Формування організаційної культури фінансових менеджерів. Проблеми формування організаційної культури муніципальної освітньої організації Проблеми організаційної культури для підприємства

У разі високої мінливості довкілля найважливішим чинником успішної адаптації є використання активного управління змінами. У такій ситуації завчасна реакція стає необхідністю, оскільки час, необхідний розробки, і, впровадження всього комплексу нововведень, виявляється більше, що відбувається розвиток змін у зовнішньому середовищі. Однак підприємство може здійснити повний комплекс внутрішніх змін до того, як зовнішні процеси встигнуть завдати фінансових втрат. Правильно спланована стратегія у цьому випадку дозволить досягти конкурентних переваг та отримати додатковий прибуток.
Формування спільного досвіду членів організації як соціальної одиниці відбувається під час вирішення двох основних проблем: проблеми зовнішньої адаптації та виживання та проблеми внутрішньої інтеграції (табл. 1.15).
Таблиця 1.15
Формування культури організації: проблеми зовнішньої
Формування та зміна культури організації відбувається, за Е. Шейном, йод впливом первинних та вторинних факторів. До "первинним відносять фактори, пов'язані з особливостями організаційної поведінки самих менеджерів та виконуваних ними обов'язків.
Побічні чинники, на думку Еге. Шейна, більшою мірою відбивають організаційні обряди- і символіку організації. Иа.формирование культури організації також впливають:
ділове середовище в цілому- та галузі зокрема;
зразки національної культури;
особистість лідера чи засновника компанії
За результатами великої кількості зібраних матеріалів у найзагальнішому вигляді можна виділити такі групи проблем зміни організаційної культури в послідовності їх виникнення.
Зіткнення традиційного і нових поглядів на організаційну проблему. Проблеми зародження та формування організаційного нововведення, боротьба ідей, переоцінка звичних форм роботи (зв'язків), раніше ефективних, але не відповідають новим вимогам на даному етапі розвитку. Зрештою, визнання існування самої проблеми та необхідності її вирішувати.
Проблеми здійснення ідеї на конкретні, рішення (проектні опрацювання, організаційно-регламентуючі документи). У цей час нерідко відбувається трансформація самої ідеї, внаслідок чого рішення, що реалізується, втрачає свій новаторський зміст або, навпаки, підвищується його значення. Перше прийнято розглядати як негативний результат доведення, а друге-як ПОЗИТИВНИЙ;
Проблема адаптації нововведення до середовища та середовища до нововведення. Вона виникає як на стадії експерименту, тобто досвідченого впровадження нововведення, так і на стадії його поширення.
У системно-організаційному плані встановленню будь-якої нового зв'язку має передувати скасування старої чи мають відбутися інші зміни у структурі усталених зв'язків. Наскільки і коли вони будуть компенсовані ефектом нововведення, залишається невідомим для керівників та виконавців на доекспериментальному етапі.
4. Проблема масовості. Ця проблема є найкритичнішою в інноваційному процесі. У результаті досягається очікувана ефективність від нововведення, дискредитувалася від імені робітників сама кампанія.
Причини, що лежать в основі зазначених проблем, полягають в організаційній непідготовленості виробничої системи, психологічної та професійної непідготовленості людей до сприйняття нововведення, повсякденного та повсюдного його застосування.
Вирішення проблем вимагає насамперед серйозного аналізу вже сформованої організаційної культури про те, щоб врахувати рівень її впливу реалізацію планів фірми, адже будь-які зміни мають відповідати внутрішнім можливостям організації. Словом, слід уникати ситуації, коли керівники усвідомлюють рівень культури своєї організації лише тоді, коли намагаються провести зміни, яких вона приймає. Виникає зіткнення двох культур: старої та нової.
Наприклад, наприкінці 80-х років з подібною проблемою зіткнулося керівництво американської компанії Boeing, яке побоювалося, що європейський аеробус наздожене Boeing в технічному відношенні і зіб'є ціни. з яких були просто не зацікавлені у змінах. Boeing поступово розлучився з подібними співробітниками, зробивши це дуже тактовно та акуратно. Джек Уелч, голова General Electric, був не такий м'який і звільнив сотні менеджерів, коли відчути опір назрілим змінам з боку організаційної культури, що склалася.
Джон Коттер в 1995 році опублікував статтю під назвою "Чому спроби змін зазнають невдачі?", в якій узагальнив свій досвід роботи більш ніж зі ста компаніями різного профілю та розміру в Америці та Європі. Він виділяє вісім типових помилок, які здійснюють керівники більшості компаній:
не створюється достатньо сильне відчуття терміновості;
не створюється досить сильна коаліція, яка керує змінами;
нестача бачення;
недостатньо сильна передача бачення співробітникам компанії;
не видаляються перешкоди нового бачення;
відсутнє систематичне планування з метою досягнення короткострокових перемог;
надто рано оголошується перемога;
зміни не укорінюються у корпоративній культурі.
У роботі російських компаній ці помилки трапляються частіше, ніж хотілося б.
Багато російських компаній вже стикаються або зіткнуться в найближчі роки з необхідністю здійснення змін. На жаль, керівники російських компаній набагато гірше озброєні знаннями з теорії змін та практичними рекомендаціями щодо їх здійснення. Це відбувається з кількох причин:
Вітчизняна теорія організаційного розвитку робить перші кроки і не має тривалої історії та традицій, що дозволяють акумулювати та аналізувати наявний досвід.
Існує дуже мало публікацій російською мовою, спеціально присвячених управлінню змінами.
3. Використання досвіду таких мультинаціональних компаній, як General Electric, AT&T та IBM, на які часто посилаються в перекладних підручниках, так само, як і пряме використання рекомендацій, заснованих на американському або західноєвропейському досвіді, дуже сумнівно через великі відмінності в ресурсах, якими має в своєму розпорядженні фірма, в макро-економічному середовищі, в якому вона працює, і в особливостях національного бізнесу. Тому часто стикаємося з ситуаціями, коли керівники російських компаній починають здійснювати процес змін, спираючись на свій попередній досвід, здоровий глузд та інтуїцію. На жаль, у переважній більшості випадків цього недостатньо для досягнення успіху.
Здійснення організаційних змін - це вищий пілотаж у роботі керівників компаній, що передбачає знання психології процесу змін, його філософії та технології, а також вивчення успішного та невдалого досвіду інших компаній. Можна порівняти здійснення організаційних змін зі сходженням на невідому вершину. Завжди існує ймовірність невдачі, але ретельна підготовка та знання помилок, зроблених іншими, підвищують ймовірність успіху.
Так за спостереженнями (рис. 1.13), дані яких були отримані на основі взаємодії приблизно з двома сотнями компаній з російським та іноземним капіталом приблизно протягом п'яти років співвідношення усвідомлено та неусвідомлено сформованої організаційної культури у російських та іноземних компаніях приблизно таке:
1) російські компанії (російський менеджмент без значного впливу з боку західних партнерів)
20% – усвідомлено сформована організаційна культура; 80% - існуюча, але практично не усвідомлена;
2) західні підприємства: 70% - усвідомлено;
Мал. 1.13. Ставлення усвідомлено та неусвідомлено сформованої організаційної культури
Таким чином, організаційна культура здебільшого формується в Російських організаціях неусвідомлено.
Проблеми формування організаційних культурних цінностей у Росії пов'язані й не так з якістю законодавства, як із відсутністю практики корпоративного управління.
У 2003 році було проведено обстеження норм та принципів організаційної поведінки та культури організацій 31 АТ із Свердловської, Пермської, Челябінської та Курганської областей, що належить до різних галузей та сфер діяльності. Загальна чисельність респондентів становила 72 чол. (38 – члени Рад директорів, 34 – члени правлінь).
Вважають важливим забезпечення відповідності діяльності корпорації законодавчим нормам – 21%, розкриття інформації – 29%. Лише 68% респондентів ствердно відповіли, що Рада директорів здійснює ефективний контроль за менеджментом.
На питання, задане топ-менеджерам обстежених структур, чи дотримується баланс інтересів між менеджментом і акціонерами, лише 11% відповіли ствердно, 54% вважають, що такий баланс має місце певною мірою, 28% - у мінімальному ступені, 7% - Відсутнє. Це свідчить, що існуюча культура організацій далека від цивілізованих і правил корпоративного поведінки.
Підтвердженням цього є слабке знання принципів та цінностей організаційної культури. Так, лише 27% членів Рад директорів та 22% членів правління мають правильне, на їхню думку, уявлення про ці принципи. Більшість респондентів (відповідно 67 і 60%) відповіли, що знають їх лише певною мірою. Насторожує те, що чимало осіб (6 та 18%), які виконують ключові функції управління в корпораціях, знайомі з принципами корпоративного управління мінімальною мірою. Через призму такого знання (точніше незнання) слід розглядати інші відповіді, що стосуються базових питань культури організації та корпоративного управління.
Ставлення до розкриття інформації компанії
У відповідях було зафіксовано неоднозначні позиції щодо важливості інформаційної прозорості (табл. 1.16).
37% опитаних вищих виконавчих керівників вважають, що культура організації має бути націлена на зростання вартості компанії як головної стратегічної мети розвитку бізнесу; 63% дотримуються більш загальної позиції – культура організації має гармонійно поєднувати і економічні, і соціальні підходи. Щоправда, порівняно з обстеженням 1999 р. з'явилися позитивні зрушення щодо керівників питання необхідності навчання працівників нормам і правилам культури організації. Якщо 1999 р. 80% респондентів висловлювалося за таке навчання, то 2002-2003 гг. – 100%. Таку одностайність можна пояснити тим, що топ-менеджери реально оцінюють рівень розвитку культури організації у своїх фірмах (22% опитаних вважають його низьким та дуже низьким, решта - середнім).
Чи приділяє найвище виконавче керівництво увагу процесу вдосконалення культури організації? Переважна кількість респондентів (81%) відповіли на це питання позитивно. На запитання: "Як ви вважаєте, чи займається керівництво підприємства формуванням культури-організації?" За висловилися лише 48% респондентів, 7% зняли відповідальність за формування цієї складової, стверджуючи, що норми корпоративної поведінки не залежать від зусиль керівництва.
Вища виконавча інструкція усвідомлює, що необхідно формувати позитивний образ компанії (96% опитаних висловилися з цього приводу ствердно). У той же час вона не виявляє такої одностайної думки про те, що корпорації повинні розвиватися на засадах соціально відповідального бізнесу (третина респондентів поставилася до цієї пропозиції негативно або не зважила на відповідь). Очевидно, формування позитивного іміджу керівники не пов'язують із вирішенням проблеми соціальної відповідальності фірми, що йде врозріз із загальносвітовими тенденціями корпоративного розвитку.
Не менш показовою є відповідь на запитання: «Чи готове керівництво розвивати корпоративну стратегію на засадах обліку високих моральних зобов'язань та соціальної відповідальності?». Переважна більшість (59%) обережно зауважила, що ця тема вимагає обговорення, 29% віднесли її рішення на довгострокову перспективу, 4% опитаних висловилися категорично проти самої постановки питання. Лише 4% готові враховувати під час розробки корпоративної стратегії принципи соціальної відповідальності. Такий спектр думок характеризує низький рівень розвитку ціннісних уявлень в організаціях та суспільстві в цілому.
Тому суто декларативними слід сприймати твердження керівників про ставлення до людини як до головного ресурсу (70%), і про їх характеристики підприємства як такі, що прагнуть зростання і змін (92%). Адже інституційне середовище в організаціях неможливо здійснювати без урахування моралі, відповідальності та інших цінностей.
Майже 80% вищих менеджерів висловилися за необхідність кодексу корпоративної поведінки для їхніх компаній як рекомендаційну норму. Водночас близько 10% членів Рад директорів та 4% членів правлінь вважають, що кодекс не потрібен взагалі. Це говорить про непідготовленість керівництва до адекватного сприйняття зростаючої ролі культури організації та норм корпоративної поведінки.
Проведені дослідження дозволяють зробити висновок про те, що необхідно враховувати процес еволюції внутрішньофірмових відносин як результат динаміки змін системи цінностей та стратегій корпоративної поведінки.
Відзначаючи шляхи реалізації змін у культурі організації можна виділити соціальні чинники та показники, що підвищують ймовірність успішного чи несприятливого результату реалізації управлінських рішень щодо культурних інновацій (табл.1.17).
Таблиця 1.17
Фактори та показники, що підвищують ймовірність успішного чи несприятливого результату культурних інновацій
Фактори Показники Вірогідність

