Розробка управлінських рішень у туристичних організаціях. Приклад розробки та реалізації управлінського рішення на прикладі ТОВ «Взуття Хома Практична реалізація управлінських рішень на прикладі
Вступ
Актуальність теми визначено тим, що процес життєдіяльності кожної організації пов'язаний із процесом безперервної зміни та розвитку. Організація може реалізовувати мети, що стоять перед нею, тільки в тому випадку, якщо її зміни адекватні змінам і вимогам існуючого економічного середовища ринкових відносин.
p align="justify"> Для сучасного стану науки характерний перехід до глобального розгляду ступеня розробленості проблеми «Технології прийняття управлінського рішення», питанням дослідження присвячено безліч робіт. В основному матеріал, викладений у навчальній літературі, носить загальний характер, а в численних монографіях на цю тематику розглянуто більш вузькі питання проблеми "Технологія прийняття управлінського рішення". Проте потрібен облік сучасних умов щодо проблематики зазначеної теми.
Висока значимість та недостатня практична розробленість проблеми "Технологія прийняття УР на прикладі торгового підприємства" визначають безперечну новизну цього дослідження. Подальшу увагу до питання про проблему "Технологія прийняття УР" необхідно з метою використання сучасних технологій прийняття управлінських рішень є важливим для керівника, одним із основних професійних умінь якого є вміння приймати ефективні управлінські рішення. І в гострій конкурентній боротьбі за інших рівних умов досягають успіху, стійко розвиваються та виживають ті організації, які поставили собі на службу додаткові можливості, що надаються технологіями прийняття управлінських рішень.
Темою даної є технологія прийняття управлінських рішень на прикладі торгового підприємства ЗАТ «Внешторгсиб – М»
Об'єктом дослідження є діяльність оптово – роздрібного підприємства ЗАТ «Зовнішторгсиб – М».
Предмет дослідження – розробка управлінських рішень для підприємства.
Мета дипломної роботи є вивчення та оцінка досвіду, розробки ефективних технологій у процесі підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень, а також вироблення рекомендацій щодо їх удосконалення.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
1. Розкрити теоретичні засади розробки управлінських рішень.
2. Виявити проблеми розробки управлінських рішень.
3. Дослідити розробку управлінських рішень на ЗАТ "Внешторгсиб - М".
4. Запропонувати шляхи вдосконалення розробки управлінських рішень ЗАТ «Внешторгсиб – М».
У дипломній роботі використовуються такі методи дослідження: теоретичний аналіз документальних та літературних джерел, аналіз документів, співбесіда. Істотно доповнив отриманий дослідницький матеріал такий метод, як включене спостереження.
Вивченість. Істотний внесок у дослідження проблем ефективності менеджменту, поведінки організації при вирішенні поставлених цілей зробили вчені-економісти та практики І. Ансофф, Х. Віссема, П. Друкер, М. Портер, Г. Саймон, А. Стрікленд, С. Фішер та ін. Питанням дослідження сутності та змісту управлінських рішень присвятили свої роботи В.В. Глущенко, О.Г. Івасенка, І.Д. Ладанов, А.Е.Саак, Л.Є. Соколова та інших. Розгляду проблем, що з прийняттям управлінських рішень приділили увагу Є.І. Бражко, Є.П.Голубков, О.С. Віханський, І.Л. Карданська, Л.І. Лукічова, Р.А. Фатхудінов, Є.Ю. Хрустальов, Л.П. Яновський та ін.
Із зарубіжних авторів, які працювали з досліджуваної проблеми: Т.Бойделл, Н. Віннер, Ф. Котлер, Р.Д. Льюїс, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, Ф. Харрісон та ін. Практична значимість. Методика та результати дослідження можуть бути корисними для організації видів сфери обслуговування. Розроблені рекомендації дозволяють удосконалювати та покращувати систему прийняття управлінських рішень на підприємстві ЗАТ «Зовнішторгсиб – М».
Джерелами інформації для написання роботи на тему "Технологія прийняття управлінського рішення" послужили базова облікова та звітна інформація по підприємству ЗАТ «Зовнішторгсиб – М» за 2004 – 2007 рр.
Практична значимість роботи у тому, що розроблені рекомендації дозволяють удосконалювати і поліпшувати систему прийняття управлінських рішень для підприємства ЗАТ «Внешторгсиб – М».
Структура роботи. Дослідження складається з вступу, трьох розділів та висновків та бібліографічний список. У вступі обґрунтовано актуальність вибору теми, поставлено мету та завдання дослідження, охарактеризовано методи дослідження та джерела інформації.
Глава перша розкриває загальні питання, розкриваються історичні аспекти проблеми "Технологія ухвалення управлінського рішення". Визначаються основні поняття, обумовлюється актуальність звучання питань „Технологія прийняття управлінського рішення”.
У розділі другий докладніше розглянуто зміст та сучасні проблеми "Технологія прийняття управлінського рішення".
Глава третя має практичний характері і на основі окремих даних робиться аналіз сучасного стану, а також робиться аналіз перспектив та тенденцій розвитку "Технологія прийняття управлінського рішення".
Глава 1. Теоретичні засади розробки управлінських рішень
1.1 Сутність та характерні особливості управлінських рішень
Існує безліч визначень та трактувань поняття «управлінське рішення». Наведемо деякі з них:
1.Управлінське рішення – це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування та вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту.
2.Управленческое рішень – це, передусім творче і вольове вплив суб'єкта управління, заснований на знанні об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізі управлінської інформації про її стан, спрямоване досягнення поставленої мети .
3. Управлінське рішення – це вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені займаною ним посадою. Глобальною метою розробки та прийняття будь-якого управлінського рішення є забезпечення реалізованого та найефективнішого варіанту руху до поставленої перед організацією цілей.
4. Управлінське рішення - це творчий акт суб'єкта управління, спрямований на усунення проблем, що виникли в об'єкті управління.
5. Управлінське рішення - це творчий, розумовий акт суб'єкта управління, який на основі вимог, цілей і завдань і використовуючи аналіз даних та інформацію про об'єкт, визначає програму подальшої діяльності колективу та окремих працівників.
6. Управлінське рішення – це один з необхідних моментів вольової дії, що полягає у виборі мети дії та способів її виконання.
7. Управлінське рішення – це результат конкретної управлінської діяльності менеджера. Ухвалення рішень є основою управління. Кожна управлінська функція пов'язана з дещо загальними, життєво важливими рішеннями, що вимагають втілення в життя.
8. Управлінське рішення - це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування та вибору альтернативи з безлічі варіантів для досягнення конкретної мети системи менеджменту.
9. Управлінське рішення – це обдуманий висновок, здійснити якісь дії чи, навпаки, утриматися від них .
Одним із основних понять та складових дій підприємництва та менеджменту є поняття «рішення».
Рішенням називають вибір альтернативи певного варіанта дій задля досягнення мети.
Альтернативою називають один варіант досягнення мети, що виключає інший варіант.
Управлінське рішення є основою процесу управління. Керувати означає вирішувати. Термін «управлінське рішення» вживається у двох основних значеннях – як процес та як явище:
· Управлінське рішення як процес - це пошук, угруповання та аналіз необхідної інформації; розробка, затвердження та реалізація управлінського рішення;
· Управлінське рішення як явище – це план заходів, постанова, усне чи письмове розпорядження тощо.
Сутність управлінських рішень пов'язане із соціальними, економічними, організаційними, правовими та технологічними інтересами організації (рис 1.1).
Мал. 1.1 Сутність управлінських рішень
Економічна сутність управлінських рішень проявляється у тому, що у розробку та реалізацію будь-якого рішення потрібні фінансові, матеріальні та інші ресурси. Тому кожне управлінське рішення має власну вартість. Реалізація ефективного управлінського рішення має принести компанії прямий чи опосередкований дохід, а помилкове рішення призводить до збитків, інколи ж до припинення діяльності компанії.
Організаційна сутність управлінського рішення полягає в тому, що для розробки та реалізації УР компанія повинна мати такі можливості, у тому числі:
сформувати працездатний колектив;
Розробити інструкції та положення, що регламентують повноваження, права, обов'язки та відповідальність працівників;
Виділити необхідні ресурси, у тому числі фінансові та інформаційні;
Забезпечити працівників необхідним обладнанням;
Налагодити систему контролю;
Постійно координувати процес розробки та реалізації УР.
Соціальна сутність управлінського рішення закладена у механізмі управління персоналом, який включає важелі на співробітника з метою спонукання його до активної діяльності у колективі. До цих важелів відносяться:
Потреби; - Інтереси;
Мотиви поведінки; - Установки;
Цінності людини.
Правова сутність управлінського рішення полягає у точному дотриманні нормативно – правових актів, і навіть статуту та інших документів самої компанії. Порушення законодавства під час розробки УР може призвести до скасування рішення, юридичної відповідальності за його реалізацію.
Технологічна сутність управлінського рішення проявляється у можливості забезпечення персоналу необхідними технічними, інформаційними засобами та ресурсами для розробки та реалізації УР. Плануючи розробку та реалізацію УР, керівник одночасно має формувати йому технологічну основу .
З допомогою рішення встановлюються мета, види, обсяг діяльності, правничий та відповідальність, фіксується фактичний стан явищ, предметів у час часу тощо.
Відповідно управлінське рішення відбивається у формі різноманітних документів, кожної форми розробки управлінського рішення використовується свій набір форм реалізації (рис 1.2).
Мал. 1.2 Спільне використання форм розробки та реалізації управлінських рішень
Характеризуючи причини, необхідності прийняття рішень є можливим виділити рішення:
1. логічно обумовлені технологією процесу;
2. випадкові, необхідність у яких виникає, якщо проблема породжується факторами, які можуть виникнути або не з'явиться при досягненні цілей.
Управлінські рішення прийнято класифікувати з таких підстав (рис 1.3, 1.4).
1. Залежно від ступеня, управлінські рішення, що зумовлюють необхідність розробки та прийняття, діляться запрограмовані, незапрограмовані.
Високоструктуровані, тобто. є результатом реалізації певної послідовності дій та кроків;
Слабоструктуровані (незапрограмовані), потрібні в ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішньо не структуровані або пов'язані з невідомими факторами.
2. На підставі (характеру прийняття):
Інтуїтивні рішення - вибір, зроблений лише з урахуванням відчуття те, що він правильний;
Засновані на судженнях, приймаються з урахуванням знань і накопиченого досвіду. Вони ґрунтуються на прогнозі майбутніх результатів. Метод гарантує недопущення грубих помилок.
Раціональний спосіб вирішення проблем називають найкращим. Він передбачає формулювання всіх можливих альтернатив, розробку системи кращого варіанта.
3.За ступенем новизни:
Традиційні рішення становлять близько 90% рішень, що приймаються в ситуаціях, що періодично повторюються. В основному застосовуються на середньому та нижньому рівні управління.
Рішення, прийняті нових ситуаціях, на вирішення нових проблем, називаються оригінальними. Вони вимагають збирання та аналізу додаткової інформації та прояви інноваційних здібностей керівника.
4. За ступенем визначеності:
5. За характером:
Стратегічні рішення - рішення щодо набору дій, вкладених у досягнення цілей організації у вигляді її пристосування (адаптації) до змін довкілля.
Поточні рішення - рішення, що розвивають та уточнюють перспективні рішення та приймаються в рамках підсистеми або етапу одного з його циклів, наприклад циклу розробки.
Оперативні рішення - рішення, що охоплюють виробничі процеси з виготовлення та постачання елементів нижчого рівня, що доводять планове завдання до конкретних виконавців у кожному підрозділі.
6. За функціональною спрямованістю:
Плануючі – засновані на спеціальному дослідженні для формування висновку про можливий розвиток та результати будь-якого управлінського процесу;
Організаційні - передбачають формування нової чи вдосконалення наявної структури управління компанією, а також комплекс адміністративних заходів щодо організації виконання завдання;
Активізують - підвищення ефективності виконання завдання формують рішення щодо активізації діяльності працівників компанії з допомогою стимулювання і мобилизации;
Координуючі - у разі непередбачених у плані заважають впливів необхідні гармонізації діяльності підприємства;
Контролюючі рішення спрямовані на забезпечення своєчасного виконання планів та намічених рубежів розвитку;
Інформуючі рішення спрямовані на ознайомлення ініціаторів та виконавців рішення з необхідними їм відомостями, а також з проміжними та кінцевими результатами виконання завдання.
7. З причин:
Ситуаційні управлінські рішення викликані подіями, що порушили запланований перебіг заходів. Зазвичай, це поточні, повсякденні рішення керівника. Велика їх кількість свідчить про неефективний процес управління та можливості виникнення кризи.
Управлінські рішення за розпорядженням визначаються відповідним регламентом.
Програмні управлінські рішення носять довгостроковий і загальний характер, визначають основні напрями розвитку, є основою більш детальних рішень, покликаних забезпечити досягнення завдань програми кожному етапі її у визначені терміни.
Ініціативні рішення приймаються керуючими, які займають досить високе, чільне положення.
8. За рівнем регламентації:
Нормативні рішення обов'язково мають бути виконані, і не передбачають жодної ініціативи.
Орієнтуючі рішення визначають можливі варіанти діяльності співробітників при настанні певних умов.
9. За кількістю критеріїв:
p align="justify"> Однокритеріальні рішення дозволяють оцінювати альтернативи на основі одного критерію (показника), ступінь важливості якого може залежати від об'єктивних умов або визначаться суб'єктивно ЛПР.
Оцінюючи багатокритеріальних рішень використовується система показників. Це створює необхідні труднощі, тому що необхідно вибрати та оцінити їх вплив на кінцевий результат.
10. По організації:
Індивідуальна форма організації прийняття управлінського рішення характеризується тим, що керівник одноосібно (індивідуально) приймає рішення та несе за нього персональну відповідальність.
При колективній формі всі члени колективу беруть участь у процесі прийняття рішень (з урахуванням голосування чи консенсусу).
Колегіальна форма прийняття рішень означає, що з підготовки та прийняття рішення виконує група фахівців, уповноважених при цьому колективом співробітників.
Рішення, що мають кількісні характеристики (затвердження бюджету, залучення інвестицій, встановлення тарифів на послуги оренди землі).
Рішення, які мають кількісних характеристик (формування корпоративної культури, вирішення кадрових питань, управління громадськими відносинами), носять суб'єктивний характер, оскільки визначаються особистістю суб'єкта, їх приймаючого.
12. У напрямку:
Рішення впливу на довкілля підприємства стосуються ближнього оточення, партнерів, клієнтів, кредиторів;
Рішення для впливу на внутрішнє середовище підприємства пов'язані з керованою системою (наприклад, зміна штатного розкладу, що спричинить скорочення співробітників або розробку нової структури управління, в результаті з'явиться нова посада топ-менеджера).
13. За масштабом:
Загальні - зачіпають усе підприємство, його виробничу та фінансово-господарську діяльність. Загальні управлінські рішення визначають докорінні зміни на підприємстві, а також подальший розвиток виробництва (комп'ютеризація виробничого та управлінського процесів, перехід на випуск нової продукції, реорганізація підприємства тощо);
Приватні - стосуються будь-яких підсистем, що торкаються поточних питань (наприклад, про дисципліну, про звільнення співробітника, про зміну графіка роботи якогось підрозділу тощо).
14. За ступенем альтернативності:
Визначеність - вибір альтернативи в умовах, коли точно відомі результату кожного з варіантів;
Невизначеність – вибір альтернативи за умов неможливості оцінити ймовірність потенційних результатів;
Імовірнісна визначеність – вибір альтернативи за умов неясності результатів варіантів.
15. За характером розробки та реалізації (за стилем):
Врівноважені рішення мають на увазі, що зусилля особи, яка приймає рішення, на пошук та оцінку альтернатив розподіляються приблизно однаково. Ці рішення ефективні для виконавців із високою класифікацією та завищеною самооцінкою;
Імпульсивне рішення передбачає, що підготовка альтернативних варіантів займає набагато більше часу, ніж оцінка, а рішення має суб'єктивний і ризикований характер. Для ефективної реалізації імпульсивних рішень необхідний високий особистісний та професійний авторитет керівника серед підлеглих та його висока харизма;
Інертні рішення мають на увазі, що процес пошуку різних варіантів рішення протікає повільно та невпевнено. Такі рішення вторинні, а витрати на їхнє обґрунтування значно перевищують зусилля, витрачені на пошук варіантів. Вони слабко активізують персонал виконання рішень. Інертні рішення ефективні при сформованому процесі управлінської діяльності, хорошій підтримці з боку керівників усіх рівнів, а також за можливості лобіювати свої інтереси у зовнішньому середовищі.
Для ризикованих рішень характерна більш висока інтенсивність роботи на етапі пошуку альтернативних варіантів, ніж етапі їх оцінки. Такі рішення притаманні азартним людям – гравцям. Дані рішення ефективні за загального позитивного настрою керівника та виконавців, коли можлива невдача суттєво не погіршує матеріального та соціального стану колективу. Ризиковані рішення зазвичай страхують або використовують інші методи зниження можливої шкоди; Обережні рішення характеризуються ретельністю збору керівником всіх варіантів, критичною оцінкою альтернатив, великою кількістю узгоджень. Такі рішення ефективні у вирішенні проблем, що стосуються життя людини та стану довкілля. Наприклад, рішення, пов'язані з діяльністю персоналу на атомних, тепло- та електростанціях
Склад, структура, зміст та форма управлінських рішень визначаються зазначеними критеріями та класифікаційною основою. Отже, за всієї своєї потенційної цінності рішення залишаться лише добрими побажаннями, а то й втіляться у конкретні дії. Краще взагалі не починати справу, ніж приймати невигідні, а то й недозволені рішення лише на тій підставі, що вони добре відомі, зручні чи влаштовують когось.
Основними засобами управлінської діяльності, що визначають технологію її здійснення, є інформаційне забезпечення, організаційна техніка управління, умови управлінської діяльності (організація робочого місця) та, природно, професійно – ділові, соціально – психологічні та інші особисті якості самого суб'єкта діяльності.
1.2 Основні елементи управлінських рішень, базові вимоги до них
Результатом роботи менеджера є управлінське рішення. Від того, яким буде це рішення, залежить вся діяльність організації, залежить і те, чи буде досягнуто поставленої мети чи ні. Тому прийняття менеджером тієї чи іншої рішення завжди є певні труднощі. Це пов'язано і з відповідальністю, яку бере на себе менеджер, і з невизначеністю, яка є при виборі однієї з альтернатив.
Основним елементом кожного процесу прийняття управлінських рішень є проблема, під якою розуміється невідповідність фактичного стану керованого об'єкта (наприклад, у сфері надання послуг) бажаному чи заданому, тобто цілі чи результату діяльності. Вироблення плану дій щодо усунення проблеми становить сутність процесу прийняття рішень.
Найпростіша, "ідеальна" схема прийняття рішень на малюнку 1.5. передбачає, що процес є прямоточним рухом від одного етапу до іншого; після виявлення проблеми та встановлення умов та факторів, що призвели до її виникнення, проводиться розробка рішень, з яких вибирається найкраще.
Мал. 1.5 Етапи процесу прийняття рішень
Більш детальна структуризація процесу прийняття рішень представлена малюнку 1.6, де у складі кожного з етапів (постановка завдання прийняття рішення, формування рішень, вибір і реалізація рішення) виділено процедури, необхідні реалізації цільових установок кожного етапу.
Так, основу постановки завдання прийняття рішень становить виникнення ситуації, що викликає появу проблеми. Опис проблемної ситуації дає уявлення про фактори, які необхідно ретельно проаналізувати та розглянути при вирішенні. Насамперед, потрібно встановити, чи є вони внутрішніми чи зовнішніми стосовно цієї організації, оскільки можливості на ці дві групи чинників різні.
До внутрішніх чинників середовища оптово – роздрібних підприємств, найбільшою мірою, відносять: мети і стратегію розвитку, структуру виробництва та управління, фінансові та трудові ресурси, закупівля та пошук джерел, маркетинг, управління запасами. Вони формують підприємство як систему, взаємозв'язок і взаємодія елементів якої забезпечує досягнення цілей, що стоять перед нею. Тому зміна однієї чи кількох чинників одночасно викликає необхідність вжиття заходів управлінського впливу, вкладених у збереження властивостей системи як цілісного освіти.
Перша група зовнішніх факторів практично некерована з боку менеджерів організації, але надає на її діяльність опосередкований вплив, який необхідно враховувати. До неї відносять стан макроекономічного середовища, в якому діє конкретна галузь. Зазвичай це – економічні, соціально-демографічні, політичні, юридичні та технологічні фактори. Наприклад, економічний стан країни (регіону) впливає на роботу організації через такі параметри середовища, як наявність капіталу та робочої сили, рівні цін та інфляції, продуктивність праці, доходи покупців, урядова фінансова та податкова політика та ін. Так, інфляція призводить до скорочення купівельної Можливості і знижує попит продукції, вироблену організацією. Підвищення рівня ціни продукцію пов'язаних галузей викликає відповідне збільшення витрат за виробництво організації, що має наслідком зростання ціни її продукції і може викликати " відтік " певної групи споживачів. При скороченні своїх доходів покупці змінюють склад і структуру споживання, що також може вплинути на попит. Рівень науково-технічного розвитку в країні дуже впливає на структуру економіки, на процеси автоматизації виробництва та управління, на технологію, за допомогою якої виробляється продукція, на склад і структуру персоналу організацій і що особливо важливо - на конкурентоспроможність продукції та технологій. Врахування численних і різноманітних факторів середовища, вибір головних серед них та передбачення можливих змін у їх взаємовпливі - найскладніше завдання, що стоїть перед керівниками та менеджерами.
Друга група зовнішніх чинників меншою мірою піддаються впливу з боку менеджерів організації. До неї відносять стан мікроекономічного середовища, що позначає аспекти зовнішнього середовища, що безпосередньо впливають на організацію в силу своєї близької взаємодії з внутрішніми структурами організації. У такому діловому середовищі діють конкуренти, постачальники, споживачі, до нього належать ринки праці та фінансові інститути, які спочатку формують плани та діяльність компанії.
p align="justify"> Необхідним елементом (і параметром) процесу прийняття управлінських рішень є оцінка тих дій, які робляться на його різних стадіях.
Управлінським називається рішення, прийняте у торговельній системі та спрямоване: управління керованою діяльністю; маркетингове планування; фінансове планування; управління людськими ресурсами; взаємодія з внутрішнім та зовнішнім середовищем.
Таким чином, процес прийняття рішень у роздрібній торгівлі має здійснюватися з урахуванням особливостей цієї галузі економіки, а також впливу внутрішніх та зовнішніх факторів та обмежень. Це допоможе підвищити якість та обґрунтованість рішень на всіх рівнях управління.
На першій стадії як критерій розпізнавання проблеми найчастіше використовується цільова установка, за відхиленням від якої і судять про виникнення проблеми.
Стадія розробки рішень починається зі збору та обробки інформації, необхідної для вироблення курсу дій.
На стадії вибору та реалізації вирішення проблеми застосовуються різні критерії, що дозволяють з безлічі проектних пропозицій вибрати допустимі, а з них - найбільш корисні або кращі для вирішення цілей організації. Від того, наскільки обґрунтовано вони обрані, залежить якість управлінських рішень, а воно, в свою чергу, визначає конкурентоспроможність організації, швидкість її адаптації до змін господарської ситуації і, зрештою, - ефективність і прибутковість.
Особи, які приймають рішення, називаються суб'єктами рішення. Це може бути індивідууми чи групи менеджерів, які мають повноваження прийняття рішень. Крім того, до процесу розробки та прийняття рішень на всіх його етапах можуть бути залучені експерти – фахівці з конкретних проблем, процедур, етапів. Експерти можуть надати істотну допомогу у постановці завдання, у розробці можливих ситуацій; вони можуть сформувати цілі та встановити обмеження, розробити варіанти рішень та дати оцінку їх наслідків тощо. За свої рекомендації експерти відповідають.
Управлінські рішення, розроблювані і прийняті організаціях, зачіпають інтереси багатьох людей. Керівник повинен уміти пояснити виконавцям, вищому керівництву, чому він ухвалив те чи інше рішення. До управлінського рішення пред'являється ряд вимог таблиця 1.1.
Вимоги до управлінських рішень та умови досягнення
| Вимоги до УР та умов їх підготовки та реалізації | Умови досягнення вимог |
| 1. Відповідність УР чинному законодавству та статутним документам компанії | 1.Самоконтроль 2.контроль з боку юриста, референта |
| 2. Наявність у керівників посадових повноважень (прав та відповідальності) для ПРУР | 1.Впровадження посадових інструкцій 2.Наявність повної та достовірної інформації про відділи та служби |
| 3. Наявність у тексті УР чіткої цільової спрямованості та адресності (виконавцям має бути ясно, на що спрямоване розроблюване рішення та які кошти будуть використовуватись) | 1. доведення до кожного виконавця його ролі в управлінських рішеннях 2.Формулювання для кожної мети, термінів, ресурсів. |
| 4. Відповідність форми УР його змісту | Контроль з боку юриста, референта |
| 5. Досягнення своєчасності (не можна поспішати чи спізнюватися) | 1.Знання та інтуїція керівника 2.Реальна оцінка ситуації |
| 6. Відсутність у тексті вирішення протиріч самому собі або раніше реалізованим рішенням | 1.Самоконтроль 2.Контроль з боку юриста, референта |
| 7. Можливість технічної, економічної та організаційної здійсненності УР | 1.Висновок фахівців, які розуміють проблему 2. Висновок експертів компанії |
| 8. Наявність параметрів для зовнішнього чи внутрішнього контролю виконання УР | 1. Оперативний контроль 2.Професійний аудит |
| 9. Врахування можливих негативних наслідків при реалізації УР в економічній, соціальній, екологічній та інших галузях | 1.Висновок зовнішніх експертів, 2.Оцінка ризиків |
10. Наявність можливості обґрунтованого позитивного результату |
1. набір (комплекс) розрахунків за ризикованими подіями 2. оцінка істиною вартості цього управлінського рішення 3.стратегічні прогнози розвитку компанії при реалізації цього рішення |
Отже, представлена схема процесу ухвалення рішень відображає логіку управлінської діяльності, а не її складність. Насправді цей процес складніший і допускає як послідовність, а й паралельність низки процедур, що дозволяє значно скоротити час прийняття рішень. Він допомагає виявляти важливі проблеми конкретної компанії, а також ступінь невизначеності, в якій вона діє. Ефективність цього процесу багато в чому залежить від методів, якими оперують менеджери та керівники при виконанні всіх необхідних видів управлінських робіт.
1.3 Алгоритм та методи прийняття управлінських рішень
Найважливіший організаційний аспект розробки та реалізації управлінських рішень – організація послідовності робіт, необхідні виконання цього процесу. Тут особливого значення набуває тип менеджменту, що існує на підприємстві.
Теорія алгоритмів визначає поняття "алгоритм" як точний припис, що визначає процес перетворення інформації. Алгоритм розробки рішень – логічна послідовність операцій із розробки управлінського рішення
Розглянемо можливі алгоритми процесу розробки та прийняття рішень за різних типів менеджменту.
1. При традиційному менеджменті:
Виявлення проблеми;
Збір інформації;
Аналіз інформації;
Ідентифікація проблеми із попередньою;
прогнозування за аналогією;
Оцінка та верифікація варіантів рішень;
Ухвалення, оформлення, доведення до виконавців рішення, його виконання, контроль виконання.
Таким чином, прийняття рішень при традиційному менеджменті ґрунтується на вивченні минулого досвіду вирішення аналогічних проблем, а також прогнозування наслідків за аналогією з наслідками, що раніше спостерігалися. Ці особливості накладають свій відбиток на алгоритм прийняття рішень, у складі якого з'являються етапи, пов'язані з ідентифікацією аналогічної проблеми та прогнозування результатів за аналогією з уже отриманими.
2. При системному менеджменті:
Виявлення проблеми;
Збір інформації;
Аналіз інформації про систему загалом та про відносини її елементів;
Діагностика проблеми;
визначення цілей управління елементом при вирішенні проблеми на рівні системи;
Розробка критеріїв оцінки ефективності рішення;
Розробка варіантів можливих впливів на підсистему, яка є джерелом проблеми;
Прогнозування цих дій для системи загалом;
Оцінка та верифікація цих дій;
Ухвалення, оформлення, доведення до виконавців, виконання, контроль виконання.
Таким чином, при системному менеджменті при розумінні організації як сукупності взаємозалежних елементів прийняття рішень ґрунтується на аналізі інформації про систему та її складових, а також прогнозування наслідків для елементів системи та системи загалом.
3. При ситуаційному менеджменті:
Виявлення проблеми;
Збір інформації щодо ситуації;
Аналіз інформації щодо ситуації;
Діагностика проблеми та ситуації;
визначення цілей управління ситуацією при вирішенні проблеми;
Перелік можливих дій щодо вирішення ситуації, прогнозів їх наслідків;
верифікація, оцінка варіантів рішень;
Ухвалення, оформлення, доведення до виконавців, виконання, контроль виконання рішень.
Ситуаційний підхід концентрується на тому, що придатність різних методів управління визначається ситуацією, тому до складу алгоритму прийняття рішень включається етапи збору та аналізу інформації про ситуацію, визначення цілей управління ситуацією під час вирішення проблеми, а також прогнозування наслідків впливів керуючих для ситуації.
4. При соціально – етичному менеджменті:
Збір та аналіз інформації про керований об'єкт (про проблеми і про те, як він вирішувався);
Визначення проблеми;
Визначення цілей вирішення проблеми;
Розробка критеріїв оцінки ефективного рішення;
Прогноз наслідків за різних варіантах рішення;
Розробка критеріїв раціонального рішення;
Верифікація варіантів;
вибір оптимального рішення;
Оформлення, доведення до виконавців, виконання, контроль.
При соціально – етичному менеджменті особливу увагу при прийнятті рішень приділяється обліку допустимих і не допустимих наслідків варіантів впливів, що управляють, за різними параметрами
5. При стабілізаційному менеджменті:
Виявлення проблеми;
Збір інформації про зміну параметрів;
Аналіз інформації;
Діагностика проблеми;
визначення цілей управління при вирішенні проблеми;
Розробка критеріїв оцінки рішення;
Дослідження динаміки параметрів об'єкта керування;
Визначення часу, протягом якого об'єкт ще може бути, керуємо стабільно;
Розподіл часу для підготовки та виконання рішень щодо стабілізації керованого об'єкта;
Розробка варіантів рішень;
Прогноз наслідків їх застосування;
Оцінка реалізації різних варіантів;
Вибір оптимального варіанта;
Ухвалення, оформлення, доведення до виконавців, виконання, контроль.
Природно, що для вирішення конкретних завдань з використанням того чи іншого типу управління ці алгоритми можуть змінюватися відповідно до специфіки конкретної задачі.
У процесі розробки та прийняття управлінських рішень особа, яка приймає рішення, може застосовувати різні методи, які безпосередньо чи опосередковано сприяють прийняттю оптимальних за різними критеріями рішень.
У літературі з менеджменту та технології прийняття рішень зустрічаються різні підходи до класифікації методів. У цій роботі прийнято класифікацію за ступенем формалізації: неформалізовані, формалізовані та комбіновані. Критерієм віднесення до тієї чи іншої групи є використання кількісних методів інформації.
Неформалізовані (евристичні методи) прийняття рішень відрізняє творчий підхід до пошуку альтернатив, вони ґрунтуються на аналітичних здібностях особи, яка приймає рішення.
Перевага неформалізованих методів у тому, що вони застосовуються оперативно. Недоліки – методи не завжди гарантують вибір безпомилкових рішень, інтуїція може підвести і менеджера.
На малюнку 1.8 представлено характеристику вибірки неформалізованих методів розробки управлінських рішень.
Мал. 1.8. Неформалізовані методи ухвалення управлінських рішень
Метод Гордону. Суть методу: формування робочої групи з нефахівців з цієї проблеми. Призначення та умови застосування методу: подолати усталені уявлення у вирішенні розглянутої проблеми. Особливості методу: використовувати нетрадиційні підходи у вирішенні проблеми.
Метод мотиваційного дослідження. Суть: найважливіший вид маркетингових досліджень (переважно якісних), які у вивченні мотивів купівлі певного товару/послуги на несвідомому, підсвідомому і свідомому рівні психіки покупця. Призначення та умови застосування методу: покращити маркетингову політику компанії з метою збільшення попиту на товар/послуги.
Метод морфологічного аналізу. Суть: виявляються, та був вивчаються можливі комбінації розв'язання проблеми. Може використовуватися морфологічна матриця, де стоками розташовані варіанти рішення, а, по стовпцям елементи самої проблеми.
Модель очікування споживача. Суть: модель є прогнозом, що базується на результатах опитування клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби у майбутньому, і навіть нові вимоги. Зібравши всі отримані дані, керівник може точно передбачити сукупний попит.
Метод круглого столу. Суть: відповідно до методу спеціальна комісія, що входить до складу цього круглого столу, обговорює відповідні проблеми з метою узгодження думок та вироблення єдиної думки.
Інвентарний метод. Суть: складання переліку труднощів, що стоять на шляху вирішення цієї проблеми, обговорюються варіанти усунення або подолання бар'єрів у прийнятті та реалізації рішення.
В основі формалізованих методів розробки рішень лежить науково-практичний підхід, що пропонує вибір оптимальних рішень за допомогою ЕММ та ЕОМ. Сюди ж можна віднести і статистичні методи, вони засновані на використанні інформації про минулий досвід організації у будь-якій сфері діяльності для розробки та реалізації та реалізуються шляхом збирання, обробки та аналізу статистичного матеріалів як отриманих в результаті реальної діяльності, так і вироблених штучно шляхом математичного моделювання на ЕОМ.
Балансовий метод. Суть: метод, який дозволяє зробити балансові зіставлення, ув'язування. Наприклад зіставляються прихід та витрата, витрати та прибуток і вибирається найбільш прибутковий варіант.
Метод гістограм. Суть: ілюстрація частоти появи окремих значень параметра у вигляді гістограми. У ній для кожного значення параметра (по горизонталі) показується (за ординатом) кількість відповідних випадків або їхня частка у загальній кількості випадків. На гістограмі відбивається частота появи середніх значень. Можуть бути обрані різні варіанти рішень, але найчастіше вибираються найімовірніші.
Метод теорії гр. Суть методу: оцінка впливу прийнятого рішення на конкурентів. Призначення та умови застосування методу: застосовується для визначення найбільш важливих факторів, що потребують обліку, в ситуації прийняття рішень в умовах конкурентної боротьби. Особливості методу: використовується не так часто через складність і динамічність зовнішнього середовища.
Метод факторного аналізу. Суть: аналіз дозволяє проводити максимально можливий облік сукупності змінних, що характеризують об'єкт та взаємозв'язки між ними. При цьому прогнозист змушений шукати компроміс між кількістю змінних в описі, що відображає повноту прогнозу, та його складністю, трудомісткістю.
Метод функціонально-вартісного аналізу. Суть методу: виявлення зон дисбалансу між функціями об'єкта та витратами на них. Призначення та умови застосування методу: застосовується для вибору рішень та оптимізації витрат на виконання функцій об'єкта без шкоди їх якості. Особливості методу: має високу практичну корисність.
Метод моделювання IDEF. Суть методу: аналіз та розробка систем. Призначення та умови застосування методу: застосовується для моделювання та аналізу діяльності підприємств, оскільки надає багатий набір можливостей для реінжинірингу бізнес-процесів. Особливості методу: метод ґрунтується на технології структурованого аналізу та розробки.
Комбіновані методи розробки управлінських рішень поєднують у собі елементи неформалізованих і формалізованих методів, показано малюнку 1.11.
Метод SWOT аналізу. Суть: методологія SWOT аналізу передбачає встановлення сильних та слабких сторін внутрішнього середовища організації, а також виявлення можливостей та загроз її довкіллю. Встановлення ланцюжків зв'язків між цими параметрами дозволяє розробити стратегічні напрями (мети) розвитку організації.
Метод Делфі. Суть: аналіз ситуації шляхом генерацій ідей, їх обговорення, оцінки та вироблення колективної точки зору. Призначення та умови застосування методів: застосовується для обговорення проблеми, що виникла, і встановлення основних факторів, що визначають її подальший розвиток. Особливості методу: високі вимоги до рівня кваліфікації та компетенції керівника, який очолює засідання експертів.
Метод дерева рішень. Суть: Це схематичне представлення проблеми ухвалення рішень. Як і платіжна матриця, дерево рішень дає керівнику можливість "врахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові результати, скоригувати їх відповідно до приписаної ймовірністю, а потім порівняти альтернативи". Концепція очікуваного значення є невід'ємною частиною методу дерева рішень.
Метод "мозкового штурму". Суть Це метод найбільш добре відомий з усіх групових методів використання творчого потенціалу. «Мозковий штурм» застосовується для вирішення дуже широкого діапазону проблем. Однак він особливо корисний у діагностиці ситуацій та висуванні альтернатив. Основні етапи застосування методу «мозкового штурму»:
1. Для роботи формується мала група, бажано не більше восьми осіб; 2. Для координації діяльності групи обирається голова. Завдання секретаря полягає в тому, щоб усі висунуті ідеї були зареєстровані; 3. Усі члени групи знайомляться із ситуацією; 4. Керівник групи дає короткий коментар та повідомляє мету роботи; 5. Внаслідок індивідуальної роботи члени групи висувають максимальну кількість ідей в обмежений час (зазвичай півгодини); 6. Усі ідеї мають бути зареєстровані; 7. Заохочується використання (не копіювання) ідей інших членів групи; 8. Обговорення або критика ідей, що висуваються, не допускаються. Це правило особливо важливо у ситуаціях «мозкового штурму», де дуже легко показати несхвалення усними чи невербальними засобами; 9. Після завершення стадії висування альтернатив відбувається їх обговорення та оцінка. При цьому можливе висування нових ідей, які можуть бути комбінації, узагальнення раніше висунутих ідей або абсолютно нові ідеї.
Метод номінально-груповий. Він відрізняється від інших групових методів тим, що стадія оцінки індивідуально висунутих ідей регламентована більш детально. Номінальний груповий метод включає такі основні стадії.
1. Члени створюють незалежні списки ідей; 2. Кожен член групи описує одну зі своїх ідей усієї групи; 3. Як тільки всі ідеї вносяться до списку, вони обговорюються та оцінюються групою; 4. Для досягнення кінцевого рішення члени групи голосують окремо за кожну з висунутих ідей.
Метод багатоступеневого опитування. Суть: при використанні методу багатоступінчастого опитування кожному експерту слід дати оцінку в заздалегідь зазначеній шкалі в інтервалі або впорядкувати об'єкти щодо зменшення їхньої цінності – порядкове впорядкування будь-якого набору елементів. Для отримання якісного прогнозу до учасників експертизи висувається низка вимог:
високий рівень загальної ерудиції;
Глибокі спеціальні знання;
Наявність наукового інтересу до досліджуваного об'єкта за відсутності матеріальної зацікавленості у цій галузі;
Наявність дослідницького досвіду у цій галузі.
Важливим елементом є анонімність експертів. Вона допомагає уникнути «тиску авторитету», виникнення міжособистісних конфліктів на ґрунті відмінностей у статусі чи соціального забарвлення думок.
Спосіб примусових зв'язків. Суть: Цей метод заснований на зв'язку ідей, але ступінь свободи обмежена об'єктами, що розглядаються, які зазвичай вибираються довільно. Часто учасники обговорення звертаються до тих областей, які вони ніколи раніше не розглядали. Метод примусових зв'язків особливо корисним у ситуаціях, де шукаються нові застосування існуючих виробів або послуг.
Метод платіжної матриці. Суть методу: оцінка та порівняння альтернатив за кількома критеріями. Призначення та умови застосування методу: в умовах необхідності врахування кількох параметрів в оцінці альтернатив. Особливості методу: важливе значення має обґрунтованість вибору критеріїв для досягнення стратегічних цілей.
Отже, цінності рішення залишаться лише добрими побажаннями, а то й втіляться у конкретні дії. Методи можуть бути універсальними, придатними для будь-якої проблеми та можуть бути специфічними. Який метод застосовувати – залежить від реального змісту проблеми, а не від знань, бажання та вміння керівника чи співробітника. Краще взагалі не починати справу, ніж приймати невигідні, а то й недозволені методи лише на тій підставі, що вони добре відомі, зручні чи влаштовують когось.
Отже, для успішного вирішення проблем:
По-перше, своєчасно помітити і проаналізувати проблему, щоб з'ясувати, що призвело до її виникнення, і насправді прагнути до її вирішення.
По-друге, не витрачати часу на непотрібні рішення, які впливають ефективність роботи фірми.
По-третє, постійно оцінювати ефективність процесу прийняття, а згодом та реалізації рішення.
По-четверте, не приймати кількох рішень з одного й того самого питання.
По-п'яте, залучати до процесу прийняття рішення співробітників, які мають до них відношення, вже на ранніх етапах роботи з урахуванням відповідності їхньої кваліфікації ступеня складності проблеми; навчати їх необхідним чином та не забувати нагороджувати за успіхи.
Технологія прийняття рішення – сукупність наукових методів, моделей та прийомів розробки та прийняття управлінських рішень.
Глава 2. Досвід прийняття управлінських технологій з прикладу фірми ЗАТ «ЗОВНІШТОРДСИБ – М»
2.1 Характеристика підприємства та механізм прийняття управлінських рішень на підприємстві ЗАТ «ЗОВНІШТОРДСИБ – М»
ЗАТ фірма «Внешторгсиб-M» працює на російському ринку з 1993-го року. З дня заснування компанія орієнтується на постачання та торгівлю імпортними товарами.
Фірма "Внешторгсиб - М" є офіційним представником німецької торгової марки "PAPSTAR" - єдиного в Росії великомасштабного проекту товарів для затишного інтер'єру, святкового столу, коктейлю і фуршету, пікніків і свят, ароматичної лінії.
Цілями створення суспільства є: задоволення потреб фізичних та юридичних осіб у продукції (роботах, послугах) виробленої Товариством; отримання прибутку.
Місія ЗАТ «Внешторгсиб – М» полягає у задоволенні попиту покупців шляхом надання їм якісних та супутніх товарів за доступними цінами.