Сприятливий результат Нсблатлр* іпньш результат Ідсолопшс-скнс фактори Якість ідеології Відомий, позитивний результат Невідомість (неютинна зміна статусу та ролі)
Кількість очікуваних благ Точно відоме, що збігається з бажанням суб'єкта Невідоме, неможливість контролювати цю кількість з боку суб'єкта Довгострокові соціальні фактори Культура Прийнятність, віра в користь інновації Огрікальне ставлення, мієпіє про руйнівність
Властивості
jimnjocTH
Фізіологія Стійка, відкрита, впевнена у собі Нестійка, негнучка, невротична чи психотична

Здорова Специфічна негативна
Навички Набутий сприятливий досвід Відсутність чи негативний досвід, непідготовленість Зовнішні фактори
I Настрій Очікування Спокійний, розслаблений або ейфоричний Пригнічений, надзбуджений, емоційно пригнічений

Відомі 1юзмоглі Небезпека, шкода, маніпуляції зі свідомістю, невідомі можливості
Бажання Загальне задоволення, особливі особисті цілі Безцільність, бажання (можливо, пригнічені) нашкодити собі або суспільству Внутрішні фактори цільового середовища Моральний клімат Приємний і естетично привабливий Холодний, безособовий
Соціальні відносини Формальні настанови Дружні, приязні відносини між співробітниками Відсутність поваги і маніпулювання особистістю, жорсткість

Ясні, зрозумілі, що сприяють довірі та успішному результату Двозначні, нечесні, що створюють почуття недовіри
Неявні вимоги Збігаються з явними елементами спілкування, підбадьорюють суперечать обіцяному, сприяють посиленню негативних параметрів У більшості сучасних наукових публікацій стверджується, що успішні компанії, здатні підтримувати прибутковість і фінансовий оборот вище норми, характеризуються тим, що задовольняють ряду. Шість із них вважаються принципово важливими. Перше полягає у існуванні солідних бар'єрів, що перешкоджають входженню сторонніх організацій у сферу діяльності таких компаній. Коли інші організації опиняються перед необхідністю долати різні перешкоди на шляху входження в бізнес, яким вже займається ваша організація (наприклад, високі витрати, спеціальна технологія або патентовані знання, що перешкоджають появі інших фірм на вашому ринку), у вас буде мало конкурентів; а можливо, й не буде зовсім. Незначна кількість суперників означає можливість більших оборотів для фірми. Другою умовою є неможливість заміни продукції. Коли інші організації не в змозі дублювати товар або послуги вашої фірми і немає інших альтернатив, наприклад, ви є єдиним постачальником, резонно очікувати, що обороти, найімовірніше, будуть підвищеними. Третя умова успіху – велика частка ринку, що дозволяє вашій фірмі успішно вкладати капітал з використанням ефекту масштабу. Найбільші гравці ринку можуть домовлятися про концесії, вдаватися до продажу зі знижкою, здійснювати вертикальну інтеграцію і навіть купувати дрібніших конкурентів, домагаючись таким чином більших оборотів. Четверте умова у слабких можливостях покупців під час укладання угод. Якщо, наприклад, покупці продукції вашої фірми потрапляють у залежність від очолюваної вами компанії через те, що вони не мають інших альтернативних джерел, зростання оборотів стане очевидним результатом такого стану речей. П'ята умова - слабкість постачальників під час укладання торгових угод. Як і за наявності четвертої умови, коли постачальники, не маючи інших альтернативних підрядників, виявляються залежними від вашої компанії, ви матимете більш високий рівень обороту фінансів. Постачальники будуть змушені пропонувати вашій фірмі кращі ціни, зручні для вас плани-графіки поставок, підвищені рівні якості та/або високопатентовані продукцію та послуги. Шоста та остання умова визначається існуванням суперництва серед ваших конкурентів. Воно сприяє відволіканню уваги від прагнення змагатися на рівних із вашою компанією. Замість того, щоб мішенню своїх колективних атак вибрати вашу фірму, суперники борються один з одним. У однаково важливим виявляється та обставина, що це жорстка конкуренція, найімовірніше, сприяє підвищенню стандартів показників діяльності промисловості, у целом. Стимули до поліпшення діяльності є продуктом жорстокої конкуренції.
Не може бути сумніву, що все перераховане відноситься до розряду бажаних особливостей, які можуть сприяти фінансовому успіху. Вони повною мірою відповідають загальноприйнятому поняттю здорового глузду. Примітно, однак, що протягом останніх двадцяти років найуспішніші фірми США не мали жодної з цих конкурентних переваг. Верхні п'ять фігурантів останніх двох десятиліть - фірми, які за оборотами фінансів у буквальному значенні слова були поза конкуренцією, - не мали жодної з так званих необхідних передумов успіху. Цими найбільш процвітаючими фірмами виявилися South-West Airlines (оборот 21775%), Wal-Mart (оборот 19807%), Tyson Foods (оборот 18118%), Circuit City (оборот 16410%) і Plenum Publishing (оборот 15689 див: J. Pfeffer, 1995).
Можна довго говорити про цікаві традиції іноземних компаній, які формувалися десятиліттями, про їхню складну організаційну культуру. Але, напевно, цікавіше знати, що відбувається в російських компаніях, компаніях з повністю російським менеджментом.
Якщо порівняти ситуацію, яка мала місце 3-4 роки тому, то тоді, говорячи про свої потреби в персоналі, керівники майже завжди обмежувалися необхідною кваліфікацією та анкетними даними. Можливо, коли йшлося про секретаря, згадували про зовнішні дані. Нині все стало по-іншому. З одного боку, тому, що став різноманітнішим ринок. З іншого боку - керівники стали розуміти, що корпоративна культура та співробітники як її виразники визначають позиціонування фірми на ринку, рівень роботи з клієнтами, імідж. Л психологічний клімат і доброзичливі стосунки дозволяють людям згуртованіше домагатися поставлених цілей для себе, а не «для дядька». Чим складніша ситуація, тим більше конкурентоспроможні компанії з сильною корпоративною культурою, з традиціями, з людьми, які готові підтримати у скрутний момент один одного і свою фірму.
Опитування співробітників різних комерційних банків, торгових та консалтингових фірм показало, що вище керівництво цих організацій бачить у корпоративному дусі джерело добробуту фірми.
На думку опитаних керівників, корпоративізм включає
себе:
Професіоналізм співробітників
Відданість і лояльність до фірми
Матеріальні та моральні стимули заохочення кваліфікованих фахівців
Співробітники сприймають корпоративізм як:
Дружні взаємини з колегами
Можливість професійного зростання
Матеріальні пільги та винагороди
Більшість опитаних вважають, що плинність кадрів – практично єдиний критерій вірності обраній корпоративній політиці. Тому для співробітників передбачено премії, пільги. Їх заохочують та постійно з чимось вітають – з підвищенням по службі, днем ​​народження чи професійним святом. Якщо свят не вистачає, то їх завжди можна вигадати (День бухгалтера, День секретаря тощо).

Будь-яка організація - це складний організм, зі своїм потенціалом, основою якого є організаційна культура компанії.

Можна сміливо сказати, що термін " організаційна культура " виник відносно недавно. Під організаційною культурою розуміють систему спільної думки та цінностей, що поділяються всіма членами організації. Організаційна культура – ​​основа життєвого потенціалу організації. Як правило, процвітаючі компанії мають високу організаційну культуру. Організаційна культура компанії тісно пов'язана із загальною культурою країни, регіону, нації, під якою розуміють сукупність духовних, виробничих та суспільних досягнень людей. Мова, мова, манера поведінки, основні цінності, стійкі норми, принципи життя і діяльності організації – усе це сукупно відбиває культуру організації та відрізняє одну організацію з іншого, і навіть істотно збільшує (чи зменшує) шанси організації конкурентоспроможність.

p align="justify"> Організаційна культура - це система загальних цінностей, правил і норм поведінки, що приймаються членами організації.

Організаційні культури, які можна назвати «сильними», часто формуються сильними лідерами, і навпаки. Проте силу організаційної культури крім чинника лідерства визначають інші чинники. Так, сильна організаційна культура характеризується тим, що базові цінності організації поділяються більшістю співробітників, відданість їм має досить «інтенсивний характер» (співробітники беззавітно вірять у ці цінності, намагаються переконати в цьому інших). Ще одна відмінність сильної організаційної культури – сталість у часі. Базові цінності такої культури дотримуються більшістю співробітників не час від часу, а регулярно.

Таким чином, можна сказати, що:

· Культура створюється та підтримується лідерами організації

· Культура в першу чергу ґрунтується на поведінці, а не на словах

· Культура може бути негативною або позитивною, але вона завжди впливає

· Організаційну культуру не можна створити за один день, для цього потрібен тривалий проміжок часу

Організаційна культура включає такі компоненти:

1) світогляд, що спрямовує дії членів організації щодо інших співробітників та її клієнтів та конкурентів;

2) культурні цінності, що домінують в організації, такі як «якість продукції» або «оцінюване лідерство», символи та міфологія;

3) норми поведінки, що відображають у заборонному, рекомендаційному або приписному вигляді домінуючі цінності;

4) Показники поведінки людей організації, що виражаються у ритуалах і церемоніях, мові, використовуваному під час спілкування, соціальній та конкретних моделях поведінки.

p align="justify"> Особливе значення в організаційній культурі відводиться іміджу її першої особи, так званого «лідера організації». Саме від першої особи компанії багато в чому залежить ухвалення важливих рішень, а також те, як буде сприйнята компанія громадськістю. Саме перших осіб люди найчастіше бачать у засобах масової інформації і саме від них отримують більшу частину інформації про функціонування організації та, отже, асоціюють із нею всю діяльність організації.

Імідж керівника - це сукупність певних якостей, які асоціюють люди з певною індивідуальністю особистості. Імідж керівника може бути позитивним, негативним та нечітким (завуальованим).

Керівник будь-якої організації, як правило, прагне створення позитивного особистого іміджу, але відомі випадки, коли індивід цілеспрямовано йде на створення негативного, скандального образу. Такий крок, як правило, властивий політичним, громадським діячам, а також представникам шоу-бізнесу, рідше він властивий керівникам комерційних структур, оскільки в даному випадку клієнт замислиться, чи варто віддавати свої гроші за товар чи послугу, вироблені компанією, керівник якої має негативний імідж.

Таким чином, негативний імідж керівника організації найчастіше посилює недовіру споживачів до продукту чи послуг комерційної організації. За інших рівних умов позитивний імідж керівника організації буде її конкурентною перевагою.

Сам собою імідж організації складається з наступних компонентів:

• персональні характеристики: фізичні, психофізіологічні особливості, характер, тип особистості;
• соціальних характеристик: статус керівника організації, який включає не лише статус, пов'язаний із офіційно обійманою посадою, але також і з походженням, особистим станом;
• особистої місії керівника: свого роду конституція, яка виражає стратегічне бачення керівника. Особиста місія керівника визначає те положення, в якому він перебуває в даний момент, і те, чого хоче досягти в майбутньому. Особиста місія керівника є важливим моментом у виробленні місії та цілей організації, а також формуванні організаційної культури;

З усього перерахованого вище напрошується певний висновок: організація культура надає великий вплив на діяльність організацій. Тут можна виділити п'ять напрямків:

1) процеси, які у організації;

2) структура організації.

3) поведінка організацій;

4) конкурентоспроможність;

5) загальна результативність діяльності організацій.

Тому через значний вплив організаційної культури проблеми її формування важливі всім категорій підприємств.

Серед представників вітчизняного бізнесу існує думка, що дозволити собі розкіш звертати увагу на розвиток організаційної культури можуть лише великі компанії в умовах стабільної економіки.

У світовій практиці розвиток організаційної культури своєї фірми є однією з основних цілей управління не менш важливою, ніж використання нових технологій, розширення ринків збуту. Досвід як іноземних, і російських процвітаючих фірм показує, що саме організаційна культура може бути опорою для виживання організації та призвести до успіху компанії.

У Росії її за останні 15 років у організаційну культуру багатьох компаній увійшли як традиційні елементи ринкової економіки (західні моделі), і елементи, сформовані під впливом радянської системи праці, перенесені в організаційну практику пострадянського простору.

Слід визнати, що у радянський, соціалістичний період на підприємствах СРСР розвинуто досить сильна організаційна культура. У разі «зрівнялівки» у праці впровадженню про «моральних стимулів до праці» у СРСР надавалося велике значення. Величезну роль так званому моральному стимулюванні грало соціалістичне змагання. Підбиття підсумків цього змагання супроводжувалося відповідним оформленням «Дошки пошани», врученням відповідних значків, перехідних прапорів та вимпелів. Мали широке розповсюдження та обряди посвяти, проводів і т. д., спроби проведення спільних свят та інших форм неформального спілкування людей з різним становищем у ієрархії підприємств.

Уся ця культура радянських соціалістичних підприємств була досить ефективна. Вона формувала у співробітників почуття спільності, гордість за приналежність до того чи іншого славетного колективу, стимулювала реалізацію їхніх сил та здібностей.

Проте існувала одна проблема. Культура підприємств радянського періоду, як і все суспільне життя в умовах СРСР, була сильно ідеологізована. Можна навіть стверджувати, що це, що пов'язані з «моральними стимулами» радянського періоду, орієнтовано, передусім, не так на формування культурної спільності цього підприємства. Головний зміст усіх цих знаково-символічних заходів та інструментів був націлений на пропаганду тоталітаристських установок на кшталт комуністичної ідеології. Завдання полягало у вихованні радянського патріотизму, а чи не патріотизму підприємства. Робота для держави як власника підприємства представлялася як головна цінність.