У ЗАТ «Внешторгсиб – М» у період існують такі подразделения:
1.Оптова база
2. Адміністрація, що знаходиться по вул. Котовського 5
3.Магазин «Подарунки» на вул. Орджонікідзе 27
4.Магазин «Подарунки» на вул. Котовського 5
5. Торговий центр «Підмосков'я» відкритий у липні 2006 року, формат торгового центу кеш-енд-кері.
6 Спеціалізована станція, де здаються та продаються в оренду житлові трейлери марки „Hobby“, Німеччина та будинки на колесах марки „Hymer“,
Німеччина, причепи-намети марки „Camp-Let“, Данія, а також здійснюється їх ремонт. Працює із червня 2007 року.
На малюнку 2.12 представлено частку діяльності ЗАТ «Внешторгсиб – М» у загальному обсязі.
Рис 2.12 Частка діяльності ЗАТ «Зовнішторгсиб – М» у загальному обсязі
Позитивними перевагами щодо внутрішніх ресурсів є такі особливості:
Підприємство має високий рівень професіоналізму, що важливо, таке бажання споживачів мати необмежений вибір у представлених ним товарах та послугах.
Позитивним фактором є наявність розвиненої логістичної інфраструктури, що дозволяє планувати запаси точно вчасно здійснювати поставки.
На підприємство реалізовано частково комплексну автоматизацію бізнес-процесів, автоматизацію операцій управління бізнесом у відділах бухгалтерії та магазинах, дозволяє приймати оперативні управлінські рішення та адекватно реагувати на зміни ринку, реалізовано єдиний документообіг, який прискорює бізнес – операції.
Асортимент досліджуваного підприємства представлений такими товарними групами у таблиці 2.2:
Таблиця 2.2 Асортимент товарів, які у підрозділах ЗАТ «Внешторгсиб - М»
Політиці формування асортименту на досліджуваному підприємстві приділяється чимало уваги – проводиться постійна оцінка повноти та стійкості асортименту.
Під час формування асортименту фінансовий директор ЗАТ «Внешторгсиб – М» орієнтується попит кінцевих споживачів продукції. Підприємство ЗАТ «Внешторгсиб – М» прагне досить повно задовольняти потреби покупців.
З метою активізації та стимулювання продажів підприємство ЗАТ «Внешторгсиб – М» використовує рекламу, зв'язку з громадськістю. Граничний обсяг витрат реклами нині обмежений 3% від одержуваної виручки.
Головна мета, яку рекомендується переслідувати ЗАТ «Внешторгсиб-М» при організації власної роботи, можна звести до наступного: сприяти тому, щоб рекламна політика компанії відповідала споживчим запитам потенційних покупців.
Докладніше організаційну структуру представлено у додатку 1.
Функції головного офісу полягають у напрямі діяльності та контролі, весь процес прийняття рішень зосереджений у головному офісі.
Відповідно до діючої функціональної структури управління підприємством затверджується наступний склад основних функцій та служб, що забезпечують їх реалізацію, докладніше можна переглянути у додатку 2:
· Генеральний директор
· Залучені фахівці – юрист, перекладач, технічний персонал, служба охорони.
· Фінансовий відділ - фінансовий директор, менеджер з фінансів;
· Бухгалтерія - головний бухгалтер, бухгалтер, старший касир;
· Відділ кадрів - начальник відділу кадрів - діловод;
· Торговий відділ - комерційний директор; заступник комерційного директора; менеджер по роботі з оптовиками, менеджер по роботі з роздрібними підрозділами
· магазини – директори підрозділів, завідувачі секцій, старший продавець, продавці консультанти
· Оптова база - директор, товарознавець, продавець консультант, водій, механіки.
Отже, дамо коротку характеристику функціональних обов'язків працівників підприємства та відділів.
Генеральний директор - він стоїть на чолі фірми, без довіреності представить від імені Товариства; представляє інтереси Товариства у всіх російських та іноземних установах, підприємствах та організаціях; укладає угоди від імені товариства, за винятком тих, укладання яких віднесено до компетенції загальних зборів акціонерів, Ради директорів та правління Товариства; укладає трудові договори (контракти) з працівниками Товариства, крім членів правління Товариства; видає довіреність; видає накази та розпорядження, обов'язкові для виконання всіма працівниками Товариства.
Фінансовий директор - є правою рукою комерційного директора, здійснює розробку маркетингової політики на підприємстві на основі аналізу споживчих властивостей продукції, що реалізується, і прогнозує ринковий попит і ринкову кон'юнктуру.
Комерційний директор – ось ця людина в масштабі цієї фірми виконує велику кількість функцій, які мені як майбутньому менеджеру організації були дуже цікаві. Так як на його плечі звалено весь вантаж безпосереднього процесу управління за товарорухом, складанням первинної документації, робота з персоналом (менеджерами), організація та проведення зустрічей та презентацій. А також, складання комерційних пропозицій, управління грошима, витраченими на рекламні компанії, ділове листування та ін.
Таблиця 2.3 Функціональна структура ЗАТ "Зовнішторгсиб - М"
| Посада | Функції |
| Перекладач | Допомагає у ведення переговорів із іноземними компаніями, робить переказ на товар. |
| Юрист консультант | Розробка документів правового характеру, правова допомога структурним підрозділам фірми (магазинам) у підготовці відповідей при пред'явленні претензій. |
| Фінансовий відділ | Здійснює розробку фінансової політики на підприємстві на основі аналізу споживчих властивостей реалізованої продукції та прогнозує ринковий попит та ринкову кон'юнктуру. Відділ організовує розробку стратегії проведення рекламних заходів у засобах масової інформації за допомогою зовнішньої, світлової, електронної, поштової реклами, реклами на транспорті. |
| Бухгалтерія | Відділ забезпечує ведення звітності організації, необхідної як цілей внутрішнього управління, так представлення зовнішнім користувачам. Бухгалтер звітує перед генеральним директором за даними річного звіту, та подає звіт про фінансові результати. Директор виносить рішення про результати діяльності підприємства, вирішують питання про цільовий розподіл прибутку, розмір фондів, резервів. |
| Відділ кадрів | Здійснює керівництво роботою з комплектування підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей та кваліфікації відповідно до цілей, стратегії та профілю організації, що змінюються зовнішніми та внутрішніми умовами його діяльності. Забезпечує підготовку документів з пенсійного страхування, а також документів, необхідних для призначення працівникам підприємства та їх сім'ям. |
| Інформаційно-технічний відділ | Грамотне та точне написання нових кодів та найменування товарів, обробка документів у єдиній базі. Листування з іноземними партнерами. |
| Торговий відділ | Здійснює діяльність з постачання та продажу продукції з метою збільшення прибутку підприємства; планує та аналізує продажі, вживає заходів для збільшення товарообігу; розробляє та реалізує заходи для компенсації спаду продажів за сезонними групами товарів. Оформляє договірні відносини, замовляє товар, відстежує недопоставки та пересортиці товару; своєчасно повідомляє постачальників про пересортицю і недоставляє товар, запитує сертифікати; робить аналіз сезонних, календарних та інших чинників, які впливають коливання попиту. |
| Оптова база | Здійснює діяльність постачання продукції в роздрібні відділи організації. Працює з великими оптовиками, за безготівковим розрахунком. |
| Магазини | Здійснюють діяльність з реалізації товарів у роздріб, і працюють із дрібно оптовими покупцями. |
Отже, цьому підприємстві існує функціональний принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу з функціональним підсистемам організації. Функції головного офісу «Зовнішторгсиб – М» полягають у напрямі діяльності та контролі, весь процес прийняття рішень зосереджений у головному офісі. У ЗАТ «Внешторгсиб – М» кінцевий результат відходить другорядний план, з того що кожна служба працює не так на його отримання, але в виконання своїх «механічних» обов'язків.
Для збільшення конкурентоспроможності підприємства ЗАТ «Внешторгсиб – М» важливо мати чітко визначені та поставлені на виконання мети та завдання, оскільки саме добре поставлена мета впливатиме на ефективність функціонування підприємства. Також необхідно, щоб кожен підрозділ підприємства поставило для себе певну мету, яка разом з іншими допоможе досягти спільної мети. Для досягнення мети підприємства кожен підрозділ виконує відповідні завдання, відповідно завдання також надають немалу роль на внутрішню структуру підприємства.
Існуюча технологія прийняття та виконання рішень не дозволяє доводити завдання верхнього рівня (прибуток, реалізація, економія ресурсів) до всіх низових підрозділів.
2.2 Процес прийняття управлінських рішень для підприємства ЗАТ «ЗОВНІШТОРДСИБ – М»
Прийняття управлінських рішень ґрунтується на певній документації. Усі документи, які звертаються у системі документообігу, ЗАТ «Внешторгсиб – М» розділені в такий спосіб і подані у додатку 3.
Процес прийняття рішень відбивається усім аспектах управління. Управлінська діяльність у частині формування та реалізації рішень для підприємства ЗАТ «Внешторгсиб – М» складається з наступних етапів:
1.Підготовка управлінського рішення
2. Забезпечення процедур прийняття та прийняття управлінського рішення
3.Виконання управлінського рішення
4. Планування управлінського рішення
5.Контроль за виконанням рішення
Таблиця 2.4 Розподіл повноважень під час етапів технології прийняття рішень на ЗАТ «Внешторгсиб – М»
Як очевидно з етапів процесу прийняття управлінських рішень залежить від особистісного чинника, оскільки щодо суті рішення у фірмі приймає лише одне людина генеральний директор.
За допомогою матриці управління можна проілюструвати рівень розподілу повноважень після прийняття управлінських рішень для підприємства.
«1» позначено фактичну відповідальність.
«2» – загальне керівництво.
«3» – необхідність консультуватися.
"4" - "можливість" консультуватися.
«5» - необхідно повідомляти
Таблиця. 2.5 Розподіл повноважень під час прийняття рішень
| Директор | інформ. відділ | Фін. відділ | Бухгалтерія | Одяг кадрів | Торговий відділ | Підрозділи | |
| Планування діяльності | 1 | 5 | 3 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Проведення аналізу діяльності | 1 | 5 | 2 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Фінансове планування | 2 | 5 | 1 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| Бухгалтерський облік | 2 | 5 | 2 | 1 | 5 | 3 | 3 |
| Маркетингове планування | 1 | 5 | 2 | 2 | 5 | 2 | 5 |
| Постачання компанії товаром | 2 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 |
| Документальне оформлення торгово-технологічних операцій | 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 5 |
| Управління людськими ресурсами | 1 | 5 | 4 | 5 | 3 | 4 | 4 |
Оцінку рівня прийняття рішень здійснимо за 5-ти бальною системою (див. табл. 2.6).
Таблиця 2.6 Оцінка рівня прийняття рішень персоналом підприємства
| Особа, яка приймає рішення | Оцінка якості прийняття рішень | Пояснення |
| Директор | 3 | Занадто авторитарні рішення, рідко використовує думки інших фахівців |
| Головний бухгалтер | 3 | |
| Фінансовий директор | 4 | |
| Комерційний директор | 4 | Виявляються спроби творчого підходу, обмежений владою директора |
| Начальник відділу кадрів (роботодавець) | 3 | Рішення шаблонні, спираються на вказівки генерального директора |
| Директори підрозділів | 3 | Рішення шаблонні, не розглядає інші альтернативи та можливості |
| Торговий персонал | 3 | Не виявляють самостійності, спираються на вказівки генерального директора, директора підрозділів |
ОтжеЯк видно з процесу прийняття управлінських рішень в осіб, які приймають рішення, частково проявляються спроби творчого підходу, але в основному весь процес реалізований на виконанні конкретного рішення, поставленого генеральним директором. Процес керівництва прийняття рішення на фірмі ЗАТ «Внешторгсиб – М» авторитарний. Прийняття управлінських рішень залежить від особистісного чинника, оскільки щодо суті рішення у фірмі ЗАТ «Внешторгсиб – М» приймає лише одне людина генеральний директор
Інформування персоналу про поточні результати діяльності підприємства немає, про зміни, що відбуваються, співробітники повідомляють постфактум.
2.3 Типові проблеми підприємства ЗАТ «ЗОВНІШТОРДСИБ – М»
Про неефективність існуючого механізму прийняття рішень для підприємства ЗАТ «Внешторгсиб – М» говорить те що, що у підприємстві застаріла система управління.
Сфера роздрібної торгівлі грає велику роль нашому житті. Отже, торгово-роздрібні компанії – це комерційні організації, які продають споживачеві товари та для особистого і домашнього споживання. Роздрібні продавці надають товари та послуги лише поштучно, їх клієнтами є кінцеві споживачі, які купують товари та послуги для особистого користування, а не для перепродажу третім особам.
Як сфера обслуговування роздрібна торгівля має покладатися своїх працівників, які представляють магазини споживачеві, створюючи важливі точки зіткнення із нею. Тому витрати на персонал повинні становити одну з найважливіших статей витрати в галузі. Однак у сфері роздрібної торгівлі як у творця робочих місць склалася невисока репутація. Роздрібні продавці повинні надавати людям послуги тоді, коли ці послуги дійсно потрібні, що збільшує тривалість робочого дня та робочого тижня у галузі.
Відповідно до однієї з проблем ЗАТ «Внешторгсиб – М», є брак кваліфікованого торгового персоналу. У фірмі постійно йде плинність продавців - консультантів, так після нового року звільнилися відразу чотири продавці.
У ході роботи було проведено усне опитування працівників досліджуваної організації. Було опитано 26 із 36 співробітників.
Проведемо аналіз отриманої інформації.
Розмір зарплати.
80% опитаних відзначили середню задоволеність розміром заробітної плати. Слід підвищити матеріальне стимулювання працівників за рахунок підвищення заробітної плати або організації системи премій та бонусів для підвищення показника.
Перспективи професійного та службового зростання.
Опитування показало, що більше половини співробітників не бачать перспективи зростання цієї організації.
Керівництву варто виявляти велику зацікавленість у зростанні та прогресі співробітників. Це може виражатися в тому, що працівнику буде доручено складнішу роботу, можна делегувати працівникові більше відповідальності за виконання певної роботи.
Взаємини із безпосереднім керівником.
80% опитуваних відповіли, що їх не задовольняє цей показник.
Важливість та відповідальність виконуваної роботи.
Лише 40% опитаних працівників задовольняють цей показник. Це з невеликою чисельністю персоналу. Важливо розуміти, що промах навіть одного працівника може позначитися на фінансове становище фірми.
Взаємини, що склалися з колегами по роботі.
60% опитаних відповіли, що їх задовольняє цей показник. У майбутньому в організації слід реалізовувати заходи, спрямовані на підтримку добрих взаємин між працівниками.
Можливості для прояву самостійності та ініціативи у роботі.
Усі опитані відповіли, що їх не задовольняє цей показник. Генеральному директору ЗАТ «Внешторгсиб – М» слід надати більше ініціативи у виконуваних співробітниками обов'язках.
ЗАТ «Внешторгсиб – М» досі певною мірою вдається конкурувати з великими фірмами і федеральними операторами, через можливість встановлювати низькі ціни, будучи офіційним представником, через високої якості товарів та магазинами, що у центрі міста. І утримувати свою ринкову нішу.
Важливим для формалізації експертної інформації є здатність експерта порівнювати та оцінювати можливі значення ознак об'єкта аналізу шляхом приписування кожній ознакі певної кількості. Залежно від того, за якою шкалою ці переваги, експертні оцінки містять більший або менший обсяг інформації.
У випадку передбачається, що думка групи експертів надійніше, ніж думка окремого індивідуума, тобто. що дві групи однаково компетентних експертів з більшою ймовірністю дадуть аналогічні відповіді на низку питань, ніж два індивідууми.
Експертам було запропоновано оцінити сильні та слабкі сторони підприємства. Експерти на першому етапі аналізу оцінили вагомості кожного із перерахованих параметрів для галузі. Вага параметра характеризує його важливість, пріоритет у загальній сукупності показників.
Таблиця 2.7 Аналіз сильних та слабких сторін ЗАТ «Зовнішторгсиб – М»
Складові внутрішнього середовища |
Ефективність складових середовища | Важливість | |||||||
| нейтральна | |||||||||
| Маркетинг: | |||||||||
| Репутація організації та товарів | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Ринкова частка | + | + | |||||||
| Якість товарів | + | – | – | – | – | + | – | – | |
| Виробничі витрати | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Витрати на розподіл | – | – | – | + | – | – | + | ||
| Ефективність просування | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Ефективність роботи збутовиків | – | – | – | – | – | + | – | ||
| Фінанси: | – | ||||||||
| Фінансова стабільність | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Заборгованість | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Рівень запасів | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Ціна акцій | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Рівень інновацій | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Фінансовий облік | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Організація та кадри: | – | – | – | – | – | – | – | ||
| Підприємницька орієнтація | - | - | + | – | – | + | + | – | |
| Рівень організації управління | – | – | + | – | – | - | + | – | |
| Кваліфікація керівництва | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Кваліфікація персоналу | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Раціональність розподілу прав та відповідальності | – | – | – | + | + | – | + | - | |
| Система цінностей: | |||||||||
| Наявність традицій, символів, ритуалів | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Система мотивації | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Психологічний клімат у колективі | – | – | – | + | + | – | – | ||
Винятково велике значення для торгових підприємств має зовнішнє оточення. Для її уявлення проведемо коротку характеристику основних параметрів довкілля, також які впливають підприємство ЗАТ «Внешторгсиб – М» (табл.2.8).
Таблиця 2.8 Зовнішнє середовище підприємства ЗАТ Зовнішторгсиб - М
| Макрооточення |
Податковий тягар великий і не дозволяє бізнесу активно розвиватися Високі мита, реєстрація та ліцензування ринку Темпи інфляції посилюються Політичне становище у країні стабілізувалося У суспільстві чимало безробітних, у тому числі й у галузі Постійно покращуються якісні характеристики |
| Безпосереднє оточення |
Неможливість підтримки матриці товару, що імпортується з Європи, через постійну зміну асортименту виробниками Покупці чутливі до зміни цін Зростання доходів населення та фірм Тимчасовий графік поставки товару визначається залежно від виду продукції та коливається від однієї до кількох місяців Вихід ринку конкурентів з нижчими витратами |
За допомогою матриці «важливість ефективності» на таблиці, за результатами аналізу складемо найвищу та найнижчу важливість, на яку варто звернути увагу (табл. 2.9)
Таблиця 2.9Матриця «важливість-ефективність»
| Важливість | Ефективність | |
| низька | висока | |
| висока | Вимагає особливої уваги Виробничі витрати; Витрати розподіл; Фінансова нестабільність; Система мотивації; Психологічний клімат у колективі. |
Зберігає високий рівень Якість товару; Наявність ексклюзивних товарів; Довготривалі контракти з ключовими постачальниками експортерами |
| низька | Низький пріоритет зниження криміногенної обстановки країни; Митне законодавство залишається без змін; Нестача управлінської підготовки низки менеджерів. |
Надмірна увага малозначущими факторами Підприємницька орієнтація Зміна потреб та смаків покупців |
Отже, Рівень прийняття рішень на підприємстві низький, це відбивається на його фінансовому стані. Треба покращити фінансовий результат, збільшити частку ринку та ефективність системи управління загалом. Для цього насамперед на підприємстві необхідно вдосконалювати систему розробки та прийняття рішень.
Глава 3. Шляхи щодо вдосконалення технології прийняття управлінських у ЗАТ «ЗОВНІШТОРДСИБ – М»
Підприємству «Внешторгсиб – М» рекомендується: - впровадити в управління алгоритм прийняття рішень при ситуаційному менеджменті, описаний у п.1.3; - розподілити відповідальність щодо збору та аналізу інформації про ситуацію; - залучати співробітників фірми до прийняття рішень з наданням їм більших повноважень; - ухвалення рішень здійснювати за допомогою різних методів технології прийняття управлінських рішень. Застосування цих заходів проілюструємо на оцінці підвищення ефективності фінансового обліку.
3.1 Ефективність управлінських рішень у ЗАТ «Зовнішторгсиб-М»
Оцінка ефективності управлінського рішення визначається не лише його обґрунтованістю, а й ступенем його реалізації відповідно до вимог особи, яка приймає рішення.
Ефективність походить від слова «ефект», що означає враження, вироблене будь-ким на кого-небудь. Це враження може мати організаційне, економічне, психологічне, правове, етичне, технологічне та соціальне забарвлення. Ефект може спостерігатися чи формуватися.
Управління ефективністю управлінського рішення реалізується за допомогою системи кількісних та якісних показників, норм та стандартів якості.
Ефективність роботи торговельного підприємства забезпечує успішна реалізація послуг. Ресурси підприємства та вимоги рентабельної роботи до певної міри обмежують маневрування як асортиментом послуг, так і цінами на них. Але саме орієнтація на попит покупців та його активне формування мають визначати використання наявних ресурсів.
Ставлення результату та витрат характеризує ефективність будь-якої діяльності чи явища. Вона може бути позитивною чи негативною. Таким чином, можна говорити про організаційну, економічну та іншу ефективність.
У нашому випадку ми говоритимемо про ефективність фінансових результатів.
Торговельна діяльність ЗАТ «Внешторгсиб – М» поділена на основну та керуючу та допоміжну. Основна діяльність передбачає реалізацію товарів, робіт та послуг. Допоміжна, виконує ремонт та реконструкцію, будівництво будівель, споруд; ремонт службового автотранспорту, постачання необхідними роботи підприємства матеріалами тощо. Керуюча виконує регулюючу та контролюючу функції.