До елементів сучасної організаційної культури у Росії, безпосередньо, запозичених від радянської економіки, можна віднести:

1. ідеологізованість;

2.директивність (домінування цінностей та соціальних норм «згори» над цінностями та нормами, народженими «знизу»);

3. акцент на кількісних показниках на шкоду якісним;

Не лише радянська економічна культура визначила формування організаційної культури у сучасному російському бізнесі. Падіння «залізної завіси», лібералізація зовнішньоекономічної діяльності, процеси глобалізації, що посилюються, призвели до того, що ряд соціально-культурних факторів, характерних для розвинених капіталістичних країн, був імпортований в організаційну культуру російських фірм. Російські підприємці, безперечно, повинні враховувати досвід передових західних країн, досягнення їхньої культури. Але в той же час вони повинні чітко розуміти, що перенесення цієї культури на наш російський ґрунт далеко не завжди буває ефективним.

Ще одним важливим джерелом формування сучасної організаційної культури російських підприємств стали, власне, трансформаційні зміни 1990-х років. Особливістю перехідного періоду у Росії стали:

1.рынок у Росії став продуктом розпаду адміністративно-командної системи;

2.кримінальний характер: заборона для посадових осіб займатися бізнесом надала російському ринку тіньовий характер;

3. соціальне розшарування населення.

p align="justify"> Таким чином, фундаментом сучасної організаційної культури в російському бізнесі стали установки радянського періоду, цінності перехідного періоду і цінності заходу.

І все-таки, незважаючи на актуальність теми організаційної культури, та її очевидну вигідність для компаній, лише мала кількість вітчизняних підприємств серйозно розглядають це питання. Так, за даними різних дослідницьких та аналітичних агентств, лише 10-15% російських компаній займаються формуванням культури та мають у своєму складі спеціалізовані відділи.

Ось причини, через які російські організації не приділяють належної уваги організаційній культурі:

1. Багато менеджерів вищої ланки російських компаній мають невиразні уявлення про концепцію організаційної культури. Логічне пояснення цьому може бути пов'язане з тим, що викладання економічних дисциплін, що розглядають концепцію організаційної культури, у нашій країні ведеться нещодавно. Інша сторона цієї проблеми пов'язана з тим, що менеджери по-різному сприймають значення та роль організаційної культури в управлінні фірмою. Керівництво деяких компаній стає на позицію ігнорування організаційної культури.

2. Використання подвійних стандартів по відношенню до своїх працівників, клієнтів та суспільства в цілому. У першому випадку керівництво організації прагне «обдурити» своїх працівників набором словесних штампів, які не відповідають дійсності. До таких штампів можна віднести гасла наступного змісту: «Людина в центрі уваги організації», «У нашій компанії хороша та здорова культура», «Наше підприємство динамічне та ефективне». Як правило, компаніям з дійсно ефективною системою менеджменту не потрібно додатково «рекламувати» свої якості перед працівниками: працівники самі знаходяться всередині організації і часом мають більш широке уявлення про стан бізнесу, ніж керівництво.

3. Незважаючи на такі кардинальні зміни у бізнесі, наші керівники поки що не зуміли подолати страх делегування повноважень.

Таким чином, існують очевидні проблеми в організаційній культурі підприємств і служба управління персоналом може допомогти їх вирішити.

Як було зазначено, організаційна культура визначає те, як думають, діють і поводяться всередині організації. Ті, хто поводяться «належним» чином, зможуть влитися в колектив і досягнуть успіхів.

Щоб впливати на організаційну культуру та допомогти у її підтримці, відділ людських ресурсів повинен об'єднатися з керівництвом компанії, щоб визначити, що є «належним», «належним», «відповідним» для цієї організації, зважаючи на те, як люди думають і ведуть себе.

Кінцева мета полягає в тому, щоб підвищити ефективність діяльності не лише організації загалом, а й кожного працівника зокрема. Відділ людських ресурсів повинен допомогти керівникам зрозуміти, що якщо сильні та слабкі сторони культури не будуть прийняті до уваги спочатку, то на шляху до досягнення організаційних цілей виникне безліч перепон.

Так само проблемою є те, що вище керівництво не має точного уявлення про організаційну культуру. Оскільки вони рідко перебувають на передової лінії, керівники вірять, що культура існує у всій організації як така. Однак, здебільшого, це далеко не так. Саме тут відділ людських ресурсів може надавати неоціненну допомогу, взявши він турботи з підтримки організаційної культури.

У своєму запасі служба управління персоналом має безліч необхідних важелів впливу на створення, підтримки та зміни організаційної культури компанії. Виклик полягає в тому, щоб правильно вибрати, де, як і коли їх застосовувати.

Система оплати праці.Компенсації та нагороди є одним із найпотужніших механізмів відділу управління персоналом, який відділ може використовувати як мотивацію працівників. Це дуже просто – ті працівники, які поводяться належним чином, мають бути нагороджені.

Але потрібно бути акуратними, формуючи таку систему винагород: щоб ефективно впливати на культуру, необхідно винагороджувати не лише за результатами роботи (як зазвичай це і відбувається), але також з огляду на поведінкові очікування.

Наприклад, в організації співробітники нагороджувалися кількістю угод, які вони уклали. Однак усередині цієї компанії склалася нездорова атмосфера, де працівники суперничали один з одним, повністю була відсутня командна робота, а так само порушувалася політика компанії, у спробах стати краще за інших. Це демонструє негативну поведінку, протилежну бажаній організаційній культурі, проте засновану на розробленій системі винагороди.

Відбір та підбір.При пошуку співробітників, відділу людських ресурсів варто враховувати не тільки вміння та навички кандидатів (які, безсумнівно, важливі), а також наскільки цей кандидат зможе вписатися в організаційну культуру компанії. Відділ людських ресурсів має чудово знати культуру своєї компанії та під час співбесід, ставити питання на виявлення того, а чи зможе кандидат стати частиною цієї культури.

Навчання.Можуть бути розроблені спеціальні програми підготовки персоналу, які демонструватимуть бажану поведінку у цій організаційній культурі. Тим співробітникам, які успішно проявляють себе, необхідно надавати можливості кар'єрного та професійного зростання з більшою відповідальністю, щоб вони на своєму прикладі демонстрували новачкам, як слід поводитися.

На закінчення хочеться додати, що формуючи організаційну культуру, слід чітко розуміти, що нею неможливо керувати безпосередньо. Можна лише створити умови, у яких вона розвиватиметься. Очевидно, що культура поведінки людини високою мірою залежить від типу особистості, так само як організаційна культура залежить від типу компанії, вона в тій же мірі специфічна, як особлива фірма та її персонал.

p align="justify"> Індивідуальність організаційної культури стосується таких питань, як спеціалізація фірми, особистість її керівника, індивідуальні особливості кожного співробітника, стиль керівництва та управління (авторитарний, консультативний, партнерський, демократичний), процеси прийняття рішень, поширення та обмін інформацією, характер контактів між персоналом.

Список літератури

1. Андріанов В.В. Корпоративна культура – ​​найважливіший інструмент ділового адміністрування // Сучасні технології. – 2009. – № 4.

2. Большаков А.С. Менеджмент: Навчальний посібник. – СПб: Пітер, 2007.

3. Кроль, Л.М. Управлінська культура організацій [Текст]: навч. посібник/Л.М. Кроль. – М.: Незалежна фірма, 2004. – 400с.

Санкт-Петербург «Гуманістика»

A. N. Asaul, М. A. Asaul, P. J. Erofeev, М. P. Erofeev

Saint-Petersburg «Numanistica» 2006

МІЖНАРОДНА АКАДЕМІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ІНСТИТУТ ПРОБЛЕМ

ЕКОНОМІЧНОГО ВІДРОДЖЕННЯ

А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Єрофєєв, М. П. Єрофєєв

КУЛЬТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ: ПРОБЛЕМИ ФОРМУВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ

Санкт-Петербург «Гуманістика»

УДК 17.022.1(075.8) ББК 87.75.я 73

Асаул, А. Н. Культура організації: проблеми формування та управління / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Єрофєєв, М. П. Єрофєєв – СПб.: Гуманістика, 2006.

У цій книзі автори розглядають культуру організації як складову тих ресурсів, які будь-яка компанія використовує до створення вартості. Показано вітчизняний та зарубіжний досвід формування культури організації. Дано аналіз основних напрямів раціоналізації та підвищення ефективності бізнес-процесів у підприємницькій діяльності. Запропоновано методичні рекомендації щодо проектування культури організації, а також методику оцінки рівня організаційної культури. Розглядаються принципи репутаційного аудиту та творчого менеджменту, корпоративної поведінки та управління конфліктами.

Видання є не лише викладом індивідуальних наукових уявлень та висновків авторів, а й узагальненням теоретичних поглядів та практичного досвіду вчених та практиків, у зв'язку з чим книга буде корисна широкому колу читачів, які цікавляться проблемами організаційної культури.