Звернімо увагу на основну торгівельну діяльність та розглянемо динаміку зміни товарообігу у таблиці за останні чотири роки.
Таблиця 3.10 Зміни товарообігу фірми ЗАТ «Зовнішторгсиб-М»
| Показник, тис. руб. | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Товарообіг | 111945 | 134577 | 162111 | 195395 |
| 1 квартал | 17962 | 47652 | 26979 | 25296 |
| послуги спец. станція | - | - | - | 6659 |
| 2 квартал | 26744 | 59911 | 43189 | 47200 |
| послуги спец. станція | - | - | - | 9100 |
| 3 квартал | 29784 | 13572 | 45374 | 41617 |
| послуги спец. станція | - | - | - | 9600 |
| 4 квартал | 37456 | 44214 | 46570 | 45783 |
| послуги спец. станція | - | - | - | 10140 |
| Витрати у т.ч: | 109480 | 133494 | 162038 | 196143 |
| - вартість товару | 43423 | 51167 | 61400 | 74035 |
| - матеріали, що використовуються при ремонті | - | - | - | 12166 |
| - оренда та комунальні платежі | 6030 | 6210 | 6320 | 7125 |
| - адміністративні | 4250 | 7145 | 9560 | 8956 |
| - оплата праці працівникам | 29545 | 32457 | 34120 | 43652 |
| - Податки | 9548 | 9231 | 10250 | 12511 |
| - живлення | 2103 | 2468 | 2576 | 2874 |
| - Придбання основних засобів | 487 | 1644 | 3674 | 2548 |
| - зв'язок, інформаційні послуги | 316 | 531 | 562 | 463 |
| -Зміст автотранспорту | 1023 | 1455 | 1987 | 2145 |
| - загальноторговельні | 855 | 1520 | 1987 | 2650 |
| - технологічні витрати | 1020 | 1999 | 2630 | 2880 |
| - транспортування товару | 3567 | 3658 | 5012 | 4950 |
| - загальногосподарські потреби | 410 | 623 | 755 | 987 |
| - Будівництво | 6903 | 13386 | 21205 | 18201 |
| Фінансовий результат | 2465 | 1083 | 73 | -748 |
Розглядаючи динаміку реалізації, зауважимо, що основний попит на пропоновані споживачеві товари та послуги припадає на другий, третій та четвертий квартал на рік. Дуже велике значення має сезонність попиту продукцію. Порівнюючи чотири роки, зауважимо, що кожного року відбувається збільшення товарообігу приблизно на 20 відсотків. Це пов'язано з відкриттям 2005 року магазину Котовського, 2006 – магазину Підмосков'я, а 2007 – спеціалізованої станції на Годинниковій. У 2004 році було викуплено територію, на якій почалося будівництво спеціалізованої станції та триває на сьогоднішній день. У зв'язку з цим у наступні три роки максимально збільшились витрати підприємства на: утримання додатково залучених робітників; придбання будівельних матеріалів та ТМЦ; Основних коштів. З таблиці можна побачити стабільне зростання витрат: у 2005 проти 2004 зросли на 21,9 %; у 2006 р. порівняно з 2005 р. на 21,4%; 2007 року на 21%, а порівняно з 2004 – 79,2%. Діаграма та графік зміни доходів та витрат зображені на малюнку 3.15 відповідно.
Рис.3.15. Діаграма зміни доходів та витрат
Рис.3.16. Графік зміни доходів та витрат
За діаграмою зручно вивчати зміну доходів та витрат за чотири роки. Вивчаючи графік одразу можна звернути увагу на точку перетину доходу та витрати. У цій точці підприємство знаходиться на порозі прибутку чи збитків. У зв'язку з розширенням діяльності з'явилася необхідність збільшення персоналу, так з 2004 по 2007 рік кількість працюючих збільшилася з 42 до 70 осіб, це спричинило збільшення фонду заробітної плати порівняно з 2004 роком на 47,7 відсотків.
Зі збільшенням товарообігу збільшилися витрати на транспортування товару на 38,7%.
На будівництво станції були потрібні значні кошти. Власних коштів у підприємства, що залишилися від нерозподіленого прибутку, було мало, у зв'язку з цим були залучені кредитні ресурси, відсотки за якими збільшили статтю «адміністративні витрати» майже на 100 відсотків.
Адміністративні витрати також збільшилися за рахунок витрат на підбір персоналу, послуги охорони, юридичні послуги (оформлення документів).
Оренда, комунальні платежі, зв'язок, інформаційні послуги, загальногосподарські потреби за чотири роки суттєво не змінились.
Хоча товарообіг також збільшився порівняно з 2004 роком - на 74,5%, можна зробити висновок, що керуючий персонал на чолі з генеральним, фінансовим директором та головним бухгалтером не відстежували зростання витрат, не вживали заходів для їхньої мінімізації. Це призвело до плачевного результату: на початок 2007 року прибуток змінилася на збиток (748 тис. руб.). А також зросли борги із заробітної плати на 12132.
Для подальшого аналізу та управління витратами доцільно їх класифікувати на змінні та постійні.
Змінні:
Вартість товару;
Транспортування товару;
Матеріали, що використовуються під час ремонту;
Оплата праці працівникам;
Міжнародні переговори;
Технологічні витрати.
Постійні:
Оренда та комунальні платежі;
Адміністративні;
Живлення;
Придбання основних засобів;
Зв'язок, інформаційні послуги;
Загальногосподарські потреби.
Отже, оцінка ефективності реалізації рішень є найбільш складним, трудомістким та тривалим етапом процесу прийняття рішень. Разом з тим це і найслабша ланка в процесі управлінської діяльності, про що свідчать затягування термінів здійснення, що спостерігалися в практиці менеджменту, і недостатня ефективність реалізованих рішень.
У діяльності компанії необхідною умовою ефективного функціонування є баланс інтересів усіх учасників бізнесу (власників, менеджерів, персоналу, контрагентів, клієнтів та ін.).
Підприємство за обсягом товарообігу вважається досить великим, але організація діяльності перебуває лише на рівні дрібного підприємства міста і нині як управлінський облік не передбачено. У наступній спробуємо організувати управлінський облік, насамперед за рахунок визначення центрів фінансової відповідальності та запровадження бюджетного управління.
Для впровадження підсистеми управлінського обліку необхідно було провести бізнес-діагностику (своєрідну інвентаризацію) компанії. У процесі бізнес-діагностики проводиться оцінка поточного стану структури та системи управління компанією та аналіз ефективності існуючої системи фінансового планування та контролю з погляду повноти, достовірності та оперативності надання інформації. Оцінку поточного стану системи управління ЗАТ «Внешторгсиб – М» було проведено на початку цієї глави, виходячи з якої було прийнято рішення про запровадження управлінського обліку.
Після проведення діагностики розробляється концепція створення фінансової системи. Визначаються цілі, завдання та принципи її побудови, склад та структура системи (центри фінансової відповідальності, форми регламенти). Проводиться опис процесів планування, контролю та аналізу. Потім визначається порядок розробки, впровадження та супроводу системи. План заходів щодо впровадження управлінського обліку наведено нижче. План заходів щодо впровадження управлінського обліку
1 етап. Попередній
a) Аналіз фінансового стану організації для обґрунтування необхідності запровадження управлінського обліку
b) Визначення цілей, завдань та принципів побудови структури управлінської системи
2) Етап. Організаційний
a) Розробка політики запровадження управлінського обліку
b) Формування центрів фінансової ответственности
c) Навчальні заходи для менеджерів підрозділів
3) Етап. Основний
a) Визначення строків подання бюджетів на розгляд та затвердження
b) Розробка форми та формування бюджетів за центрами витрат та прибутку
c) Формування консолідованого та загального бюджетів
d) Впровадження системи бюджетного управління з урахуванням програми 1С
4) Етап. Контролюючий
a) Впровадження системи контролю економічної групи за виконаними витратами
b) Щоквартальні наради щодо результатів звітного періоду
Впровадження фінансової системи йде за двома напрямками:
· Розробляється основний бюджет компанії, який є системою комплексного бюджетного планування всієї діяльності і залежить від бізнес процесів;
· Будуються бюджети структурних підрозділів та консолідовані бюджети, склад яких залежить від організаційної структури підприємства.
Наприкінці року, до п'ятнадцятого грудня, на розгляд керівництва кожен підрозділ подає свій бюджет наступного року, розписаний поквартально. До 25 числа комісія у складі генерального директора, фінансового директора, головного бухгалтера та директорів підрозділів затверджують бюджет на наступний звітний період.
При побудові фінансової системи необхідно передбачити та побудувати систему контролю над виконанням бюджетів. Полягає він у своєчасному поданні бюджетних даних та створенні бюджетів, а й у аналізі відхилень фактичних значень бюджетних статей від запланованих. За підсумками аналізу відхилень приймаються відповідні управлінські рішення.
Розглянемо приклад аналізу фактичних результатів. Нехай дохід запланований у сумі 5000,00 рублів, витрата на 4500,00 рублів, тоді прибуток 500,00 рублів.
1) дохід – 4800,00, витрата – 4200,00, прибуток – 600,00. У разі менеджер підрозділу план з доходу недовиконав на 4%, зате знизив витрати на 6,7 % , цим збільшив прибуток на 100,00 рублів (на 20%). За великим рахунком, цей варіант може задовольнити вищестояще керівництво, з умовою, що менеджер попрацює над збільшенням прибутку.
2) дохід – 5200,00, витрата – 4800,00, прибуток – 400,00. Зворотна ситуація, - дохід проти планом збільшився на 4%, а витрата збільшився на 6,7%, що призвело до зменшення прибутку – на 100,00 рублів. Висновок – необхідно запровадити заходи щодо зменшення витрат.
3) дохід – 5200,00, витрата – 4300,00, прибуток – 900,00. Ідеальна робота менеджера, що заслуговує на заохочення. Збільшивши прибуток на 4%, він зменшив витрати на 4,4%. А прибуток підрозділу збільшився на 80%.
4) дохід – 4800,00, витрата – 4900,00, збиток – 100,00. У цьому випадку менеджер плану з доходу не виконав на 4%. Збільшення витрат на 9% призвело до збитку. У підрозділі необхідно переглянути статтю витрат їхнього зменшення.
Контроль за виробленими витратами провадиться керівником підрозділу – центру витрат, прибутку, а до оплати необхідної витрати вони мають візувати фінансистом, підтверджуючи, що оплата пройшла через бюджет підрозділу. Позабюджетні платежі здійснюються на підставі службової записки та коригування бюджету.
Система контролю за виконанням бюджетів передбачає проведення нарад у складі керівництва підприємства та директорів підрозділів наприкінці кожного звітного періоду – кварталу, де обговорюються: причини негативних відхилень прибутку та витрат від бюджету; необхідність проведення заходів збільшення обсягу продажу та мінімізації витрат. Наприкінці кожного кварталу за позитивними результатами виконання бюджетів підрозділи, виконавши план, преміюються відповідно до встановлених преміальних ставок.
Система бюджетного управління може бути реалізована на базі програми 1С, що дасть змогу щодня відстежувати виконання бюджету як окремими підрозділами, так і по підприємству в цілому.
Основні оборотні кошти підприємство спрямовує на оплату товару. У зв'язку з цим проблема контролю за своєчасністю оплати та відповідності термінів договірним умовам дуже важлива. Для можливості контролювати оплати постачальникам необхідно розробити форму з планування платежів, з якої буде видно не тільки загальну заборгованість, договірні строки оплати, прострочену заборгованість та вартість складських запасів, а й товарообіг по постачальнику. Вся ця інформація дозволить оцінити ефективність роботи з конкретним постачальником та забезпечити автоматичний контроль за термінами оплати, що призведе до контролю за собівартістю продукції. У ЗАТ «Внешторгсиб – М» проведений з урахуванням даних бухгалтерського обліку аналіз динаміки розвитку роздрібного товарообігу за 2004-2007 гг. дозволяє зробити такі висновки:
· Роздрібний товарообіг ЗАТ «Внешторгсиб - М» рік у рік збільшується, темпи зростання його високі;
· Досягнуто зростання товарообігу всіма товарним групам, якими торгує фірма;
· Приріст товарообігу, в основному, досягнутий за рахунок ефективного використання всіх видів ресурсів: товарних, трудових та ін;
· Фірма в 2007 році активно вело роботу з додаткової закупівлі товарів у виробника та інших постачальників.
Разом із цим підприємство ЗАТ «Внешторгсиб – М» не використало всіх можливостей зростання товарообігу у 2004-2007 році. Так, обсяг роздрібного товарообігу міг би зрости за рахунок:
· Поліпшення забезпеченості та ефективності використання товарних ресурсів;
· Підвищення: ефективності використання трудових ресурсів;
підвищення ефективності використання матеріально-технічної бази фірми Пошук нових постачальників як наслідок, збільшення асортименту товарів дозволить ЗАТ «Внешторгсиб – М» знизити вплив сезонного чинника зміну товарообігу.
Розрахунок сезонних коливань товарообігу досліджуваного підприємства наведено у таблиці 3.11.
Таблиця 3.11 Розрахунок сезонних коливань товарообігу ЗАТ «Зовнішторгсиб - М» (тис. руб.)
| Рік | Середній оборот однойменних місяців |
Індекс сезонності (гр. 6: результат тр, 6) |
||||
| 2005 | 2006 | 2007 | Усього | |||
| Січень | 425 | 440 | 450 | 1315 | 438,3 | 0,95 |
| Лютий | 420 | 460 | 470 | 1350 | 450 | 0,980 |
| Березень | 480 | 560 | 580 | 1620 | 540 | 1,172 |
| Квітень | 460 | 530 | 540 | 1530 | 510 | 1,107 |
| Травень | 445 | 480 | 500 | 1425 | 475 | 1,031 |
| Червень | 420 | 425 | 430 | 1275 | 425 | 0,922 |
| Липень | 415 | 420 | 425 | 1260 | 420 | 0,911 |
| Серпень | 415 | 405 | 425 | 1245 | 415 | 0,901 |
| Вересень | 450 | 430 | 440 | 1320 | 440 | 0,955 |
| Жовтень | 460 | 440 | 470 | 1370 | 456,7 | 0,991 |
| Листопад | 400 | 440 | 560 | 1400 | 466,7 | 1,013 |
| грудень | 430 | 450 | 600 | 1480 | 493,3 | 1,070 |
| Разом | 5220 | 5480 | 5890 | 16 590 | 460,8 (16 590:36) | 1,000 |
Обсяг товарообігу на плановий рік з місяців визначається множенням середньомісячного плану товарообігу на індекс сезонності.
План товарообігу підприємства на рік встановлено у розмірі 24 млн. руб. Середньомісячний обсяг товарообігу – 2 млн. руб. Використовуючи дані таблиці, розрахуємо план товарообігу магазину на березень. Він становитиме: 2 млн. руб. * 1,172 = 2344 тис. руб.
Завершальним етапом планування є визначення товарної структури товарообігу. Від того, наскільки асортимент товарів, що реалізуються, відповідатиме попиту населення, багато в чому залежить фінансовий результат діяльності підприємства. Для традиційних груп товарів практично добре зарекомендував себе економіко-статистичний метод, коли з урахуванням сформованих темпів зміни обсягів продажу окремих товарних груп, скоригованих з урахуванням очікуваних змін у економічному розвитку підприємства у майбутньому періоді, встановлюється план реалізації.
Пропозиції щодо подальшого розвитку роздрібного товарообігу ЗАТ «Внешторгсиб – М»: удосконалювати товаропостачання фірми та підвищувати ефективність та користування товарних ресурсів. З цією метою комерційній службі підприємства значно розширити закупівлю та реалізацію супутніх товарів (наприклад, реалізація декоративних світильників), що є у достатній кількості у виробників та інших постачальників, більше уваги приділяти укладенню договорів із постачальниками.
Приріст товарних ресурсів дозволить одержати приріст товарообігу, домогтися зростання ефективності праці торгових працівників.
З цією метою доцільно залучати на роботу осіб на не повний робочий день, провести встановлення сучасних касових апаратів, здійснювати суміщення професій, посад, вести роботу щодо запобігання прогулам та скорочення втрат робочого часу через хворобу та інші причини.
Поліпшення користування матеріально-технічною базою підприємства.
З цією метою встановити оптимальний режим роботи підприємства, вести впровадження прогресивних форм торгівлі, скоротити до мінімуму проведення інвентаризацій, перевірок, економічну службу підприємства розробляти прогнози розвитку роздрібного товарообігу на майбутній період та вести оперативний контроль за ходом реалізації прогнозів;
Це дозволить керівництву ЗАТ «Внешторгсиб – М» та його службам оперативно вирішувати питання забезпечення та ефективності використання всіх видів ресурсів, домогтися ритмічного та рівномірного розвитку роздрібного товарообігу за періодами року та відділами підприємства.
Необхідно:
· Удосконалювати систему матеріального стимулювання праці працівників фірми (збільшення кількості реалізованих товарів, обслуговування найбільшої кількості покупців, отримання доходів від реалізації товарів та ін);
· Впровадити на підприємстві журнально-ордерну форму обліку, оперативніше подавати дані по роздрібному продажу для прийняття управлінських рішень;
· Здійснити комп'ютеризацію управлінського обліку на підприємстві, використовувати довідкову комп'ютерну систему для консультацій, роз'яснення та ін.
Таким чином, за рахунок розробленого управлінського рішення підприємство реально може досягти поставленої мети і підвищити загальний показник ефективності, знизити витрати виробництва.
Отже, Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень і відповідно підвищення якості прийнятих рішень досягається за рахунок використання наукового підходу, моделей та методів прийняття рішень.
Висновок
Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень і підвищення якості прийнятих рішень досягається з допомогою використання наукового підходу, моделей і методів прийняття рішень. Поставлені у запровадження цілі, мій погляд, у роботі розкрито. Підбивши підсумки, можна відзначити деякі висновки.
Рішення – це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим та цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління та становить частину будь-якої функції менеджменту.
p align="justify"> Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, так як є не індивідуальним, а груповим процесом.
На характер прийнятих рішень впливає ступінь повноти і достовірної інформації, яку має менеджер. Залежно від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) та ризику чи невизначеності (імовірнісні рішення).
Комплексний характер проблем сучасного менеджменту потребує комплексного, всебічного їхнього аналізу, тобто. участі групи менеджерів та фахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.
Прийняття рішення – не одномоментний акт, а результат процесу, що має певну тривалість та структуру. Процес прийняття рішень – циклічна послідовність дій суб'єкта управління, вкладених у вирішення проблем організації та які у аналізі ситуації, генерації альтернатив, виборі їх найкращої та її реалізації.
Прийняття рішень є найважливішою справою у роботі менеджера. Тому вчитися приймати рішення потрібно ще у процесі навчання, а не тоді, коли від керівника залежить доля підприємства. До того зараз можна вчитися не лише на власних помилках, а й на досвіді інших людей та організацій.
Отже, нами було розглянуто та охарактеризовано процес прийняття рішень з технологічної точки зору. Підсумуємо результати роботи:
1. Рішення – це вибір альтернативи, свідомий вибір із наявних варіантів напрями действий.
2. Рішення – продукт управлінського праці, яке прийняття – процес, що веде до появи цього товару.
3. Вибір рішення має ґрунтуватися на особливостях проблемної ситуації.
4. Залежно від підходу до процесу прийняття рішень, виділяються технології цього процесу. Однак усі вони виділяють три основні етапи: визначення проблеми, вироблення рішення, виконання рішення.
5. Вся відповідальність за ухвалене рішення покладається на керівника, управлінця. Нині немає практичних, конструктивних методів чи технологій прийняття групових рішень чи рішень за умов протидії за багатьох активних учасників. Далекі від свого задовільного вирішення багато відносно простіших проблем прийняття індивідуальних рішень. Так, процеси, що протікають в адміністративному апараті, набагато складніші за ті, для яких вже розроблено аналітичні підходи. Отже, висунута нами гіпотеза підтвердилася. Однак розгляд проблем, що виникли в суворій логічній послідовності, дає можливість плідно поєднувати формальні та евристичні методи в процесі підготовки та прийняття рішення і домагатися вищої його якості.
6. Велику роль грає і має основне значення робота консультанта-аналітика. Реальність вимагає від нього поєднання багатьох якостей: мистецтва аналізу ситуацій, глибоких професійних знань, прийомів та методів прийняття рішень, уміння подання рекомендацій, професійних навичок у роботі з людьми.
На наш погляд у наступні десятиліття багато т.зв. поведінкові науки, безумовно, зроблять крок уперед. Тоді з'явиться можливість будувати набагато ефективніші технології прийняття рішення. Але вже зараз необхідно розглядати процес ухвалення рішень як процедуру, головними учасниками якої є керівник та аналітики. Саме людські, а чи не математичні чи машинні аспекти є основними у процесі прийняття рішень. Саме на цих аспектах слід засновувати надалі критерії перевірки практичної цінності технологій та методів прийняття рішень.
Пропозиції щодо подальшого розвитку роздрібного товарообігу ЗАТ «Внешторгсиб – М»: удосконалювати товаропостачання фірми та підвищувати ефективність використання товарних ресурсів.
З цією метою комерційній службі підприємства значно розширити закупівлю та реалізацію супутніх товарів (наприклад, реалізація декоративних світильників), що є у достатній кількості у виробників та інших постачальників, більше уваги приділяти укладенню договорів із постачальниками. Пошук нових постачальників як наслідок, збільшення асортименту товарів дозволить ЗАТ «Внешторгсиб – М» знизити вплив сезонного чинника зміну товарообігу.
Список використаних джерел
1. Бражко Є.І., Серебрякова Г.В., Смирнов Е.А. Управлінські рішення: Навчальний посібник. - М.: РІОР, 2006. - 126с.
2. Вертакова Ю.В. Управлінські рішення Розробка та вибір: Навчальний посібник / Ю.В.Вертакова, І.А.Козьєва, Е.М. Кузбожів. - М.: Кнорус, 2005. - 352с.
3. Віханський О.С. Менеджмент: Підручник/О.С.Віханський, А.І.Наумов. - М.: Гардаріки, 2000. - 528с.
4. Глухов В.В. Менеджмент: Підручник для вузів. 3-тє вид.- СПБ.: Пітер, 2008. - 608с.
5. Грибов В.Д. Менеджмент: Навчальний посібник. - М.: Кнорус, 2007. - 280с.
6. Голубков Є.П. Технологія прийняття управлінських рішень: Підручник. - М.: Видавництво «Справа та Сервіс», 2005. - 544с.
7. Дурденко В.А. Розробка управлінських рішень - Воронеж: ВІЕСУ,2004. - 177с.
8. Джурабаєв К.Т. Виробничий менеджмент: Навчальний посібник для вузів/К.Т. Джурабаєв, А.Т.Гришин, Г.К.Джурабаєва. - М.: Кнорус, 2005. -416с.
9. Дородніков В.М. Основи комерційної діяльності: Навчальний посібник - Новосибірськ: НДАЕіУ,2002. - 77с.
10. Єфімов В.В. Поліпшення якості продукції, процесів, ресурсів - М.: Кнорус, 2007. - 240с.
11. Жан-Жак Ламбен. Менеджмент, орієнтований ринку.- М.: Пітер, 2005. – 796с.
12. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: Теорія та практика. Навчальний посібник - М.: Аспект Прес, 2002. - 415с.
13. Івасенко О.Г. Розробка управлінських рішень: Навчальний посібник/А.Г. Івасенка, Я.І. Ніконова, Є.Н.Плотнікова. - Новосибірськ: СМДА, 2007. -162с.
14. нот менеджменту. Настільна книга керівника/під ред. В.В.Кондратьєва. - М.: Ексмо, 2007. - 832с. - Авторський колектив.
15. Кабушкін, Н.І. Основи менеджменту - 10-те вид., - М.: нове видання, 2007. - 336с.
16. Кент, Тоні. Роздрібна торгівля: Підручник для студентів вузів/Т.Кент, О.Омар; пров. з англ.- М.: Юніті - Дана, 2007. -719с.
17. Карданська І.Л. Основи прийняття управлінських рішень: Навчальний посібник для вузів - М.: Російська ділова література, 1998. - 288с.
18. Кібанов А.Я Управління персоналом організації/А.Я. Кібанов - М.: Інфра - М - 2004. - 276с.
19. Лукічова Л.І. Управлінські рішення: Підручник із спеціальності «Менеджмент організації». - М.: Омега - Л, 2007. - 383с.
20. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення - М.: Інфра - М, 2005. - 304с.
21. Леві М., Вейтц Б.А. Основи роздрібної торгівлі/Пер. з англ.; За ред. Ю.М. Каптуревський. - СПб.: Пітер, 2005. - 448с.
22. Мазур І.І. Управління якістю/І.І. Мазур, В.Д.Шапіро, 4-е вид., - М.: Омега, 2007. - 400с.
23. Мескон М.Х. Основи менеджменту/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: Справа, 1997. - 494с.
24. Поршнєв А.Г. Управління організацією: Практикум/А.Г. Поршнева - М.: ІНФРА-М, 2003. - 373с.
25. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації/В.П.Пугачов. - М.: Аспект Прес, 2005. - 279с.
26. Половцева Ф.П. Комерційна діяльність: Підручник. - М.: Інфра - М, 2005. - 248с.
27. Рапопорт Б.М. Оптимізація управлінських рішень. - М.: ТЕІС, 2006.-264с.
28. Ременніков В.Б. Розробка управлінського рішення: Навчальний посібник для вузів - М.: Юніті - Дана, 2000. - 271с.
29. Саак А.Е., Тюшняков В.М. Розробка управлінського рішення: Підручник/Саак А.Е., Тюшняков В.М. - СПБ.: Пітер, 2007. - 272с.
30. Соколова Л.Є. Розробка управлінського рішення: Конспект лекцій. - М.: 2008. - 188с.
31. Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Підручник для вузів. - М.: Юніті-Дана, 2002. - 271с.
32. Снєгірьова В. Роздрібний магазин. Управління асортиментом за товарними категоріями. - СПБ: Пітер, 2007. - 416с.
33. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства/В.В. Травін, В.А. Дятлов - М.: Справа, 2002. - 297с.
34. Вчитель Ю.Г. Розробка управлінських рішень: Підручник/Ю.г. Вчитель, А.І. Терновий, К.І. Терновий – 2-ге вид., перер. та дод. - М.: Юніті - Дана, 2007. - 383с.
35. Чуйкін А.М. Розробка управлінських рішень: Навчальний посібник. - Калінінградський університет. - Калінінград, 2000. - 150с.
36. Фатхудінов Р.А. Управлінські рішення: Підручник. - М.: Інфра - М, 2007. - 344с.
37. Ципкін Ю.А, Люкшинов О.М, Управління персоналом/Ю.А. Ципкін, О.М. Люкшинов - М.; Світ, 2004. - 406с.
38. Цигічко В.М. Керівнику про ухвалення рішень. М.: ІНФРА-М, 2004. - 178с.
39. Еддоус М., Стенсфілд Р. Методи прийняття рішень / Пер з англ., за ред. І.І.Єлісєєвої. - М.: Банки та біржі, 2004. - 590с.
40. Еванс, Джеймс Р. Управління якістю - М.: Юніті - Дана, 2007. - 671с - (Серія «Закордонний підручник)
Додаток 1
Організаційна структура ЗАТ «Зовнішторгсиб – М»
Приклад розробки та реалізації управлінського рішення на прикладі ТОВ «Взуття Хома»
Підприємство ТОВ «Взуття Хома» розташоване за адресою проспект Леніна, буд. 89 займає площу 301,2 квадратних метрів, знаходиться в одному з центральних районів міста, зручному для під'їзду на громадському транспорті місці. Таке вигідне розташування здатне забезпечити підприємству постійну клієнтуру, що дозволяє планувати діяльність підприємства, налагоджувати довірчі відносини з клієнтами.
Нині роздрібна торгівля одна із перспективних напрямів бізнесу. Основним напрямком діяльності магазину «Взуття Хома» є продаж населенню чоловічого, жіночого та дитячого взуття, а також надання додаткових послуг. Товар магазину відрізняється від товару на ринку якістю, дизайном, доступними цінами. Він має попит у населення т.к. задовольняє потреби покупця.
Характеристика товариства з обмеженою відповідальністю ТОВ «Взуття Хома» представлена нами у Додатку.
До адміністративно-управлінського персоналу входять: директор, головний бухгалтер, завідувач секцій, фахівці - товарознавці, до оперативних працівників на підприємстві належить торговий персонал - це продавці та касири.
Керівництво підприємством здійснює директор магазину, який одночасно є його основним засновником. Директор без довіреності від імені підприємства має право представляти його інтереси, укладати договори, видавати доручення, затверджувати штатний розпис, видавати накази та вказівки.
Директору підпорядковуються товарознавці, головний бухгалтер та завідувач секцій, яким у свою чергу, підпорядковуються, торговельний та обслуговуючий персонал.
Загальне керівництво прийняттям рішень відбувається отже процес прийняття рішень перебуває у руках одного керівника функціонального підрозділи, який підпорядкований своєю чергою вищому керівнику (директору). Тут створюється ієрархія у прийнятті рішень з лінійних посад. Керівники функціонального підрозділу несуть персональну відповідальність за свою роботу, отримуючи право розпоряджатися матеріальними та трудовими ресурсами, необхідними для отримання намічених результатів.
Загальний керівник до ухвалення рішення зазвичай приймає пропозиції і вислуховує думки як безпосередніх підлеглих, а й окремих працівників, які зазвичай висловлюють його під час укладання колективних договорів, у яких інтереси працівників представляють профспілки.
Правила прийняття рішень, або нормативи розробляються та видаються самою фірмою. Вони формулюються дії, необхідні реалізації прийнятих рішень за певних умов. Ці правила мають на меті здійснення координації між різними підрозділами та поділяються на оперативні, стратегічні, організаційні.
Оперативні правила зазвичай формулюються в середній управлінській ланці у вигляді різних інструкцій.
Стратегічні правила, або ділова політика, включають такі види рішень, як визначення типу виробів і послуг, що випускаються, виду замовників, організації збутової мережі, способів встановлення цін, умов і гарантій при продажу виробів фірми та ін. Стратегічні правила зазвичай формулюються на вищому рівні управління при участі середньої ланки управління та не мають тимчасових обмежень.
Організаційні правила ґрунтуються на місцевому чи державному законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети та характеру діяльності фірми, її відносин з державними установами, правової форми та статуту фірми. Ці правила встановлюють правничий та відповідальність власника фірми, і навіть розмір дивідендів, оплату вищих керівників і преміальні виплати, схему посадових окладів, ліміти капіталовкладень, у яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими засобами фірми.
p align="justify"> Плани є засобом координації діяльності різних підрозділів при прийнятті управлінських рішень. Плани охоплюють діяльність виробничих відділень, тому ухвалення управлінських рішень здійснюється у межах своїх планів.
Кожне виробниче відділення готує детальний річний план, який містить прогноз за такими показниками, як обсяг реалізації кожного виду виробу, доходи від нових виробів, витрати виробництва, прибуток, рівень зайнятості, капіталовкладення.
Варіант плану обговорюється керівником виробничого відділення з вищим керівником (директором), після чого за остаточним варіантом приймається рішення, яке стає обов'язковим до виконання. Результати виконання плану періодично оцінюються керівником підприємства
Процес прийняття рішень про впровадження нової продукції в ТОВ «Взуття Хома» проходить чотири послідовні стадії.
У першій стадії розробляється ідея чи концепція нового товару. Ідеї для нових товарів та нових сфер підприємницької діяльності стікаються від усіх підрозділів фірми, а також від покупців (замовників) до відділу нових товарів (або відділу маркетингу), де фахівці проводять оцінку попиту на ринку та технічних та економічних можливостей фірми. При позитивній оцінці перспектив нового товару фахівці готують пропозицію, яка поряд з пропозиціями щодо інших товарів для вивчення та визначення пріоритетності.
На другій стадії, якщо пропозиція отримала схвалення комітету з нових товарів, ведеться розробка виробу силами спеціалістів – маркетологів та технологічних фахівців. Попередня конструкція виробу вивчається за такими показниками як вартість, якість, довговічність. Остаточний варіант виробу аналізується для оцінки вартості одиниці виробу, продажної ціни, прибутку, обсягу продажу та потенційної чистої окупності (рентабельності) на кілька років уперед. Потім варіант виробу і план практичної реалізації ідеї знову надходять у відділ нової продукції для остаточного затвердження,
На третій стадії проводяться випробування нового виробу як лабораторні, так і «польові» (на ринку). За результатами випробувань вносяться необхідні зміни у виріб і розробляється докладний план впровадження його на ринок. Одночасно вирішується питання, чи варто фінансувати масову закупівлю виробу, виходячи з обсягів ринку.
На четвертій стадії здійснюється перехід до повномасштабного продажу виробу на регулярній основі. На цій стадії особлива увага надається наступним питанням: координації контролю якості; створення запасів продукції, рекламу та просування виробу на ринку; створення системи оптимального розподілу; стимулювання продажів.
Ринкові відносини - це система економічних, правових, соціально - психологічних відносин між виробником і споживачем, які у умовах різноманіття форм власності і конкуренції. У разі жорсткої конкуренції доводиться вирішувати проблеми із застосуванням складних наукових підходів - системного, маркетингового, відтворювального, функціонального, інтеграційного, комплексного, нормативного та інших.
Конкуренція - змагальність, суперництво, напружена боротьба суб'єктів господарювання, коли їх самостійні дії ефективно обмежують можливість кожного їх односторонньо впливати на загальні умови обігу товарів на відповідному товарному ринку. Тому, за умов дії жорстоких законів конкуренції як об'єктивного процесу «вимивання» неякісних товарів та послуг, отже, витіснення з ринку тих фірм, які їх виробляють, необхідно здійснювати перехід всіх рівнях ієрархії на концепції наукового менеджменту.
Імпульсом економічного рішення є необхідність ліквідації, зменшення актуальності чи вирішення проблеми, тобто наближення у майбутньому дійсних параметрів об'єкта (яви) до бажаних прогнозних.
Для вирішення проблеми необхідно відповісти на такі питання:
- - що робити (які нові потреби споживачів необхідно задовольнити, або на якому якісному рівні необхідно задовольняти старі потреби)?
- - Як робити (за якою технологією)?
- - З якими виробничими витратами робити?
- - у якій кількості?
- - у які терміни?
- - де (місце, виробниче приміщення, персонал)?
- - Кому поставити і за якою ціною?
Що це дасть інвестору загалом і цілому? Комплексні проблеми формалізують, тобто кількісно визначають різницю між фактичним та бажаним станом об'єкта за його параметрами, а так само виконують структуризацію проблеми шляхом побудови для її вирішення дерева цілей.
Для підготовки та прийняття рішення потрібна інформація про ситуацію та сформульовану мету.
Модель прийняття рішення на ТОВ «Взуття Хома» складається з наступних блоків:
- - Перший блок - це прийом, сприйняття, селекція, зберігання та подання інформації;
- - другий блок – це розпізнавання інформації;
- - третій блок – це підготовка рішення;
- - четвертий блок – це оцінка ефективності рішення;
- - П'ятий блок – це ухвалення рішення.
Після попередньої реалізації параметрів якості управлінського рішення та його ефективності (встановлюється межа, мінімально допустима ефективність, заради якої варто братися за вирішення проблеми) аналізуються фактори зовнішнього середовища, що впливають на якість та ефективність рішення.
Однією з умов підвищення якості та ефективності управлінського рішення є забезпечення багатоваріантності рішень, тобто слід опрацьовувати не менше трьох організаційно-технічних варіантів виконання однієї й тієї ж функції для досягнення мети.
Альтернативні варіанти управлінського рішення наводяться в порівнянні з наступних факторів:
- - ефект часу (час здійснення проектів чи вкладення інвестицій);
- - фактор якості об'єкта;
- - фактор масштабу (обсягу) виробництва об'єкта;
- - рівень освоєності об'єкта у виробництві; метод отримання інформації для ухвалення управлінського рішення; умова застосування (експлуатації) об'єкта;
- - Фактор інфляції;
- - фактор ризику та невизначеності;
Кількість факторів, що враховуються, визначається конкретною ситуацією. Ефективність управлінського рішення підвищують за рахунок аналізу механізму дії у конкретних ситуаціях наступних – економічних законів:
- - Закон залежності між ціною та пропозицією;
- - Закон попиту та пропозиції;
- - Закон зростання додаткових витрат;
- - Закон спаду прибутковості;
- - закон економічного взаємозв'язку витрат у сферах виробництва та - споживання;
- - Закон ефективності масштабу виробництва;
- - Закон економії часу;
- - Закон конкуренції та антимонопольного законодавства.
Ефективність та якість управлінського рішення визначаються насамперед обґрунтованістю методології вирішення проблем
Якість управлінського рішення на ТОВ «Взуття Хома» визначається сукупністю параметрів, що задовольняють конкретного споживача, що забезпечують реальність його реалізації та зрештою розміром отриманого прибутку підприємством.
Управлінське рішення- це вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені займаною ним посадою (вибір альтернативи, здійснений керівником у межах його посадових повноважень та компетенції та спрямований на досягнення цілей організації). Ухвалення рішень є основою управління. Відповідальність за прийняття важливих управлінських рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво проявляється на найвищих рівнях управління.
Рішення- Це вибір альтернативи. Щодня ми приймаємо сотні рішень, навіть не замислюючись, як це робимо. Справа в тому, що ціна таких рішень, як правило, невисока, та й ціну цю визначає сам суб'єкт, який їх прийняв. Звичайно, існує низка проблем, що стосуються відносин між людьми, здоров'я, сімейного бюджету, невдале вирішення яких може спричинити далекосяжні наслідки, але це швидше виняток, ніж правило.
Однак у управлінні прийняття рішення - більш систематизований процес, ніж у приватному житті.
Основні відмінності між управлінськими рішеннями та рішеннями у приватному житті.
1. Цілі. Суб'єкт управління (чи то індивід чи група) приймає рішення виходячи не з власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.
2. Наслідки.Приватний вибір індивіда позначається з його життя і може вплинути на небагатьох близьких йому людей.
Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрям дій як собі, але й організації у цілому її працівників, та її рішення можуть істотно вплинути життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення керівників можуть серйозно позначитися на соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство може істотно підвищити рівень безробіття.
3. Поділ праці.Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сама її і виконує, то в організації існує певний поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті вирішенням проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.
4. Професіоналізм.У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення через свій інтелект і досвід. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато складніший, відповідальніший і формалізованіший процес, що потребує професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки той, хто володіє певними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.
Ухваленню рішення передують кілька етапів:
- розробка та формулювання альтернатив;
виникнення проблем, щодо яких необхідно ухвалити рішення;
вибір оптимальної альтернативи з їхньої множини;
затвердження (ухвалення) рішення;
організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок
Класифікація управлінських рішень
Залежно від базису, покладеного основою прийняття рішення, розрізняють:
- інтуїтивні рішення;
- рішення, що ґрунтуються на судженнях;
- раціональні рішення.
Інтуїтивні рішення.Суто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» щодо кожної альтернативи і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи «шостим почуттям», є інтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербек зазначає, що, «у той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищої ешелону влади, як і раніше, доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Понад те, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даним, але з скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау».
Рішення, що ґрунтуються на судженнях.Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки їх логіка не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Однак здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.
Коли, наприклад, ви робите вибір, що вивчати - програму навчання управлінню чи програму навчання бухгалтерського обліку, ви, швидше за все, приймаєте рішення з урахуванням судження, з досвіду вступних курсів з кожного предмету.
Судження як основа управлінського рішення є корисним, оскільки багато ситуації в організаціях мають тенденцію до частого підкорення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше, що є основною перевагою запрограмованих рішень.
Інша слабкість у тому, що судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка раніше не мала місця, і тому досвіду її вирішення просто немає. Крім того, керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, які йому добре знайомі, внаслідок чого ризикує упустити хороший результат в іншій галузі, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення до неї.
Раціональні рішеннязасновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.
Залежно від особистісних показників менеджера, який приймає рішення, прийнято розрізняти:
- врівноважені рішення;
- і мпульсивні рішення;
- інертні рішення;
- ризиковані рішення;
- обережні рішення.
Врівноважені рішенняприймають менеджери, що уважно і критично ставляться до своїх дій, гіпотез, що висуваються, та їх перевірки. Зазвичай, як розпочати ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.
Імпульсивні рішенняавтори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими та надійними, приймаються «з наскоку», «ривками».
Інертні рішеннястають результатом обережного пошуку. Вони, навпаки, контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, у таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.
Ризиковані рішеннявідрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не потребують ретельного обґрунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.
Обережні рішенняхарактеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще меншою мірою, ніж інертні, відрізняються новизною та оригінальністю.
Види рішень, які від особистісних показників менеджера, характерні, переважно, у процесі оперативного управління персоналом.
Для стратегічного та тактичного управління у будь-якій підсистемі системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.
Залежно від ступеня попередньої формалізації розрізняють:
- запрограмовані рішення;
- незапрограмовані рішення.
Запрограмоване рішенняє результат реалізації певної послідовності кроків чи дій. Як правило, кількість можливих альтернатив обмежена і вибір має бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією.
Наприклад, начальник відділу закупівель будь-якого виробничого об'єднання при складанні графіка закупівель сировини та матеріалу може виходити з формули, яка потребує певного співвідношення між запланованим обсягом виробництва та номами сировини та матеріалу на виробництво одиниці готової продукції. Якщо бюджеті закладено, що у виготовлення одиниці виробленої продукції витрачається2 кг сировини та матеріалів, то рішення приймається автоматично – запланований обсяг виробництва 1000 штук, отже треба закупити 2 000 кг сировини.
Подібним чином, якщо від начальника фінансового відділу зажадали вкласти надлишкову готівку в депозитні сертифікати, облігації муніципалітету або звичайні акції, залежно від того, що саме зараз забезпечує найбільший прибуток на інвестований капітал, вибір визначається результатами простого розрахунку за кожним варіантом і встановленням самого вигідного.
Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом прийняття ефективних управлінських рішень. Визначивши, яким має бути рішення, керівництво знижує можливість помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру щоразу, коли виникає відповідна ситуація.
Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються певною регулярністю.