Книга призначена для вчених-економістів, аспірантів, а також широкого кола читачів, які цікавляться проблемами організаційної культури.

Видання здійснюється за підтримки Інституту проблем економічного відродження та редакції журналу «Економічне відродження Росії»

ISBN 5-86050-278-8

Серія книг видається за редакції журналу «Економічне відродження Росії» Керівник проекту - головний редактор журналу, Заслужений будівельник РФ, д-р екон. наук, професор А. Н. Асаул

Рецензенти:

А. Н. Дегтярьов, д-р екон. наук, професор, Заслужений діяч науки Республіки Башкортостан (Уфимська державна академія економіки та сервісу)

М. М. Омаров, д-р екон. наук, професор (Новгородський державний університет ім. Яр. Мудрого)

© А. Н. Асаул, M. A. Aсаул,

П. Ю. Єрофєєв, М. П. Єрофєєв, 2006 © «Гуманістика», 2006

ЕТИКА БІЗНЕСУ ТА КУЛЬТУРА ОРГАНІЗАЦІЙ

ЕФЕКТИВНА КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА ЯК ФАКТОР УСПІХУ КОМПАНІЇ

КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА ЯК МЕТОД ТА ІНСТРУМЕНТ КОНТЕКСТНОГО УПРАВЛІННЯ

СПІВРОБІТНИКИ КОМПАНІЇ - НОСІЇ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ

ВСТУП

На сучасному етапі актуальність дослідження культури організації зростає з посиленням конкуренції, зі зміщенням акцентів конкурентної боротьби з технологій на інтелект, злиттям та поглинанням одних компаній іншими, прагненням розвитку нових сфер бізнесу, з глобалізацією економіки та формуванням єдиного економічного простору. Складність методичної оцінки, багатодисциплінарність, її унікальна інтерактивна сутність створюють певні проблеми щодо культури організації. З практичної погляду культура організації є «душою» компанії, дає можливість грамотно та ефективно управляти організацією, є новим напрямом, мало вивченим у Росії. На зміну таким загальновизнаним цінностям, як дисципліна, послух, ієрархія, влада, приходять інші: участь, самовизначення, колективність, розкриття особистості, творчість, інтелектуальний капітал. Найшвидше піднімаються та розвиваються компанії, колектив яких має добре розвинену культуру.

Головний задум книги - акумулювання наукових уявлень про найбільш ймовірні напрями розвитку культури організації, а також розробка методичних положень та прикладних результатів, спрямованих на формування культури організації, її діагностику та управління як корпоративною культурою, так і її змінами.

У книзі використовуються терміни «культура організації», «організаційна культура», «корпоративна культура». Існують десятки визначень цих понять. Їхній аналіз показує, що за кожним із них стоїть своя феноменологія, досліджувати яку автори не ставили своїм завданням.

Термін «культура організації» включає поняття «організаційна культура» і «корпоративна культура» і виконує системоутворюючі функції, спрямовані на підвищення ефективності управління та діяльності людини на кожному робочому місці та компанії в цілому, а також зростання показників кінцевих результатів її діяльності.

Основною метою формування та управління культурою організації є розкриття людського потенціалу та його організаційних можливостей.

Оскільки талановиті люди як інтелектуальний ресурс виступають складовою ресурсів, що використовуються компанією, а ресурсами треба керувати, автори книги пропонують своє бачення управління творчим колективом і талановитими людьми.

Етика 1

ЕТИКА БІЗНЕСУ І КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА

1.1. Етика бізнесу та господарська культура

«…Етика має поширитись на всіх і на все. Етика має бути у всьому, хоч би що відбувалося в компанії. Вона має постійно служити керівництвом до дії. Ви не можете бути трохи етичним чи етичним тоді, коли вам це на руку. Етика абсолютна.

В епоху емоційних уподобань та достатку етика - потужна конкурентна зброя. Вона може стати джерелом диференціації, оскільки вкрай рідко ця сфера повністю захоплена конкурентами».

Нордстрем К., Ріддерстрале Й. Бізнес у стилі фанк

- Система норм моральної поведінки та обов'язків людей по відношенню один до одного та суспільству в цілому.

Етика ділових відносин - це система універсальних та специфічних моральних вимог та норм поведінки, що реалізуються у професійній діяльності. До неї входять:

етична оцінка внутрішньої та зовнішньої політики організації; моральні засади членів організації; моральний клімат у створенні; норми ділового этикета.

У кожній компанії є певна система загальновизнаних моральних процедур (норм, цінностей, знань), обов'язкових всім працівників. Ядро корпоративної етики формується засновниками організації та безпосередньо пов'язане з їх життєвим досвідом та світоглядом. Репутація та авторитет керівника, ефективність його роботи сприймаються підлеглими як даність, і вони тією чи іншою мірою починають наслідувати його. Будь-яка людина, яка вирішила стати підприємцем, тобто розпочати свою справу, увійти у світ бізнесу, вже тільки тому є неординарною особистістю. І якості цієї особистості починають реалізовуватися, проектуватися на організацію, яку він створює. Саме в людській взаємодії формуються корпоративні етичні цінності.

Етичні принципи ведення бізнесу2 розроблені організацією «Круглий стіл світового бізнесу». Цю структуру заснували 1986 року бізнесмени зі США, Європи та Японії. «Круглий стіл» створив склепіння правил на основі ідеології японських корпорацій (для позначення цієї ідеології прийнято термін «кесів» - у буквальному перекладі «жити і працювати разом»).

Принцип 1. Компанії несуть зобов'язання як перед власниками акцій, а й усіма тими, хто безпосередньо чи опосередковано бере участь у бізнесі. Цінність бізнесу для суспільства полягає в тому, що він забезпечує матеріальне благо-

1 Аристотель визначав поняття «етика» як «чесноти чи гідності, що виявляються в поведінці людини» і вважав, що етика «допомагає пізнати, що слід робити і чого слід утримуватися».

2 За матеріалами агентства Washington ProFile (США).

стан та зайнятість населення, а також надає якісні товари та послуги для споживачів за прийнятними цінами. Підприємства покликані зіграти певну роль поліпшенні життєвих умов своїх клієнтів, співробітників, партнерів, інвесторів, виділяючи їм частку того стану, що вони створили спільними зусиллями. Постачальники та конкуренти теж мають право розраховувати на те, щоб з ними поводилися чесно і справедливо. Як свідомі члени суспільства бізнесмени несуть частку відповідальності за те, як регіони, країни і весь світ виглядатиму в майбутньому.

Принцип 2. Компанії повинні робити свій внесок у соціальний прогрес країн, в яких вони діють, забезпечуючи ефективну виробничу діяльність та допомагаючи підвищувати добробут мешканців цих країн. Компанії повинні сприяти економічному та соціальному розвитку шляхом розумного використання ресурсів, вільної та чесної конкуренції та вдосконалення технології, методів виробництва тощо. буд. Бізнес має позитивно впливати на освіту, права людини та загальне оздоровлення тих країн, у яких вона діє.

Принцип 3. Комерційна таємниця має право на існування, проте бізнесмен повинен розуміти, що щирість, доброзичливість, чесність, уміння тримати слово та відкритість не лише сприяють зміцненню репутації та стабільності, а й забезпечують чіткість та ефективність угод, особливо на міжнародному рівні.

Принцип 4. Щоб уникнути тертя і забезпечення вільної торгівлі, а також для створення рівних можливостей для конкуренції, справедливого ставлення до всіх учасників бізнесу бізнесмен повинен поважати закони. Крім того, він повинен визнавати, що деякі дії, навіть якщо вони є законними, можуть мати небажані наслідки.

Принцип 5. Компанії повинні об'єднати зусилля щодо забезпечення прогресивної та законної лібералізації торгівлі, а також послаблення місцевих обмежень, що гальмують торгівлю загалом, та поважати при цьому політичні цілі кожної країни.

Принцип 6. Компанії повинні захищати та по можливості покращувати стан навколишнього середовища, запобігати недбайливому використанню природних ресурсів.

Принцип 7. Компанії не повинні брати участь у діях, що потурають хабарництву, відмиванню грошей чи інших дій, пов'язаних із корупцією. Неприпустимою є торгівля зброєю або іншими матеріалами для ведення терористичної діяльності, наркотиками, а також участь в інших видах організованої злочинності.

Етика національного господарювання формується спільними зусиллями у сфері держави, ділових кіл, профспілкового, громадянського суспільства та церкви1.

1 VII Всесвітній російський народний собор на тему «Віра і праця: духовно-культурні традиції та економічне майбутнє Росії», що проходив у 2002 р., у підсумковому документі

Соборне слово - заявив про те, що розробка етики національного господарювання, заснованої на православних цінностях, є найважливішим завданням для сучасної Росії.

Культура - це сукупність виробничих, суспільних і духовних потреб людей або високий рівень чогось, високий розвиток, уміння1. Існує ще безліч визначень, проте всі вони зводяться до того, що культура - це поняття, що інтегрує різні аспекти життя, діяльності, поведінки людей, їх об'єднань, суспільства на певному історичному етапі свого розвитку.

Будь-яка культура, у тому числі і корпоративна (організаційна), містить два основні аспекти: цінності та процедури. Цінності - це етичні ідеали, якості, що є найвищими моральними категоріями. Процедура - це офіційно зафіксовані та неписані правила поведінки, що ґрунтуються на зазначених цінностях.

В даний час використовуються терміни "культура підприємництва", "культура підприємства (фірми)", "господарська культура", "корпоративна культура", "організаційна культура". Все це ідентичні поняття, під якими розуміється духовне життя людей у ​​підприємницькому середовищі, в організації, їхній ідейний моральний стан, відчуття, мислення та дії2.

Господарська культура – ​​це своєрідна проекція економіки на сферу культури; Правильне також зворотне твердження, за яким вона є проекцією культури на сферу економіки. Іншими словами, культурна компонента економічної діяльності (господарська культура) невіддільна від самої цієї діяльності, є її необхідною передумовою та здатна активно впливати на неї, посилюючи чи уповільнюючи розвиток економіки. Так само можна стверджувати, що економічна складова культури (господарська культура) впливає на все культурне середовище даного суспільства (включаючи науку, мистецтво, релігію), причому прямо, безпосередньо відбивається на тих сферах культури, які найбільш тісно пов'язані з господарською (такими є правова та політична культура).

По відношенню до господарської діяльності культурне середовище поділяється на зовнішнє та внутрішнє.

Зовнішнє культурне середовищеє складовою макросередовища, яка впливає поведінка суб'єктів господарську діяльність.

Внутрішнє культурне середовищевідноситься до мікросередовища суб'єкта господарської діяльності та має відношення як до самої фірми, так і до партнерів, з якими вона взаємодіє.

Склад культурного середовища характеризується сукупністю факторів, до яких належать політику, технологію, освіту, мистецтво, цінності та відносини, релігію, мову, правознавство, соціальний статус (рис. 1.1).

1 Ожегов С.І. Словник російської.

2 Анікєєва Н.П. Вчителю про психологічний клімат у колективі.-М.: Просвітництво, 1983. - 235с.

Рисунок 1.1 - Склад культурного середовища

Політика є всім відомою категорією, проте не всі керівники враховують можливості цього культурного чинника в організації. Вивчення політики може допомогти зрозуміти потенціал суспільного внеску тієї чи іншої країни у діловий клімат фірми. Стабільність політичного клімату, характеристики угруповань, партій, які підтримують зарубіжний бізнес чи перешкоджають йому, ступінь впливу кожної з цих угруповань - це чинники, які дозволяють оцінити рівень підприємницького ризику політично.

Технологія - це область точних понять, методів, вимірів та знань. Вивчення технічного рівня середовища підприємництва може дати інформацію про рівень розвитку та потенціал ринку, про ступінь розвиненості його інфраструктури, про те, який ступінь урбанізації та розвитку «промислових цінностей», а також виявити ставлення до науки та нововведень, встановити науковий потенціал, можливості проведення наукових досліджень.

Освіта та мистецтво, їх рівень та профіль рідко враховуються в організації. Порівняльний аналіз цих факторів культури може допомогти при вивченні грамотності та її впливу на технічне та професійне навчання, а також на ефективність ринкових зв'язків та економічних відносин. Крім того, освітній рівень формує ставлення до цінностей, що доцільно враховувати при формуванні та розвитку господарської діяльності.

Релігія дуже впливає на економічну діяльність. Усі основні релігії – буддизм, іслам, християнство та ін. – мають кілька різновидів, конфесій (наприклад, католицизм та протестантство у християнстві). Своєрідний погляд на світ і справжні цінності, відправлення релігійних обрядів можуть стимулювати чи перешкоджати прагненням змін, використанню нових методів у підприємництві. Для успішного здійснення економічної діяльності необхідно враховувати розвиненість, роль та особливості релігії у кожній країні, де планується організація бізнесу.

На формування організаційної культури, її змісту та окремих параметрів впливає ряд факторів зовнішнього та внутрішнього оточення, але на всіх стадіях розвитку організації особиста культура її керівника багато в чому визначають культуру організації. Особливо сильним такий вплив буває у тому випадку, якщо організація знаходиться на стадії становлення, а її керівник має визначні особистісні та професійні здібності. Зовнішнє середовище значно впливає на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в тому самому оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша – це зовнішня адаптація. Процес зовнішньої адаптації та виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку та її пристосуванням до зовнішнього оточення, що постійно змінюється. Це процес досягнення організацією своїх цілей та взаємодії з представниками зовнішнього середовища. У цьому процесі вирішуються питання, що стосуються виконуваних завдань, методів їх вирішення. Друга проблема – це внутрішня інтеграція. p align="justify"> Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний з встановленням і підтриманням ефективних відносин по роботі між членами організації. Це процес знаходження способів спільної роботи та співіснування в організації. Процес внутрішньої інтеграції часто починається зі встановлення специфіки у визначенні себе, що стосується як окремих груп, і до всього колективу організації. Нерідко це призводить до диференціації організації.

Проблеми зовнішньої адаптації та виживання:

• 1. Місія та стратегія. Визначення місії організації та її головних завдань; вибір стратегії на виконання цієї місії.
• 2. Цілі.встановлення специфічних цілей; досягнення згоди щодо цілей.
• 3. Засоби.Методи, що використовуються для досягнення цілей; досягнення згоди з використовуваних методів; рішення щодо організаційної структури, систем стимулювання та підпорядкованості.
• 4. Контроль.Встановлення критеріїв вимірювання досягнутих індивідом та групами результатів; створення інформаційної системи.
• 5. Корекція.Типи дій, необхідних щодо індивідів та груп, які не виконали завдання.

Проблеми внутрішньої інтеграції:

• 1. Загальна мова та концептуальні категорії.вибір методів комунікації; визначення значення мови та концепцій.
• 2. Межі груп та критерії входження та виходу.Встановлення критеріїв членства в організації та її групах.
• 3. Влада та статус.Встановлення правил щодо придбання, підтримки та втрати влади; визначення та розподіл статусів в організації.
• 4. Особистісні стосунки.встановлення правил про рівень і характер соціальних відносин в організації між статтю та віком; визначення допустимого рівня відкритості на роботі
• 5. Нагородження та покарання.Визначення бажаної та небажаної поведінки.
• 6. Ідеологія та релігія.Визначення значення речей, що не піддаються поясненню та непідвладних контролю з боку організації; віра як зняття стресу.

У будь-якій організації її працівники схильні брати участь у наступних процесах:

• - виділяти із зовнішнього оточення важливе та неважливе для організації;
• - розробляти шляхи та способи вимірювання досягнутих результатів;
• - Знаходити пояснення успіху і невдачі у досягненні цілей.

Слід враховувати, що з підприємств туристичної промисловості, особливо готельних комплексів, людські ресурси є основою всієї діяльності. Тому головним завданням у процесі формування організаційної культури готелю є створення єдиної згуртованої команди, яка буде здатна ефективно, швидко та доброзичливо обслуговувати як своїх клієнтів, так і своїх співробітників.

Як невід'ємна частина готельного продукту, персонал, на мій погляд, повинен дуже чітко уявляти собі, з якими аспектами готельного бізнесу йому доведеться зіткнутися в роботі і які з його колег можуть допомогти йому вирішити ті чи інші проблеми, які виникають при спілкуванні з клієнтом. Для цього кадрова служба повинна розробити таку організаційну культуру, яка максимально сприятиме поліпшенню комунікацій між тими чи іншими службами готелю та інформованості персоналу про особливості роботи готельних служб та зміни, що відбуваються в них.

Однією з характерних рис готельної послуги є її невловимість. Її не можна спробувати навпомацки, побачити чи почути до моменту безпосереднього надання. Щоб дати потенційному клієнту деяку гарантію якості послуги, необхідно показати йому щось відчутне, матеріальне. Відповідно, слід приділяти підвищену увагу таким методам формування організаційної культури, як застосування корпоративної символіки, гасел та декларацій керівництва, створення іміджу персоналу та всього готельного комплексу.

Необхідно також створювати умови для заохочення хорошої роботи з клієнтом, приділяти увагу так званому «внутрішньокорпоративному маркетингу». Відповідно, при розробці концепції організаційної культури готелю слід віддавати перевагу формуванню у персоналу таких цінностей, як пріоритет інтересів клієнта, згуртованість, взаємовиручка та почуття приналежності до однієї компанії.