Керівнику дуже важливо мати впевненість у тому, що процедура прийняття рішень справді правильна і бажана. Очевидно, якщо запрограмована процедура стає невірною та небажаною, рішення, прийняті за її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих людей поза організацією, на яких рішення, що приймаються, позначаються. Більше того, дуже бажано повідомити про обґрунтування методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання. Нездатність відповісти на запитання, що починаються з «чому» у зв'язку з процедурою прийняття рішень, часто породжує напругу та ображає людей, які мають застосовувати цю процедуру. Ефективний обмін інформацією підвищує ефективність ухвалення рішень.
Незапрограмовані рішення.Рішення цього потрібні в ситуаціях, які у певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи пов'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник має розробити процедуру ухвалення рішення. До незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу:
- якими мають бути цілі організації;
- як покращити продукцію;
- як удосконалити структуру управлінського підрозділу;
- як посилити мотивацію підлеглих.
У кожній із подібних ситуацій (як найчастіше буває із незапрограмованими рішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який із факторів. У той же час керівник має у своєму розпорядженні безліч варіантів вибору.
Насправді деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими чи незапрограмованими у вигляді.
Швидше за все, вони є крайні відображення деякого спектра у випадку і з повсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляються десь між крайніми варіантами.
Вимоги до рішень
- мінімальна кількість коригувань;
- збалансованість прав та обов'язків менеджера, який приймає рішення - відповідальність повинна дорівнювати його повноваженням;
- єдність розпорядництва - рішення (чи розпорядження) має виходити безпосереднього керівника. Насправді це означає, що вищий керівник не повинен віддавати розпорядження «через голову» нижчестоящого керівника;
- сувора відповідальність - управлінські рішення нічого не винні суперечити одне одному;
- обґрунтованість – управлінське рішення має бути прийняте на основі достовірної інформації про стан об'єкта з урахуванням тенденцій його розвитку;
- конкретність;
- повноваження - управлінське рішення має бути прийняте органом або особою, яка має право прийняти його;
- своєчасність - управлінське рішення має бути своєчасним, тому що затримка рішення різко знижує ефективність управління.
Умови якісного рішення
- застосування для розробки управлінського рішення наукових підходів менеджменту;
- вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення;
- забезпечення особи, яка приймає рішення, якісною інформацією, що характеризує параметри «виходу», «входу», «довкілля» та «процесу» системи розробки рішення;
- застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обґрунтування кожного рішення;
- структуризація проблеми та побудова дерева цілей;
- забезпечення сумісності (порівняльності) варіантів рішень;
- забезпечення багатоваріантності рішень;
- правова обґрунтованість прийнятого рішення;
- автоматизація процесу збирання та обробки інформації, процесу розробки та реалізації рішень;
- розробка та функціонування системи відповідальності та мотивації якісного та ефективного рішення;
- наявність механізму реалізації.
Ефективним вважають рішення, якщо:
1.Воно виходить із реальних цілей.
2.Для його здійснення є необхідний час та необхідні ресурси.
3.Воно може бути здійснено у конкретних умовах організації.
4. Передбачені позаштатні, аварійні ситуації.
5. Воно не провокує конфліктні ситуації та стреси.
6. Передбачені зміни у діловому та фоновому оточенні.
7.Воно дає можливість здійснювати контроль за виконанням.
Одним із важливих факторів, що впливають на якість управлінських рішень, є кількість рівнів управління в організації, збільшення яких веде до спотворення інформації при підготовці рішення, спотворення розпоряджень, що йдуть від суб'єкта управління, збільшує неповороткість організації. Цей фактор сприяє запізненню інформації, яку отримує суб'єкт рішення. Це зумовлює постійне прагнення скоротити кількість рівнів управління організації.
Серйозною проблемою, пов'язаною з ефективністю управлінських рішень, є проблема виконання цих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своєї мети через невисоку виконавську культуру. У нашій та зарубіжних країнах соціологи, що належать до різних шкіл, пильну увагу приділяють удосконаленню виконавчої дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулюванню самоврядування.
Рівні прийняття рішень
Відмінності, що у типах рішень, і розбіжності у проблеми проблем, потребують рішення, визначають рівень прийняття рішень.
М. Вудкок та Д. Френсіс виділяють чотири рівні прийняття рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навички: рутинний, селективний, адаптаційний, інноваційний.
Перший рівень – рутинний. Рішення, прийняті цьому рівні, є звичайні рутинні рішення. Як правило, менеджер має певну програму, як розпізнати ситуацію, яке рішення прийняти. І тут менеджер веде себе, як комп'ютер. Функція його полягає в тому, щоб «відчути» та ідентифікувати ситуацію, а потім взяти на себе відповідальність за початок певних дій. Керівник повинен мати чуття, правильно трактувати наявні вказівки на ту чи іншу ситуацію, діяти логічно, приймати вірні рішення, виявляти рішучість, забезпечувати ефективні дії у потрібний час. Цей рівень не вимагає творчого підходу, оскільки всі дії та процедури заздалегідь наказані.
Другий рівень – селективний.Цей рівень уже потребує ініціативи та свободи дій, але лише у певних межах. Перед менеджером стоїть ціле коло можливих рішень, і його завдання полягає в тому, щоб оцінити переваги таких рішень і вибрати з певної кількості добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які найкраще підходять до цієї проблеми. Успіх і результативність залежить від можливості менеджера вибрати напрям дій.
Третій рівень – адаптаційний.Менеджер має виробити рішення, яке може бути абсолютно новим. Перед керівником - якийсь набір перевірених можливостей та деякі нові ідеї. Лише особиста ініціатива та здатність зробити прорив у невідоме можуть визначити успіх діяльності менеджера.
Четвертий рівень, найскладніший – інноваційний.На цьому рівні вирішуються найскладніші проблеми. З боку менеджера потрібний абсолютно новий підхід. Це може бути пошук вирішення проблеми, яку раніше погано зрозуміли або для вирішення якої потрібні нові уявлення та методи. Керівник повинен вміти знаходити способи розуміння абсолютно несподіваних та непередбачуваних проблем, розвивати в собі вміння та здатність мислити по-новому. Найбільш сучасні та важкі проблеми можуть вимагати для свого вирішення створення нової галузі науки чи технології.
Оптимізація управлінських рішеньНайбільш поширеними методами оптимізації управлінських рішень є:
- математичне моделювання;
- метод експертних оцінок;
- метод мозкового штурму (мозкова атака);
- теорія ігор.
Математичне моделюваннязастосовують у тих випадках, коли управлінське рішення приймається на основі великої цифрової інформації, що може бути легко формалізована. Широке використання математичних моделей дозволяє дати кількісну характеристику проблеми та знайти оптимальний варіант її вирішення.
Основними етапами оптимізації управлінського рішення за допомогою математичних методів є:
Постановка задачі.
Вибір критерію ефективності, який повинен виражатися однозначно, наприклад, певним числом, і відображати міру відповідності результатів рішення поставленої мети.
Аналіз та вимір змінних величин (факторів), що впливають на величину критерію ефективності.
Побудова математичної моделі.
Математичне рішення моделі.
Логічна та експериментальна перевірка моделі та отриманого за її допомогою рішення.
Методи експертних оцінокзастосовуються у випадках, коли завдання повністю чи частково не піддається формалізації і може бути вирішена математичними методами.
Метод експертних оцінок є дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, які володіють спеціальними знаннями та досвідом, з метою отримання висновків, думок, рекомендацій та оцінок. Експертний висновок оформляється у вигляді документа, в якому фіксуються перебіг дослідження та його підсумки. У вступі вказується: хто, де, коли і у зв'язку з чим організовує та проводить експертизу. Далі фіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані для дослідження та отримані в результаті дослідження дані. У заключній частині містяться висновки, рекомендації та практичні заходи, які пропонують експерти.
Найефективніше застосування методу експертних оцінок під час аналізу складних процесів, мають переважно якісні характеристики, при прогнозуванні тенденцій розвитку торгової системи, в оцінці альтернативних варіантів рішення.
Метод мозкового штурму(мозкова атака) застосовується в тих випадках, коли є мінімум інформації про проблему, що вирішується, і встановлені стислі терміни для її вирішення. Тоді запрошуються фахівці, які стосуються цієї проблеми, їм пропонується брати участь у форсованому обговоренні її вирішення. У цьому суворо дотримуються такі правила:
усі висловлюються по черзі;
кажуть лише тоді, коли можуть запропонувати нову ідею;
висловлювання не критикуються та не засуджуються;
усі пропозиції фіксуються.
Зазвичай цей спосіб дозволяє швидко і правильно вирішити проблему.
Різновидом методу мозкового штурму є думка журі.Суть цього методу полягає в тому, що до обговорення проблеми залучаються фахівці різних сфер діяльності, які взаємодіють між собою. Наприклад, до рішення про випуск нового товару залучаються менеджери виробничого, комерційного та фінансового підрозділів фірми. Застосування цього методу сприяє генеруванню нових ідей та альтернативних варіантів.
Одним з методів оптимізації управлінських рішень в умовах ринкової конкуренції є використання методів, що використовуються в теорії ігор, Суть яких полягає в моделюванні впливу прийнятого рішення на конкурентів. Наприклад, якщо за допомогою теорії ігор керівництво торгової фірми приходить до висновку, що у разі підвищення цін на товари конкуренти не зроблять того ж, ймовірно, доцільно відмовитися від рішення підвищити ціни, щоб не потрапити в невигідне становище в конкурентній боротьбі.
Методи оптимізації управлінських рішень можуть доповнювати один одного і використовуватися комплексно при виробленні важливих управлінських рішень.
Вибір методів оптимізації управлінських рішень значною мірою залежить від інформаційного забезпечення управління.
У багатьох японських компаніях тією чи іншою мірою використовувалася система прийняття рішень «рингісей», що забезпечує поглиблене опрацювання та узгодження рішень.
Класична процедура «рингісей» передбачала багаторазове узгодження рішення, що готується на декількох рівнях управління, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається складання попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищими керівниками, що затверджують рішення, що пройшло всі стадії узгодження. Погодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, який відповідає за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів та інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення з усіх відділів, що мають відношення до цього питання), а потім більше високими керівниками – заступниками та начальниками управлінь чи департаментів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У разі виникнення незгоди під час підготовки рішення на тому чи іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, під час яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною та тривалою, але більшість японських корпорацій йдуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рингісей», що забезпечує узгодження дій на стадії прийняття рішення, полегшує координацію їхнього подальшого виконання.
Система має безперечні плюси. Однак вона не позбавлена і деяких недоліків. Вважається, що процедура має забезпечити приплив нових ідей та свободу думок під час обговорення рішень. Але так відбувається не завжди. Іноді в умовах жорсткої ієрархії та поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих передбачити думку керівників, ніж до просування їхньої самостійної точки зору. У такому вигляді система «рингісей» часто перетворювалася на складний і не завжди корисний механізм, який забирає у керівників та службовців різних рангів багато часу на узгодження рішень.
Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень «рінгісей». Це з низкою причин, - зокрема з широким поширенням планування і методів розробки бюджету японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень з багатьох, питанням традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за даними, на 83% японських фірм, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірм посилено повноваження окремих осіб щодо прийняття рішень, що знову-таки призвело до скорочення сфери «рингісей». На 4% японських компаній до 1974 р. систему «рингісей» було ліквідовано взагалі.
Управлінські рішення в організації: поняття та сутність
У ході роботи організації завжди виникає низка проблем, які необхідно вирішувати. У ухвалення рішення беруть участь органи вищого управління.
Визначення 1
Прийняти рішення не просто, воно вимагає від керівника організації певних навичок, досвіду та знань. Вважається, що прийняття рішень одне із найбільш відповідальних у створенні, оскільки від цього залежить ефективність роботи цього підприємства.
Кожна людина протягом дня приймає кілька рішень, від того, де пити каву в обід, до того, в яку країну поїхати відпочивати. Але є суттєва різниця між звичайними рішеннями та управлінськими.
Керівник також як і будь-яка інша людина приймає безліч рішень на день, особистих і робітників, тож робітничі управлінські рішення – це відповідальність, ризик і робота.
Якість прийнятого рішення багато в чому визначає хід діяльності організації, правильно прийняті рішення – розвивають підприємство, неправильно прийняті рішення – уповільнюють та погіршують роботу підприємства.
Етапи прийняття управлінського рішення
Процес прийняття управлінського рішення включає кілька етапів:
- визначення мети;
- розгляд проблеми;
- розрахунок та обґрунтування того чи іншого рішення та аналіз можливих наслідків;
- вивчення кількох варіантів вирішення проблеми;
- вибір відповідного вирішення проблеми;
- ухвалення управлінського рішення;
- оголошення рішення виконавцям;
- контроль виконання рішення.
Приклади управлінських рішень
Приклад 1
В організації останні три роки спостерігається негативна тенденція зниження прибутку. Аналітики стверджують, що це пов'язано з тим, що продаж фірми знижується, товар на ринку втрачає конкурентоспроможність, витрати зростають і є необхідність звільнення частини персоналу з метою скорочення витрат підприємства.
В даному випадку:
- Мета ухвалення рішення – підвищити прибуток підприємства.
- Проблема – негативна тенденція зниження показника прибутку протягом трьох років.
Обґрунтування рішення аналітиків – якщо звільнити частину персоналу, то прибуток через зменшення витрат відновитися. Керівник компанії також повинен розуміти, що якщо товар втрачає конкурентоспроможність на ринку, то надалі прибуток від продажу такого товару тільки падатиме, і доведеться звільнити не тільки частину персоналу, але, можливо, і більшу частину персоналу, а проблема не зникне.
Інші варіанти вирішення проблеми – провести маркетингові дослідження щодо того, чому товар втрачає конкурентні властивості, чому падають продажу, що у товарі негаразд, що хоче бачити споживач від товару. Відповіді ці питання дозволять керівнику знайти правильний шлях до вирішення кореня проблеми, уникнувши масових звільнень.
Ухвалення рішення – виділити кошти з прибутку підприємства на проведення маркетингових досліджень, персонал не звільняти, шукати суть проблеми в іншому, переорієнтувати виробництво на те, щоб виготовляти затребуваний товар на ринку, здатний задовольнити
Вступ: ………………………………………………………......................3 Глава 1 «Теоретичні основи прийняття управлінських рішень »……..6
1.1. Процес ухвалення управлінського рішення. Етапи та
принципи.
1.2. Нормативне забезпечення системи регулювання
управлінських рішень
Глава 2 «Управлінські рішення як основа сталого
функціонування та розвитку »………………………………….16
2.1. Форми та види управлінських рішень
2.2. Практичне використання технології прийняття
управлінського рішення з прикладу ТОВ «Акантит»
Глава 3 «Аналіз управлінських рішень за умов мінливості»…..24
3.1. Проблеми, що виникають при прийнятті управлінського
рішення в умовах мінливості
3.2. Роль керівника у процесі прийняття управлінських
Заключение……………………………………………………………………33
Список джерел…………………………………………………………...36
Глосарій……………………………………………………………………...38
Додаток……………………………………………………………....39 - 47
Вступ
.Актуальність дослідження:
Зміни, що відбулися в економіці Росії за останні роки, виявили ряд дискусійних і актуальних проблем, що носять теоретичний і прикладний характер. Вони мають важливе значення для сталого функціонування та розвитку економіки. До пріоритетних проблем належать питання теорії, методології та практики прийняття управлінських рішень в умовах ризику та невизначеності.
Наукова розробленість проблеми:
У різний час проблема прийняття рішень; розроблення ідей для ефективного процесу прийняття управлінського рішення; ролі управлінських рішень у діяльності організації в умовах ризику та невизначеності присвячувалися фундаментальні дослідження вітчизняних та зарубіжних вчених: Дж. Кейнса, В.П. Афанасьєва, Ю. Гермейєра, Л.Г. Євланова, К.Маркса, А.В. Нелсона, Л. Планкетта, Д. Альона, Дж. Андерсона, П. Баррі, В.А. Вознесенського та ін.
Теоретичною основою роботи:
Служить фундаментальна концепція, представлена у працях вітчизняних та зарубіжних вчених, програмні та прогнозні розробки провідних вчених, державних органів влади та управління, Укази Президента та постанови уряду РФ, законодавчі, директивні та нормативні акти.
Практична значимість роботи:
Полягає в тому, що теоретичні висновки, запропоновані методи та практичні рекомендації, можуть бути використані підприємницькими структурами при прийнятті управлінських рішень в умовах ризику та невизначеності, незалежно від форм власності, виробничого спрямування та розташування.
Об'єкт дослідження:
Товариство з обмеженою відповідальністю "Акантит".
Предмет дослідження:
Управлінські рішення на підприємстві, методи та форми їх прийняття в умовах ризику та невизначеності.
Мета дослідження:
Розкриття сутності форми прийняття управлінських рішень, процесу та процедури їх прийняття в умовах ризику та невизначеності, що дозволяють забезпечити стійке функціонування підприємницьких структур.
Завдання дослідження:
Розкрити сутність, зміст та структуру прийняття управлінського рішення;
Дослідити специфіку сутності ризику та невизначеності;
Розглянути на прикладі ТОВ «Акантит» форму та стадії прийняття рішень.
Нормативно-правову базу роботи становлять:
Конституція Російської Федерації, федеральні закони, укази Президента Російської Федерації, постанови Уряду Російської Федерації, нормативні акти Держподаткової служби РФ.
Джерельною базою дослідження є:
Базова навчальна література, фундаментальні теоретичні праці, результати практичних досліджень вітчизняних та зарубіжних авторів, статті та огляди у спеціалізованих та періодичних виданнях.
Теоретико-методологічну базу роботи формують:
Сучасні теорії та концепції управління персоналом вітчизняних та зарубіжних авторів; системний підхід до поняття "менеджмент". Глибоке опрацювання питань проектування управлінських рішень на всіх його рівнях.
Емпірична база дослідження:
Матеріали Держкомстату РФ, Міністерства РФ, регіональних органів прокуратури та інститутів управління, оперативні дані, документи.
Метод дослідження:
Аналіз навчальних посібників та Інтернет сайтів.
Глава 1 «Теоретичні основи прийняття управлінських
рішень».
1.1.Процесс прийняття управлінських рішень. Етапи та принципи.
Світовою та вітчизняною наукою у 20в. розроблено нову галузь знань – теорія прийняття рішень. Виникла під час вирішення військово-стратегічних завдань, вона поширилася і область економічного управління. Сьогодні існує наукова база для ухвалення якісних управлінських рішень.
Вважаючи організацію інструментом управління, багато фахівців з теорії управління, починаючи з М. Вебера, прямо пов'язують її діяльність насамперед із підготовкою та реалізацією управлінських рішень. Ефективність управління багато в чому зумовлена якістю таких рішень.
Через них переломлюються цілі, інтереси, зв'язки та норми. Повний цикл управлінської діяльності представлений у вигляді двох елементів управління: підготовки та здійснення управлінських рішень. Саме тому рішення – центральний елемент управління та організації, це результат конкретної управлінської діяльності менеджера.
Інтерес соціологів до цієї проблеми обумовлений тим, що у рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що у процесі праці та управління організацією.
Вироблення та прийняття рішень– це творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня, що включає:
Вироблення та постановку мети
Вивчення проблеми на основі отриманої інформації
Вибір та обґрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків
Обговорення з фахівцями різних варіантів вирішення проблеми
Вибір та формулювання оптимального рішення
Прийняття рішення
Конкретизація рішення щодо його виконавців.
«Компроміс завжди обходиться дорожче, ніж будь-яка з альтернатив». 1
Діяльність будь-якої організації складається з двох нероздільних процесів: процесу управлінняі керованого процесу. 2 Невід'ємною частиною цих процесів є ухвалення управлінських рішень.
Процес управлінняполягає у реалізації функцій планування, організації діяльності, мотивації та контролю.
Керований процессприймається як безліч взаємозалежних операцій, вкладених у досягнення цілей організації.
Насправді ці процеси «співіснують» паралельно і невіддільні один від одного, логічно їх зручно розділити, оскільки вони здійснюються різними людьми і мають різні цілі.
Керуючі дії- Це дії керівників, які спрямовані на зміну керованих факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації ( якість ресурсів, способиі умови застосування ресурсів) з метою забезпечення максимальної або необхідної ефективності керованого процесу. (Додаток схема 1)
Якість ресурсів (людських, матеріальних, фінансових та інформації) - найважливіша характеристика внутрішнього середовища організації. Щоб діяльність організації була ефективною, її ресурси мають бути придатнізадля досягнення поставленої мети, тобто. мати певний набір внутрішніх корисних властивостей. (Додаток схема 2).
Способи використання ресурсів.Найбільш широке коло утворюють управлінські рішення, пов'язані з вибором способів застосування ресурсіворганізації.
Умови застосування ресурсів. Включають у себе некеровані фактори зовнішнього та внутрішнього середовища. Однак частина з них може перебувати в «зоні влади» керівника, який має можливість свідомо впливати на значення цих факторів, формуючи сприятливі умови для досягнення цілей організації. прикладпоказано на схемі. Див. Додаток (схема 1)
принципи.В основі процесу прийняття рішень з управління фірмою лежать чотири основні принципи, повне або часткове ігнорування яких може призвести до помилкових рішень та незадовільних результатів. Дотримання цих принципів дає можливість приймати якісні рішення всіх рівнях організації.
Перший принцип- це принцип організаційної відповідності. Форма організації має бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує процес прийняття рішень та контроль.
Другий принцип- політика, стратегія та цілі повинні бути чітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загального характеру щодо нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.