Ще однією специфічною характеристикою готельної послуги є невіддільність джерела та об'єкта послуги. У більшості ситуацій надання готельних послуг потребує присутності і того, хто надає, і того, кому вони надаються. Тому службовці - це частина товару, що продається. Номер у готелі може бути оформлений та оснащений чудово, але непрофесійна або навіть груба поведінка покоївки знизить загальне враження клієнта від готелю, і швидше за все його оцінка буде негативною. Отже, керівництво готелю має стежити як за станом своїх матеріальних ресурсів, а й за станом ресурсів людських. Для цього необхідне проведення періодичних інспекцій та атестації.

Використання такого методу формування організаційної культури як реакція керівництва на поведінку працівників у критичній ситуації може бути ефективним засобом усунення негативного впливу на задоволення потреб клієнта такої характеристики готельної послуги, як непостійність якості. Крім того, слід приділяти увагу програмам навчання та розвитку персоналу, які виховують у працівників почуття гордості за свій готель та задоволеність роботою.

Відсутність організаційної культури в тому чи іншому готелі означає, що між співробітниками та керівництвом готелю, а також між його рядовими працівниками немає взаєморозуміння. У такому готелі панує атмосфера недовіри та підозрілості, взаємодопомога виключається, оскільки основним девізом підприємства стає примітивне гасло «Кожен сам за себе». Увага персоналу більше зайнята інтригами, ніж обслуговуванням клієнтів, які стають заручниками внутрішніх розбирань колективу. Неважко припустити, що на насиченому ринку готельних послуг таке підприємство буде життєздатним. На російському готельному ринку ще залишаються організації, які нехтують створенням здорового виробничого клімату. Керівництво таких готелів робить ставку лише з технічної сторони процесу обслуговування. Чому це стає можливим, показали спеціальні дослідження, проведені фахівцями асоціації «Університет готельного, туристичного та ресторанного бізнесу», за результатами яких, зокрема, було зроблено такі висновки:

однією з причин недостатньої уваги директорів готельних підприємств до кадрових питань є психологічний бар'єр між керівниками та виконавцями, що створює ситуацію взаємного нерозуміння та недовіри;

надмірна спеціалізація ускладнює організаційну структуру готелів, призводячи до дроблення єдиного механізму на численні ізольовані друг від друга служби, у яких часто створюється і культивується власна субкультура, заснована на почутті хибної переваги одного підрозділи з іншого;

відсутність стимулів для професійного зростання знижують інтерес персоналу, зайнятого нижчих рівнях обслуговування клієнтів, до підвищення продуктивність праці.

Ці висновки наводять на певні міркування, оскільки, як свідчать дослідження, альтернативи організаційної культури немає. Персонал готелю повинен бачити за кожною своєю дією певний – негативний чи позитивний – внесок у загальний фінансовий результат готельної діяльності.

Діалог з клієнтом - єдиний шлях до спільної мети, якою є організації відпочинку, найбільш відповідного бажання і можливостей конкретного покупця.

Таким чином, надання готельних послуг - це особливий вид бізнесу, що має досить специфічні характеристики, які можуть стати як фактором зростання конкурентоспроможності підприємства, так і причиною його провалу. Одним із факторів успішного використання вищезазначених характеристик може стати формування та розвиток у готельному комплексі такої організаційної культури, яка сприятиме як покращенню якості послуг, що надаються, так і зростанню задоволеності персоналу своєю роботою

У складі основних напрямів підвищення якості стратегічного управління фінансовою діяльністю підприємства, важливе місце належить формуванню, підтримці та розвитку організаційної культури фінансових менеджерів. Організаційна культура (корпоративна культура, культура підприємства) являє собою систему загальних для всіх співробітників найбільш важливих норм і цінностей у їхньому органічному взаємозв'язку, що визначають орієнтири їхньої поведінки та дій, що забезпечують їх цільову внутрішню інтеграцію та ефективну адаптацію до змін факторів зовнішнього середовища. Виділення організаційної культури у самостійний об'єкт управління підприємством належить до 80-х років ХХ століття і пов'язані з спробами американських і європейських економістів пояснити і використати успішний досвід розвитку японських корпорацій. Початкові дослідження організаційної культури як самостійного об'єкта управління торкалися переважно питань колективної організації праці та мотивації працівників у взаємозв'язку з організаційною структурою підприємства. З позицій стратегічного менеджменту питання організаційної культури почали розглядатися значно пізніше. Сучасна концепція організаційної культури, що розглядається у світлі парадигми стратегічного менеджменту, трактує її як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі функціональні служби підприємства та окремих його співробітників на спільні цілі, мобілізувати ініціативу персоналу на пошук найефективніших шляхів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі. На думку багатьох вітчизняних та зарубіжних експертів, формування організаційної культури дає не менший ефект стратегічного розвитку підприємства, ніж наявність дієвої організаційної структури управління. Цей ефект проявляється у забезпеченні необхідних умов реалізації стратегії підприємства та формування його конкурентних переваг, швидшому подоланні кризових ситуацій розвитку. Отже, організаційна культура сприймається як найважливіший самостійний стратегічний ресурс підприємства. Важливим аспектом сучасної концепції організаційної культури і те, що може формуватися для підприємства у підрозділі низку приватних культур чи субкультур. В рамках одного підприємства організаційні субкультури можуть бути побудовані за функціональною, регіональною, ієрархічною та іншими ознаками. Однією з таких субкультур може бути фінансова організаційна субкультура, що відбиває специфіку управління фінансовою діяльністю підприємства. p align="justify"> Під фінансовою організаційною субкультурою слід розуміти сукупність загальних для всіх фінансових служб і фінансових менеджерів норм і цінностей, що визначають орієнтири їх поведінки та дій з урахуванням специфіки фінансового розвитку підприємства, інтегрованих у загальну систему його організаційної культури. Фінансова організаційна субкультура може формуватися в тому ж вимірі, що і культура підприємства в цілому (відбиваючи лише специфіку його фінансової діяльності) або створювати більш поглиблений її рівень, що враховує характерні особливості персоналу фінансових його служб (рівень кваліфікації, характер освіти, вік тощо) .). У другому випадку важливо забезпечувати узгодженість (неконфліктність) основних елементів фінансової організаційної субкультури з основною організаційною культурою для того, щоб не допускати формування «контркультури» в рамках підприємства з усіма її негативними наслідками для стратегічного розвитку. Роль фінансової організаційної субкультури у забезпеченні ефективного стратегічного розвитку фінансової діяльності підприємства проявляється в наступному: 1. Фінансова організаційна субкультура активно впливає на стиль мислення фінансових менеджерів, аналітичне бачення ними фінансового середовища та форми забезпечення майбутнього фінансового розвитку підприємства, а відповідно на формування реальних стратегічних фінансових цілей та ефективних шляхів їх досягнення. 2. Загальна відданість фінансових менеджерів єдиній системі норм і цінностей, що становлять основу фінансової організаційної субкультури та кореспондують з метою фінансового розвитку підприємства, мінімізує внутрішній опір стратегічним змінам фінансової діяльності та створює сприятливі умови для злагоджених дій щодо реалізації фінансової діяльності. 3. Закладена у фінансовій організаційній субкультурі спрямованість фінансових менеджерів на новаторство та гнучкість управління створює передумови для ефективного впровадження інноваційних фінансових технологій та інструментів, забезпечуючи підприємству у процесі стратегічного розвитку додаткові конкурентні переваги щодо фінансових їх елементів. 4. Ключовою фігурою у формованій фінансовій організаційній субкультурі є фінансовий менеджер. Система елементів цієї субкультури, прийнятої на підприємстві, вносить визначеність в умови їхнього перспективного професійного зростання, соціальну захищеність, усвідомлення свого місця в колективі, що дозволяє формувати стійкий кадровий потенціал окремих фінансових служб. У свою чергу, стійкість персоналу фінансових служб підприємства одна із найважливіших умов ефективної реалізації його фінансової стратегії. Формування фінансової організаційної субкультури, що забезпечує ефективний фінансовий розвиток підприємства у стратегічній перспективі, базується на певних засадах. Система основних із цих принципів наведена на рис. 18.8.