Третій принцип -вимагає достатню кількість надійних даних про обстановці, що змінюється, які необхідні для підтримки ефективних зв'язків між керівниками вищого рівня і нижчими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо проводити відбір наявних даних таким чином, щоб керівники мали у своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не були перевантажені фактичним матеріалом, що не відноситься до справи.
Четвертий принциппередбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними численні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясних цілей та повної інформації) потреба у менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла відповісти на будь-яке питання. Проте, ми живемо над ідеальному світі, і є потреба у кваліфікованих менеджерах, визначальних оптимальні напрями дій організації.
За своєю природою перелічені принципи є універсальними та їх необхідно дотримуватися в управлінській та підприємницькій діяльності.
Ми знаємо дії багатьох причин, але не знаємо причин багатьох дій. 3
Процес прийняття управлінських рішень перебуває під впливом значної частини чинників. (Додаток Схема 3) Наприклад: особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється, інформаційні та поведінкові обмеження, негативні наслідки та взаємозалежність рішень. Розглянемо докладніше особистісні оцінки керівника - містять суб'єктивне ранжування важливості, якості чи блага. Щодо прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажаний напрямок, коли доводиться обирати між альтернативами дій.
Важливо наголосити, що всі управлінські рішення побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей.
З погляду соціальної відповідальності та етики нижче наведено приклади рішень, прийнятих керівниками, які відображають цінності цих людей у тому, що стосується добра та зла, порядності.
Наприклад 4 Ви можете вважати, що дотримуватися інформації, за допомогою якої колега міг би покращити проект, над яким він працює – це неправильно. Навіть незважаючи на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування. Цінність, яку ви надаєте лояльності та відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі.
З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, який постійно працює погано. Хоча ви надаєте великого значення лояльності, ваше уявлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші. Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських керуючих, показало - в їх системі цінностей помітний явний перекіс у бік економіки, політики та науки на противагу соціальним, релігійним та естетичним аспектам. Згідно з дослідженням Джорджа Інгленда, керівник, який ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все, не вкладе коштів на реконструкцію кафетерію та кімнат відпочинку робітників. Керівник, для якого головне - співчуття до людей, швидше за все піде на справедливе підвищення заробітної плати, ніж на її скорочення заради вивільнення коштів на фінансування науково-дослідних проектів
Важливе значення мають культурні відмінності, хоча, як очікується, існує подібність ціннісних орієнтацій керівників із різних держав.
Наприклад: 5
Австралійські керівники віддають перевагу "м'якому" підходу до управління і приділяють значну увагу своїм підлеглим;
Південнокорейські більше значення надають силі та погано сприймають проблеми інших;
Японські демонструють повагу до вищих та відрізняються високою відданістю компанії.
Деякі організації використовують формальні декларації Нижче наведений приклад присвячений системі заохочуваних цінностей фірми "Еппл Комп'ютер". Організації, які проголосили декларації про цінності, доводять до відома людей очікування таких цінностей через різноманітні форми навчання.
приклад: Система цінностей фірми "Еппл" 6
Емпатія по відношенню до споживачів(Користувачам). Ми пропонуємо вироби вищої якості, які задовольняють реальні потреби та представляють цінність тривалого користування... Ми щиро зацікавлені у вирішенні труднощів споживача та не йдемо на компроміс із нашою етикою заради прибутку.
Досягнення цілей (агресивність).Ми ставимо агресивні цілі та змушуємо себе добиватися їх здійснення. Ми визнаємо, що живемо в унікальний час, вважаючи наші вироби засобом зміни праці та життя людей. Це - пригода, і ми беремо участь у ньому разом.
Позитивний соціальний внесок.Як корпоративний громадянин фірма прагне бути економічним, інтелектуальним та соціальним активом у тих спільнотах, у яких ми працюємо. Але насамперед ми сподіваємося зробити цей світ місцем зручнішим для життя. Ми створюємо вироби, які розширюють можливості людини, звільняють людей від важкої нудної роботи, і допомагає їм добиватися більшого, ніж вони могли б зробити самотужки.
Індивідуальні здобутки.Ми розраховуємо на захопленість та досягнення кожного на вищому рівні, ніж у галузі в цілому. Тільки таким шляхом ми отримаємо прибуток, необхідний нам для досягнення інших корпоративних цілей.
Дух колективізму.Робота в командах важлива для успіху фірми "Епл", оскільки вона непідйомна для будь-якої окремої людини. Ми маємо корпоративні цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, та дії всіх працівників організації відображали загальну систему цінностей. вітаємо взаємодію працівників з керівниками будь-якого рівня, обмін ідеями та пропозиціями задля підвищення ефективності фірми та якості життя. Ми підтримуємо один одного і разом радіємо перемогам та винагородам.
Якість (досконалість).Ми дбаємо про те, що робимо. У вироби фірми "Еппл" ми закладаємо якість, робочі характеристики та цінність такого рівня, що забезпечує нам повагу та відданість споживачів.
Винагороди.Ми визнаємо вклад кожної людини, високі результати діяльності. Ми визнаємо також, що винагороди повинні бути моральними та грошовими одночасно, і прагнемо створити атмосферу, в якій кожен зможе відчути пригоду та радість, працюючи для фірми "Епл".
Хороше керування.Ставлення менеджерів до своїх працівників має першорядне значення. Працівники повинні мати підстави довіряти мотивам та чесності своїх начальників. Керівництво відповідає за створення продуктивного середовища, в якому розквітають цінності фірми "Епл".
При виборі управлінського рішення пред'являються такі вимоги:
Обґрунтованість рішення
Оптимальність вибору
Правомочність рішення
Короткість та ясність
Конкретність у часі
Адресність до виконавців
Оперативність виконання
1.2.Нормативне забезпечення системи регулювання управлінських рішень.
Організація процесу розробки управлінського рішення передбачає впорядкування діяльності окремих підрозділів та окремих працівників, що здійснюється у вигляді регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.
Істотною особливістю управлінських рішень є їхнє юридичне оформлення. Управлінське рішення, як вольовий акт має значення, лише будучи «об'єктивовано» як закону, підзаконного акта чи нормативного правового інструмента. У цьому випадку воно одягається у відповідну форму, набуває певної юридичної сили і може бути доведено до виконавців за заздалегідь встановленими каналами поширення інформації. На рівні підприємств та об'єднань кількість документально оформлених рішень досягає в середньому трьохсот на рік, на вищих рівнях їх значно більше.
Правила прийняття рішень, чи нормативи, зазвичай розробляються і приймаються самими організаціями реалізації координації між різними підрозділами. Вони поділяються на: оперативні –формуються як інструкцій; стратегічні– розробляються на рівні управління і немає тимчасових обмежень; організаційні– встановлюють права та відповідальність власників та персоналу організації відповідно до чинного законодавства.
Правове регулювання управлінських рішень.Управлінське рішення має відповідати вимогам економічності, бути своєчасним, обґрунтованим та реально здійсненним.
Регулювати– означає впорядковувати, впливати на регульований об'єкт із єдиною метою запровадити їх у певні рамки та забезпечити його діяльність у певному правовому полі.
У процесі застосування права при виробленні та прийнятті управлінських рішень працівник юридичної праці:
Поширює положення юридичних норм
Визначає (змінює, закріплює, коригує тощо) зміст правий і обов'язків, міру юридичної ответственности.
Застосування норм права є поширеним видом управлінської діяльності, трактується як сукупність елементів суб'єктивної людської психіки (психічне переживання людей).
Найбільш важливою є правова регламентація, за якої порядок і послідовність самого процесу управлінської діяльності, стандартизований та зафіксований у відповідних нормативно-правових актах: статуті, положеннях, посадових інструкціях, правилах тощо. Встановлюючи шляхом заборон, розпоряджень і дозволів межі волевиявлення посадових осіб, що застосовують право. І що найважливіше: у процесі правозастосування відбувається вплив права на деталі самого змісту управлінського рішення.
Нормативна література:
1. Конституція РФ. М.; 1993. 59 с.
2. ФЗ РФ «Про загальні принципи організації місцевого самоврядування Російської Федерації». Відомості Верховної Ради України. 1995. № 35. Ст. 3506; 1996. № 17. Ст. 1917; 1996. № 49. Ст. 5500; 1997. № 12. Ст. 1378; 2000. № 32. Ст. 3330.
3. ФЗ РФ «Про основи муніципальної служби РФ». Коментар до Федерального закону "Про основи муніципальної служби в Російській Федерації" / Рук. Авт. Кільк., відп. ред. проф. В.І.Шкатулла. - М.: ІНФРА-М, 2001. - 463 с.
4. Закон РФ «Про порядок призначення на посаду та звільнення з посад глав глав крайової, обласної, автономної області, автономного округу, міста федерального значення, районної, міської, районної в місті, селищі, сільській адміністрації» від 01.04.1993 р. № 4733 - 1 (ред. Від 28.08.1995 р.).
5. Європейська хартія місцевого самоврядування. Місцеве самоврядування Російської Федерації.
Висновок:
При прийнятті багатьох управлінських рішень можна зіткнутися з непередбачуваністю, імовірнісним характером результату, який впливає безліч різних чинників: як внутрішніх, і зовнішніх. Щоб знизити рівень непередбачуваності результатів, необхідно підвищити рівень професіоналізму управлінця. Професіоналізм я визначаю як наявність достатніх знань у сфері управління організації, управління персоналом, достатність навичок використання методів соціально-психологічного впливу, технології розробки та прийняття управлінських рішень.
Глава 2 «Управлінські рішення як основа сталого функціонування та розвитку»
2.1. Форми та види управлінських рішень.
Погано те рішення, яке не можна змінити 7 .
Існують форми прийняття рішень, що історично склалися, властиві певній організації. Відповідно до вивченого матеріалу я представила ці форми у вигляді схеми (Додаток Схема 4) та таблиці (Додаток Таблиця 1).
У ситуаціях, коли ціна помилки надто висока і ризик стосується життя людей, перевагу мають авторитарні форми (армія, заводи військово-промислового комплексу, хірургічні відділення клінік та ін.)
В організаційних структурах, невід'ємною частиною яких є творчий процес, краще групова форма прийняття рішення (творчі організації, наукові лабораторії, вищі навчальні заклади).
В організаційних структурах, пов'язаних із фінансовими, економічними та соціальними проблемами, склалися традиції консультативної та групової форм прийняття рішень.
Етап розвитку, на якому знаходиться організація, також визначать форму ухвалення рішення. На етапі становлення зазвичай мають місце групові форми ухвалення рішення, згодом вони замінюються консультативними чи навіть авторитарними.
Багато менеджерів можуть бути стурбовані своїм особистим становищем і, отже, прийматимуть раціональнірішення, що узгоджуються з їх власними цілями в організації, але відкидаються на етапі первинного відбору виключно з неекономічних міркувань через особисті пристрасті або загальну політику фірми.
Питання оптимальності чи раціональності вибору управлінського рішення залежить, на вирішальній мірі, від ієрархії влади всередині організації.
У кар'єрі керівника критичним виявляється другий рівень ієрархії. На нижчому рівні головне – стежити, щоб підлеглі виконували свою роботу. На вищих рівнях – інші завдання.
Менеджерам доводиться відмовлятися від жорстких стилів управління (рішучого та ієрархічного) – на користь більш демократичних (гнучкого та комплексного). Це надзвичайно небезпечний період. Багато талановитих керівників зазнають краху лише тому, що за інерцією дотримуються раніше результативної тактики.
До різкого зростання значення стратегічного управління призвели такі фактори:
Трансформація та зростаюча невизначеність економічного середовища;
Поява несподіваних можливостей для підприємництва шляхом досягнення науки і техніки;
Поява нових запитів та зміна купівельної спроможності споживачів;
Зростаюча мінливість та невизначеність зовнішнього середовища;
Розвиток глобальних та локальних комп'ютерних мереж, що уможливлюють швидке поширення та отримання інформації;
Широка доступність сучасних технологій.
Рішення керівників підприємства вийти на нові ринки належить до стратегічних рішень і має всі властиві їм особливості: воно спрямоване на перспективні цілі, пов'язані з майбутніми можливостями; є кілька альтернативних варіантів реалізації цього рішення (працювати з посередниками чи самостійно, з якими саме посередниками); у цього рішення досить високий ризик; успіх у його реалізації багато в чому залежатиме від якісного опрацювання всіх взаємопов'язаних питань. Разом з тим об'єктивно оцінити доцільність цього рішення до його реалізації неможливо.
Прийняття рішень по суті є нічим іншим, як ВИБІР. Прийняти рішення - означає вибрати конкретний варіант дій із деякої множини варіантів. Розглянемо приклади: чи необхідно ухвалити рішення - чи йти сьогодні ввечері до театру? Тут маємо два варіанти вибору: 1) йти, 2) не йти. З вибором квартири чи машини все зрозуміло само собою. Тут, як і в прикладі з театром, вибирається один найкращийваріант.
Процес прийняття управлінських рішень характеризується двома «наскрізними» формами поведінки керівника.
Перша з них - «виключна» поведінка(Елімінативний). Його суть полягає у прагненні керівника виключитизі своєї діяльності ситуації вибору, уникнутисамої необхідності ухвалення рішень. Така поведінка є дуже характерною для багатьох керівників, які розглядають прийняття рішень як «небажаний засіб» управління, пов'язаний з ризиком та відповідальністю. Конкретні типи «виключає» поведінки дуже різноманітні, але загалом їх можна поділити на адекватні та неадекватні. До адекватним, наприклад, відноситься прогнозування можливих ситуацій вибору та завчасна підготовка до них шляхом збирання необхідної інформації. До неадекватнимвідносяться невиправдане затягування з ухваленням рішення, пасивне очікування того, що проблема «саморозв'яжеться», і т.п.
Специфіка «виключає» поведінки полягає в тому, що, з одного боку, вона спрямована на виключення ситуацій прийняття рішень, але, з іншого боку, така поведінка є результатом вибору керівника. Іншими словами, відмова від вибору розуміється як своєрідне рішення не приймати жодного рішення. А це теж свідомий вибір, пов'язаний із ризиком.
Прийняття подібних рішень про рішення,(«Метарішень») становить основний зміст «виключає» поведінки, яке характерне для всіх видів професійної діяльності.
Зокрема характеристика такої поведінки коротко виражена в так званому законі Фалькланда: «Коли немає необхідності приймати рішення, необхідно його не приймати». 8 Однак деякі керівники йдуть ще далі - вони намагаються уникнути ухвалення рішення або перекласти його на інших осіб навіть у тих випадках, коли саме від них потрібно зробити вибір.
Дуже важливо, щоб керівники організацій були впевнені в тому, що вони використовують справді правильні методики, які мають не лише ретельно обґрунтовуватись, а й постійно розвиватися. Якщо для прийняття рішень в умовах, що змінилися, застосовуються застарілі методики, то це може призвести до небажаних або навіть катастрофічних наслідків.
Тому процедури прийняття управлінських рішень повинні безперервно вдосконалюватися та оновлюватись, враховуючи появу нових факторів та охоплюючи нові можливі ситуації.
2.2. Практичне використання технології прийняття управлінського рішення з прикладу ТОВ «Акантит».
Глянь усередину: нехай у будь-якій справі не вислизне від тебе ні власна його якість, ні цінність 9 .
Все наперед обміркуй. 10
Я б хотіла розглянути приклад ТОВ «АКАНТИТ». 11 Вона займається кількома видами діяльності: монтаж, ремонт та сервісне обслуговування опалювальних котлів, а також обладнання для виробництва будматеріалів; здавання в оренду приміщень. На цьому підприємстві одночасно виникла необхідність підвищення ефективності роботи. Для збільшення прибутку, що отримується підприємством, необхідно знижувати собівартість продукції підприємства, тобто вводити ефективний контроль над витратами.
Першим кроком є створення системи отримання оперативної, точної, достовірної інформації про діяльність підприємства – системи управлінської звітності. Управлінська звітність є проблемою практично для всіх керівників підприємств через відсутність відповідної системи фіксування, обробки та подання даних.
Частина керівників просто не знають, які види інформації потрібні їм для більш ефективного контролю роботи підлеглих та більш продуктивної роботи підприємства.
Часто рішення ухвалюються на основі податкової системи звітності. На багатьох підприємствах існують паралельно дві системи обліку - бухгалтерський та практичний, тобто службовець забезпечення виконання повсякденних робочих завдань співробітників та керівників підприємства.
Наслідком такого підходу до формування системи звітності є те, що, як правило, виникає конфлікт між інформацією, яку хоче отримати керівництво, і тими даними, які можуть надати виконавці.
Причина цього конфлікту очевидна: на різних рівнях ієрархії підприємства потрібна різна інформація, а при побудові системи звітності «знизу нагору» порушується основний принцип побудови інформаційної системи – орієнтація на перше обличчя. Виконавці мають або не ті види даних, які потрібні керівництву, або потрібні дані не з тим ступенем достовірності.
Щоб керівництво підприємства могло отримувати необхідні йому прийняття управлінських рішень дані, потрібно будувати систему звітності «згори донизу», формулюючи потреби верхнього рівня управління та проецируя їх у нижні рівні виконання. Лише такий підхід забезпечує отримання. Фіксування на найнижчому виконавському рівні таких первинних даних, які в узагальненому вигляді зможуть дати керівництву підприємства ту інформацію, якої вона потребує.
Найважливішими вимогами до системи управлінської звітності є своєчасність, однаковість, точність та регулярність отримання інформації керівництвом підприємства.
Ці вимоги найповніше можуть бути реалізовані за допомогою автоматизованої системи. Використання технології електронної системи обліку обіцяло серйозні переваги щодо швидкості отримання, обробки інформації та швидкості прийняття управлінських рішень. Ухвалення рішення про створення системи звітності покладалося на відділ автоматизації.
В наявності – проблема нерозуміння з боку керівництва та повна відсутність готових варіантів вирішення.
Відділ автоматизації виконав першу стадію прийняття управлінського рішення: було здійснено збирання всієї інформації, що стосується цієї проблеми, зокрема, було вивчено наявні над ринком спеціалізованого програмного забезпечення продукти, їх недоліки та переваги.
Було розроблено кілька варіантів своєї автоматизованої системи звітності.
В результаті на стіл керівника лягли кілька проектів. Він не став приймати одноосібне рішення, а зібрав усіх спеціалістів відділів, які працювали над цією проблемою.
На спільній нараді було вироблено прийнятне для всіх рішення - обрано один із проектів, і відділ автоматизації розробив необхідне програмне забезпечення.
У цьому прикладі чітко простежуються всі три стадії прийняття управлінського рішення: з'ясування проблеми, залишення плану рішення (розробка альтернативних варіантів рішення) та виконання рішення.
Наступний приклад:
Відомий класичний випадок "мозкового штурму" в одному шістдесятиповерховому готелі в Нью-Йорку. 12
З готелю почали з'їжджати постояльці. Підприємці почали зазнавати збитків. Проведений аналіз «втечі» з готелю показав, що основною причиною є тривале очікування ліфтів на поверхах (американці не люблять марнувати час).
Фахівці – інженери пропонували збільшити кількість ліфтів, встановити дорогу електронну апаратуру. Всі ці пропозиції пов'язані з великими витратами.
Тоді керівництво готелю вирішило організувати «мозковий штурм» і запросило на нього обслуговуючий персонал (покоївки, клерки, розсилки тощо). Під час обговорення питання молодий чоловік, який працює всього два місяці в готелі кур'єром, запропонував на всіх поверхах встановити з усіх боків дзеркала.
Логіка пропозиції була такою. Що робить жінка, опинившись перед дзеркалом? Дістає губну помаду, олівець для брів і починає наводити марафет. Якщо ж поруч виявляється чоловік, то він може за допомогою системи дзеркал не впритул розглядати жінку з усіх боків. Таким чином, все при ділі та час тече непомітно.
Пропозиція була прийнята та впроваджена з мінімальними витратами. Ситуація стабілізувалася.
Висновок:
На мій погляд, проблема прийняття та реалізації рішень є основною для менеджменту. За останні 20 років двічі Нобелівська премія у галузі економіки присуджувалася за роботи з удосконалення загальноприйнятої концепції прийняття рішень – 1978р. Г.Саймону дослідження процесу прийняття рішень (основна ідея – перебування у економічних організаціях рішень, прийнятних всім), в 1986г. Дж.Бьюкенену за розвиток основ теорії прийняття економічних і політичних рішень (основна ідея - прийняття рішень виходячи з інтересів осіб, що беруть участь у цьому процесі).
Усі методики пошуку шляхів подолання розриву між теорією і практикою орієнтовані прийняття доцільних рішень, і ми можемо застосовувати практично ті методи, які здатні відбити доцільну мотивацію людини, приймає рішення.
Глава 3 Аналіз управлінських рішень за умов мінливості.
3.1. Середовище прийняття рішень.
Управлінські рішення завжди пов'язані зі змінами в організації, їх ініціатором зазвичай виступає посадова особа або відповідний орган, який несе повну відповідальність за наслідки контрольованих чи реалізованих рішень. Кордони компетенції, у межах яких він приймає рішення, чітко зазначені у вимогах формальної структури. Однак кількість осіб, які залучаються до підготовки рішення, значно більша за кількість осіб, наділених владою.