Малюнок 18.8. Система основних засад формування фінансової організаційної субкультури. 1. Чіткість уявлень фінансових менеджерів про роль фінансових служб у реалізації місії підприємства. Фінансова організаційна субкультура повинна формувати комплексне уявлення фінансових менеджерів про призначення даного підприємства, його корпоративні цілі, характер продукції та її роль у задоволенні суспільних потреб та інших параметрах, що відображаються місією підприємства та забезпечуються його ефективною фінансовою діяльністю. 2. Інтегрованість фінансової організаційної субкультури з основною організаційною культурою за найважливішими елементами. Параметри фінансової організаційної субкультури, що формуються за найважливішими елементами, не повинні суперечити параметрам цих елементів основної організаційної культури. Наявність таких протиріч може спричинити неузгодженість дій менеджерів різних функціональних служб підприємства у досягненні загальних корпоративних цілей, погіршення психологічного клімату для підприємства. 3. Підпорядкованість формування фінансової організаційної субкультури основним цілям стратегічного фінансового розвитку підприємства. p align="justify"> Система параметрів фінансової організаційної субкультури перш за все повинна бути орієнтована на реалізацію головної мети стратегічного фінансового розвитку підприємства - постійного зростання його ринкової вартості. Крім того, формування фінансової організаційної субкультури має враховувати й основні стратегічні фінансові цілі, які забезпечують окремі фінансові служби та фінансові менеджери підприємства. 4. Пріоритетність розробки фінансової філософії підприємства як основи формування інших елементів фінансової організаційної субкультури. Базовим елементом формування фінансової організаційної субкультури, що визначає вибір основного її типу та спрямованість параметрів окремих її елементів, є фінансова філософія підприємства. Тому розробка та формулювання фінансової філософії підприємства є обов'язковою попередньою умовою формування всіх елементів фінансової організаційної субкультури. 5. Історична спадкоємність і цінностей, визначальних орієнтири корпоративного поведінки фінансових менеджерів. Культура підприємства в цілому та його фінансова субкультура складаються протягом тривалого періоду, пов'язаного з усіма його життєвими циклами. Ця історичність формування різних і цінностей, визначальна орієнтири корпоративного поведінки фінансових менеджерів, має враховуватися у процесі проектування бажаних параметрів фінансової організаційної субкультури. 6. Поступовість трансформації елементів фінансової організаційної субкультури. Кардинальна зміна окремих параметрів фінансової організаційної субкультури в короткому стратегічному періоді є дуже важкою задачею. Тому процес формування високої фінансової організаційної субкультури зазвичай досить тривалий і значною мірою залежить від використовуваних механізмів матеріального, нематеріального та виховного на фінансових менеджерів. 7. Заперечення форм насильницького на фінансових менеджерів з метою досягнення бажаних параметрів фінансової організаційної субкультури. Досвід показує, що не можна насильно садити фінансову організаційну субкультуру (як і корпоративну культуру в цілому), якщо її кінцеві цілі та параметри не підтримуються основним складом фінансових менеджерів. Такий насильницький вплив може призвести до різкого посилення опору стратегічним змінам і сформувати на підприємстві осередки контркультури, що негативно позначаються на реалізації його фінансової стратегії. 8. Комплексність впливу фінансової організаційної субкультури на ефективність фінансового розвитку підприємства. Така оцінка має мати системний характер, який передбачає комплексний облік як прямого, а й непрямого ефекту реалізації сформованої фінансової організаційної субкультури. Формування фінансової організаційної субкультури здійснюється за такими основними етапами (рис. 18.9).

Малюнок. 18.9. Послідовність процесу формування фінансової організаційної субкультури. 1. Діагностика фінансової організаційної субкультури, що склалася. Така діагностика проводиться силами самого фінансового апарату або експертами-фахівцями, що залучаються, на основі спеціально розроблюваної анкети. Відомі американські фахівці в галузі діагностики та формування організаційної культури – К. Камертон та Р. Куїнн – рекомендують здійснювати її за наступними шістьма блоками: Найважливіші характеристики. Загальний стиль лідерства. Управління найманими працівниками. Сполучна сутність системи. Стратегічні цілі. Критерії успіху. Кожен із шести блоків, що включаються в анкету, передбачає чотири альтернативи відповідей, що оцінюються в сукупності за 100-бальною системою. З такого принципового підходу в табл. 18.1 наведено розроблену автором приблизну форму оцінки фінансової організаційної субкультури, що склалася, у процесі її діагностики. Таблиця 18.1 Приблизна форма оцінки фінансової організаційної субкультури, що склалася, в процесі її діагностики (на основі базових принципів К. Камертона-Р. Куїна)

За результатами діагностики визначаються сильні і слабкі сторони фінансової організаційної субкультури, що склалася. 2. Дослідження факторів, що визначають формування фінансової організаційної субкультури. Сучасна теорія організаційної культури виділяє основні (первинні) та допоміжні (вторинні) фактори її формування. Такий поділ факторів рекомендується здійснювати і для формування фінансової організаційної субкультури. До основних чинників формування фінансової організаційної субкультури можна віднести: Рівень загальної корпоративної культури. Основні цілі фінансової стратегії підприємства за першими трьома домінантними напрямами його розвитку. Фінансова філософія підприємства. Організаційна структура управління фінансовою діяльністю. Чисельність фінансових менеджерів. Рівень освіти фінансових менеджерів. До допоміжних факторів формування фінансової організаційної субкультури можуть бути віднесені: Розмір підприємства. Організаційно-правова діяльність підприємства. Стадія життєвого циклу підприємства. Середній стаж роботи фінансових менеджерів у цьому підприємстві. Статево-віковий склад фінансових менеджерів. 3. Обґрунтування системи завдань формування фінансової організаційної субкультури. Характер цих завдань має бути підпорядкований єдиним цілям успішної реалізації фінансової стратегії підприємства та зростання його ринкової вартості. Конкретизація цих завдань здійснюється з урахуванням результатів діагностики фінансової організаційної субкультури, що склалася, формованої загальної організаційної культури та специфіки стратегічного розвитку фінансової діяльності підприємства. 4. Вибір базового типу фінансової організаційної субкультури. Цей вибір зазвичай кореспондує із вибором базового типу організаційної культури. У цьому випадку забезпечується один із основних принципів формування фінансової організаційної субкультури – її інтегрованість з основною організаційною культурою. Сучасна теорія організаційної культури виділяє чотири головні (базові) її типи - кланова (або опікунська), ієрархічна (або бюрократична), ринкова (або підприємницька) і адхократична. Кланова (або опікунська) культура характеризує внутрішні відносини сімейного типу, що відрізняються високим рівнем колективізму та консенсусу. Ієрархічна (або бюрократична) культура характеризує внутрішні відносини, побудовані на суворій підпорядкованості функціональних служб та менеджерів та чіткому дотриманні формальних процедур прийняття рішень. Ринкова (чи підприємницька) культура характеризує відносини, пріоритети яких спрямовані на вирішення завдань підприємства у зовнішньому середовищі з метою досягнення конкурентної переваги. Адхократична культура (від лат когось ad hoc - з нагоди) характеризує відносини тимчасових, динамічних організаційних одиниць підприємства, сформованих до виконання окремих стратегічних завдань і підлягають реконфігурації під час постановки нових завдань. Така організаційна культура забезпечує прискорення адаптивності підприємства до умов навколишнього середовища і гнучкість стратегічного управління. У процесі вибору базового типу основної організаційної культури (а відповідно й фінансової організаційної субкультури) орієнтуються на сформульовану систему завдань та досліджених факторів. 5. Формування бажаних властивостей фінансової організаційної субкультури. Такі параметри рекомендується формувати в розрізі тих же блоків, за якими здійснювалася оцінка фінансової організаційної субкультури, що склалася (табл. 18.1), але з урахуванням обраного базового її типу та системи перспективних завдань її розвитку. 6. Вибір механізмів, які забезпечують досягнення бажаних параметрів фінансової організаційної субкультури. Такий вибір здійснюється у розрізі напрямків розвитку фінансової організаційної субкультури, що забезпечує цільову внутрішню інтеграцію та ефективну адаптацію фінансових менеджерів до зміни факторів довкілля. Цільову внутрішню інтеграцію фінансових менеджерів забезпечують такі механізми, як встановлення меж груп фінансових менеджерів у межах окремих структурних підрозділів, і навіть принципів формування; вироблення єдиної системи оцінки діяльності та поведінки фінансових менеджерів; формування механізму наділення владними повноваженнями та їх позбавлення; створення загальної термінології, пов'язаної із фінансовою діяльністю; встановлення норм, що регулюють неформальні відносини у системі фінансового менеджменту підприємства. Ефективну адаптацію фінансових менеджерів до зміни факторів довкілля забезпечують такі механізми, як формування фінансової філософії підприємства та його фінансової політики щодо окремих аспектів стратегічної фінансової діяльності; побудова ефективної зовнішньої комунікаційної системи фінансового управління; запровадження гнучкої системи стимулювання інноваційних зусиль фінансових менеджерів; усвідомлення та використання чинника часу у вирішенні стратегічних завдань фінансового розвитку підприємства. Формування та розвиток фінансової організаційної субкультури, що підтримується всіма фінансовими службами та фінансовими менеджерами, забезпечує бажане стратегічне фінансове позиціонування підприємства та сприяє зростанню його ринкової вартості.