Вибірковий аналіз показує, що четверту частину всіх рішень (до 25%) можна було не приймати через їх нездійсненність. Відбувається це з різних причин: безглуздості цілей, складності контролю, «обтічності» вжитих заходів, відсутності термінів виконання, закріплюваності відповідальності за конкретними особами.
Слабка державна підтримка, зростання нестабільності умов підприємницької діяльності, специфічні особливості об'єктивно вимагають урахування факторів ризику та невизначеності у підприємницькій діяльності.
Для Росії вміння менеджера працювати із зовнішнім середовищем, забезпечуючи адаптацію фірми до національних умов господарювання, що швидко змінюються, можливо, є головним.
При ухваленні управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття "ризик" використовується тут не в сенсі небезпеки. Ризик швидше відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. По суті, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризикуабо невизначеності. 13
Прикладом певного рішенняможе бути вкладення надлишкової готівки в 10% депозитні сертифікати. Керівник знає, що за винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, унаслідок чого федеральний уряд не зможе виконати свої зобов'язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти. Подібним чином керівник може щонайменше на найближчу перспективу точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів та робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.
Порівняно небагато організаційних та персональних рішень приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і найчастіше елементи більших рішень можна розглядати як певні. Автори та дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерміністськими. 14
Ризик. До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких є певними, але ймовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей усіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. У разі визначеності існує лише одне альтернатива.
Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності – об'єктивність. Ймовірність об'єктивнаколи її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду.
Приклад об'єктивної ймовірності полягає в тому, наприклад, що монета лягає вгору «решкою» у 50% випадків.
Інший приклад - прогнозування рівня смертності населення компаніями, які займаються страхуванням життя. Оскільки все населення служить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть з високою точністю передбачити, який відсоток людей певного віку помре у цьому, наступному тощо. роках. За цими даними вони визначають, скільки страхових внесків вони мають отримати, щоб сплатити заяви про виплату страхової винагороди і мати прибуток.
Керівництво має враховувати рівень ризику як найважливішого чинника. Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде достатньо інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Імовірність достовірна лише як середня величина й у довгостроковій перспективі. Монета може лягти "орлом" вгору 10,20 і більше разів у серії. Так, якщо страхова компанія, яка має поліси на 50 тис. автомобілів, може передбачити збитки від аварій з високою точністю, спираючись на статистичні середні дані, керівник не зможе цього зробити.
У багатьох випадках організація не має в своєму розпорядженні достатньої інформації для об'єктивної оцінки ймовірності, однак, досвід керівництва підказує, що саме може швидше статися з високою достовірністю. У такій ситуації керівник може використати судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою. суб'єктивноїабо ймовірною ймовірністю.
Невизначеність. Рішення приймається за умов невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли фактори, що вимагають обліку, настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати достатньо релевантної інформації. Через війну ймовірність певного наслідки неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у мінливих обставинах. Найвищим потенціалом невизначеності має соціо-культурне, політичне та наукомістке середовище. Однак на практиці дуже мало управлінських рішень доводиться приймати в умовах повної невизначеності.
Керівник, зіштовхуючись із невизначеністю, може використати дві основні можливості:
По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію та ще раз проаналізувати проблему, тим самим зменшуючи новизну та складність проблеми. У результаті, він поєднує цю додаткову інформацію та аналіз із накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи передбачувану ймовірність.
По-друге, діяти у точній відповідності з минулим досвідом, судженнями чи інтуїцією та зробити припущення про ймовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові та інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.
При виборі рішення в умовах ризику та невизначеності рекомендовано використовувати критерії "Байєса-Лапласа", "Ходжа-Лемана", "Мінімаксу", "Азартного гравця", "Севіджа", "Нейтрального гравця" та "Гурвіца".
Час і середовище, що змінюється. Хід часу зазвичай зумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення слід приймати і втілювати в життя, поки інформація та припущення, на яких ґрунтуються рішення, залишаються релевантними та точними. Часто це важко, оскільки час між ухваленням рішення і початком дії великий. Подібним чином слід враховувати можливість випередження рішенням свого часу.
Інформаційне забезпечення.Інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей та ситуацій. Інформація потрібна для раціонального вирішення проблем. Однак, необхідна для прийняття гарного рішення інформація недоступна або коштує занадто дорого.
Поведінкові обмеження.Багато факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад,керівники часто по-різному сприймають існування та серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження та альтернативи. Це веде до незгоди та конфліктів у процесі прийняття рішення.
Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти можливості, що відкриваються. Згідно з одним дослідженням, керівники дають різне визначення однієї й тієї ж проблеми залежно від відділів, які очолюють. Керівник може відчувати, що вищий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну чи потенційну проблему.
Нова управлінська парадигма стала формуватися внаслідок проведення ліберальних економічних реформ, починаючи з 1985р. 15 Її основними положеннями стали:
Децентралізація системи управління на основі поєднання ринкового та державного регулювання соціально-економічними процесами. Держава регулює попит та пропозицію на макро рівні і не втручається у господарську діяльність
Передача повноважень держави в регіони та на рівень муніципалітетів, що спрощує систему управління народним господарством країни та збільшує оперативність прийнятих рішень
Поєднання ринкових та державних методів управління щодо державних підприємств
Надання економічної свободи суб'єктам господарювання всіх форм власності
Формування ринкової інфраструктури.
У сучасних умовах, щоб бути стійко конкурентоспроможними, підприємницькі структури повинні приймати стратегічні та тактичні рішення з урахуванням ризикованого характеру виробництва. Вивчення сутності та змісту категорії «ризику» дозволяє визначати його як невизначеність наслідків, настання яких вплине на результати прийнятих рішень, що може призвести як до втрат, так і до виграшів.
Проблема юридичного оформлення управлінських рішень включає шість комплексів організаційних питань, пов'язаних з сприйняттям(складним психофізіологічним процесом упізнання, розуміння та осмислення дійсності):
1. Поділ процесу прийняття рішення на періоди аналітичного обґрунтування, оцінки альтернатив та вибір оптимального варіанту
2.Наявність суб'єктів, уповноважених приймати управлінські рішення (керівників)
3. Залучення до підготовки варіантів управлінських рішень професійних представників юридичної праці (юристів)
Об'єднання правових та організаційних можливостей у створенні оптимального режиму підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень
Дотримання вимог до управлінських рішень
6. Встановлення системи виявлення відхилень у реалізації рішень (контролю).
3.2. Роль керівника у процесі прийняття управлінських рішень.
Ніколи не ухвалюйте рішення самі, якщо можна змусити вирішити когось іншого. 16
У процесі рішення можна назвати такі основні функції керівника:
Керівник повинен керувати процесом вироблення рішення
Керівник висуває завдання на вирішення, бере участь у її конкретизації і виборі оціночних критеріїв.
Він виконує складну роботу з прийняття рішення
Керівник організує виконання рішення, очолюючи роботи на етапі реалізації ухваленого рішення.
Вплив національно-історичних факторів.
Національні особливості управління організацією важливі для менеджера з таких мотивів:
В даний час багато організацій активно взаємодіють із зарубіжними фірмами та компаніями
Досвід зарубіжних компаній може бути корисним в інших культурах
Менеджер може знайти роботу за кордоном.
Певну систематизацію вивчення та опис російської культури внесли роботи Бердяєва, Гумільова, Ключевського, Чаадаєва. 17
Ключевський наводить наступний перелік рис національного характеру російської людини: розважливість, спритність у дрібних труднощах, звичка у терплячій боротьбі з негараздами та поневіряннями; більше озираючись назад, ніж заглядати вперед; більше обачності, ніж передбачливості; короткочасна напруга сил (аврал); каприз власної відваги (може).
Делеганський вказує на такі соціальні настанови сучасного російського архетипу, як здатність до терпіння, духовність, пріоритет духовного над матеріальним, широта російської натури, здатність поглинати сторонні культурні утворення, схильність до соціальної утопії до очікування чудового та раптового перетворення життя. Для культурної російської людини характерно: шанування влади, бажання брати участь у управлінні, але з брати він відповідальності.
Проаналізувавши чинники, яких залежить успіх і невдачі керівників, можна говорити, що з сходження людини ієрархічними сходами послідовно змінюється його манера приймати рішення. Щоб зрозуміти, завдяки яким якостям та поведінковим настановам люди роблять швидку кар'єру, було опрацьовано відомості про 120 000 управлінців. Виявлено, що у найталановитіших стиль прийняття рішень еволюціонує цілком передбачуваним чином.
Залучення керівників до аналітичного дослідження проблем є важливим чинником успіху. Участь керівника у формуванні критеріїв, визначенні та ранжируванні цілей вирішально позначається на впровадженні результатів. У 80% випадків розробки, виконані із залученням керівника, знаходять практичне застосування. Це вдвічі перевищує значення показника впровадження розробок без участі.
Висновок:
У процесі підготовки та прийняття рішення мають брати участь два основні типи працівників: керівники та системні аналітики.
Завдання керівника – вміти правильно визначати та ставити завдання у надзвичайно складній та суперечливій ситуації; володіти системним підходом до прийняття рішень та мати загальне уявлення про використовувані методи та засоби. Роль системних аналітиків – володіння повному обсязі сучасними методами аналізу; та надання допомоги керівнику, при виявленні мети його діяльності – які вони є та якими мають бути. Вироблення рішення здійснюється спільно керівником та системним аналітиком.
У Росії є 2 основні проблеми: проблема влади (оскільки керівник у системі без влади – не керівник), проблема ставлення до роботи. На відміну від Заходу в Росії робота у групі погано структурована, погано розписані обов'язки та функції кожного працівника.
Ринкова орієнтація все більше вимагає від господарських керівників уміння бачити перспективи, приймати ефективні стратегічні управлінські рішення в ризикованих умовах господарювання.
Висновок
Аналізуючи розвиток менеджменту, неважко помітити, що його теорія еволюціонує до розробки сучасних технологій прийняття рішень. Рішення визначають такі напрями менеджменту, як управління з урахуванням контролю над виконанням, управління з допомогою екстраполяції минулого у майбутнє, управління з допомогою передбачення змін, управління шляхом гнучких екстрених рішень.
Розробка ефективних рішень – основна передумова забезпечення конкурентоспроможності продукції та фірми на ринку, проведення правильної кадрової політики та роботи, регулювання соціально-психологічних відносин на підприємстві, створення позитивного образу.
Найважливішим етапом в управлінській діяльності є ухвалення управлінського рішення. Рішення являє собою такий акт органів управління або керівника, в якому не лише поставлено мету, а й сформовано низку завдань, передбачено виконавців, виділено ресурси (трудові, матеріальні, фінансові), закріплено відповідальність.
Управлінське рішення приймається тоді, коли з якихось причин виникає проблемна ситуація. Ця ситуація всебічно вивчається: причини виникнення, можливі наслідки, можливі проблеми під час її ліквідації.
Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень та їх практичного втілення у життя. Але для того, щоб управлінське рішення було дієвим та ефективним, потрібно дотриматись певних методологічних засад.
p align="justify"> Прийняття рішень властиво будь-якому виду діяльності, і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей або всього народу певної держави. З економічної та управлінської точок зору ухвалення рішення слід розглядати як фактор підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, звісно, у кожному даному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення.
Щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися у понятійному апараті, а й досить кваліфіковано у своїй застосовувати практично.
Хороше рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особистісних якостей.
Щоб знайти правильні шляхи вирішення проблеми, менеджер не повинен прагнути негайного її вирішення, але це практично і неможливо, а повинен вжити відповідних заходів щодо вивчення причин виникнення проблеми на основі наявної внутрішньої та зовнішньої інформації.
Значення правового чинника під час конструювання управлінських рішень також не можна розглядати статично, у якомусь одному вимірі. При об'єднанні зусиль керівників та юристів найчастіше спостерігається розкріпачення свідомості від усталених установок і стереотипів, що дозволяє з нових позицій побачити варіанти усунення проблеми, що виникла. Це досить складний процес обмірковування нових шляхів та способів виправлення ситуації з тенденцією до кращого вирішення. За допомогою інструментів права, можливо:
Розмежувати та розподілити збір, обробку та спрямування результатів аналізу інформації з різних рівнів підготовки матеріалів для управлінських рішень;
Раціонально побудувати систему прийняття рішення та точно співвіднести її із системою відповідальності;
Найбільш доцільно розподілити у системі прийняття рішень співвідношення експертної оцінки з діями посадових осіб, відповідальних за прийняття та реалізацію прийнятої до виконання управлінської програми;
Визначити формальні (нормативні) межі свободи у процесі прийняття посадовцем управлінського рішення для того, щоб не допустити свавілля, з одного боку, а з іншого - обмеження ініціативи;
Забезпечити точний розподіл функціональних ролей персоналу управління, їхніх прав та обов'язків, створити систему взаємозв'язків управлінських відносин.
Список використаної литературы:
Навчальна література та журнали
1. Піляєва В.В. Економіко-правові категорії мислення М., 2002. С. 22.
2. Сорокотягін І.М. Психологія юриспруденції. СПб., 2006. 449С
3. Баріхін А.Б. Великий юридичний енциклопедичний словник. М: Книжковий світ, 2004. С. 792.
4. Азоєв Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія та практика. - М.: Центр економіки та маркетингу, 2002. 292С
5. Віханський О. С. та ін. Менеджмент: Людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М: Гардарика, 2004. 288с.
6. Менеджмент у Росії там №1 / 2003. 35С
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф . Основи менеджменту. - М.: Справа, 2002. 665С
8. С.Е.Пивоварова, Д.І.Баркана, Л.С.Тарасевич, А.І.Майзеля. Порівняльний менеджмент. СПб: видавництво "Пітер", 2000. – 368с., іл.
9. Розробка управлінських рішень
Moscow Business School Leadership Energy. Соловйов Сергій Олександрович
10. Г.А.Саймон. Теорія прийняття рішень в економічній теорії та науці про поведінку. American Economic Review. (Грудень 2002) 260С
11. Т.В.Корнілова. Психологія ризику та прийняття рішень.Навчальний посібник для вузів. Москва: Аспект-Прес, 2003. 286С
12. Кінарська С.В. Мотиваційні умови успішної реалізації управлінських рішень.Автореф. дисертації канд.псіхол.наук. 73С
13. С.Чаудхурі, У.Дайал, В.Ганті. Технологія баз даних у системах підтримки прийняття рішень.Відкриті системи. N 1. (Січень 2002)
14. Абчук В. А. Менеджмент; СОЮЗ; СПб. – 2002. 448С
15. Гончаров В.І. Менеджмент: навчальний посібник; Місанта; багато. - 2003. 480С.
16. Кармін А. С., Культурологія, СПб, «Лань», 2006, с. 639.
17. Розробка управлінського рішення. Р.Ф. Фатхутдінов. М.; ЗАТ «Бізнес-школа Інтел-Синтез» 1998. 271с.
18. Основи менеджменту. А.К. Семенов, В.І. Набоків. 5-те вид., перероб. І дод. - М.; Видавничо-торговельна корпорація «Дашків і ко», 2008. - 556с.
Інтернет сайт:
19. Сайт Інформаційно-аналітичного вісника Уральської академії ( http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676)
20.Спільнотою менеджерів « HBRРосія».
http://www.executive.ru/partners/conferences/
21. Банк педагогічної інформації. О.А. Кулагін. Ухвалення рішень в організації.
Нормативна література:
21. Конституція РФ. М.; 1993. 59с.
20.ФЗ РФ «Про загальні принципи організації місцевого самоврядування Російської Федерації». Відомості Верховної Ради України. 1995. №35. Ст. 3506; 1996. №17. Ст. 1917; 1996. №49. Ст.5500; 1997. №12. Ст. 1378; 2000. № 32. Ст. 3330.
22. ФЗ РФ «Про основи муніципальної служби РФ.» Коментар до Федерального закону «Про основи муніципальної служби РФ» / Рук. Авт. Кільк., відп. ред. проф. В.І. Шкатулла. - М.: ІНФРА-М, 2001. - 463с.
23. Закон РФ «Про порядок призначення посаду і звільнення з посади глав крайової, обласної, автономної області, автономного округу, міста федерального значення, районної, міської, районної у місті, селищі, сільської адміністрації» від 01.04.1993г. №4733 – 1 (ред. від 28.08.1995г.).
Глосарій
Адхократична організаціяотримала таку назву за її застосування до нестандартних і швидкозмінних структур, до влади, заснованої на знанні та компетентності, а не на позиції в ієрархії.
Афект неадекватностіпроявляється в тому, що людина перебуває у стійкому та негативному за своєю природою емоційному стані, що виникає у неї у зв'язку з неуспіхом у діяльності.
Концепція максимізації корисностівимагає дослідження всієї безлічі альтернатив, їх оцінювання та вибору найкращої, навіть якщо задовільне рішення вже знайдено.
Рандомізація- Штучне введення випадковості в ситуацію, де вона відсутня.
Синергічною альтернативоюназивається така комбінація ідей, сукупний ефект якої перевищує просту суму ефектів цих ідей, узятих окремо.
Транзакціоністце працівник, необхідний лише для підготовки договорів, простий ревізії підготовлених документів та консультант з правових питань.
додаток
Таблиця 1 Типи управлінських рішень.
|
Тип рішення |
Характеристика |
|
Коли ціна помилки надто висока і ризик стосується життя людей |
|
|
Групові рішення |
p align="justify"> В організаційних структурах, невід'ємною частиною яких є творчий процес. |
|
Консультативне та групове рішення |
В організаційних структурах, пов'язаних із фінансовими, економічними та соціальними проблемами |
|
Індивідуальне рішення |
може прийматись інтуїтивно, на основі порад, в результаті експерименту. |
|
Запрограмовані рішення |
Приймаються за допомогою стандартних процедур та правил |
|
Незапрограмовані рішення |
Вимагають розробки нових процедур та правил прийняття рішення |
|
Інтуїтивні рішення |
Засновані на почуттях та відчутті людиною того, що ці рішення правильні |
|
Логічні рішення |
Приймаються на основі знань, досвіду логічних суджень |
|
Раціональні рішення |
Приймаються на основі об'єктивного аналізу проблемних ситуацій з використанням наукових методів та комп'ютерних технологій |
|
Допустимі рішення |
Задовольняють всі об'єктивні обмеження і можуть бути реалізовані на практиці |
|
Неприпустимі рішення |
Нереалістичні рішення, які не задовольняють одного чи кількох обмежень |
|
Нерозумні рішення |
Рішення, що не призводять до досягнення мети управління |
|
Задовільні рішення |
Рішення, що призводять до досягнення мети управління |
|
Оптимальні рішення |
Рішення, які забезпечують максимальний рівень досягнення мети управління організацією |
|
Рутинні рішення |
Добре відомі способи дій для вирішення проблеми, що виникла |
|
Селективні рішення |
Передбачають вибір однієї альтернативи (з множини заданих) з певного набору способів дій |
|
Адаптаційні рішення |
Приймаються за умов, коли ситуація змінюється і тому потрібна деяка модифікація відомих варіантів з урахуванням особливостей нової ситуації. |
|
Інноваційні рішення |
Приймаються в умовах, коли проблема не може бути вирішена за допомогою відомих способів дій або їх модифікацій і вимагає розробки нових рішень, що не використовуються раніше. |
|
Ситуаційні рішення |
Пов'язані з вирішенням поточних проблем організації та не передбачають глобальних змін |
|
Реорганізаційні рішення |
Мають на увазі значні зміни. Наприклад, перебудову організаційної структури або вибір нової стратегії організації. |
|
Рутинізовані рішення |
Приймаються в стандартних ситуаціях, що повторюються, практично не залежать від особистості менеджера |
|
Ініціативні рішення |
Вплив особистості менеджера на зміст рішення очевидний |
|
Стратегічні рішення |
Направлені для досягнення довгострокових дій організації |
|
Тактичні рішення |
Забезпечують виконання стратегічних та переслідують досягнення середньострокових цілей організації |
|
Оперативні рішення |
Приймаються керівниками щодня задля досягнення короткострокових цілей та виконання поточних робіт в організації |
|
Дозволяючі рішення |
Управлінські рішення типу «так», які просто дають добро на пропозиції щодо вирішення проблеми |
|
Забороняючі рішення |
Управлінські рішення типу «ні», які накладають заборону пропозиції щодо вирішення проблеми. |
|
Конструктивне рішення |
Пропонуються керівником самостійно і відображають його активну позицію щодо вирішуваної проблеми |
|
Партисипативні рішення |
У підготовці рішень беруть участь усі члени організації чи групи |
|
Виробничі рішення |
Рішення, пов'язані з вибором технології виробництва |
|
Маркетингові рішення |
Рішення, пов'язані з вибором ринкового сегмента |
|
Фінансові рішення |
Рішення, пов'язані з вибором оптимального портфеля цінних паперів |
|
Рішення з персоналу |
Рішення, пов'язані з відбором та розстановкою кадрів |
|
Комбіновані рішення |
Усі рішення, які приймаються в організаціях |
|
Маргінальні рішення |
При ухваленні рішення керівник змушений орієнтуватися на інтереси двох значущих йому груп. Ці інтереси не збігаються і бувають суворо протилежні |
|
Диктаторські рішення |
Дії керівника можуть бути свідомо спрямовані проти інтересів групи |
|
Автономні рішення |
Рішення приймаються керівником автономно, без безпосередньої участі підлеглих, але під впливом інтересів групи та факторів спільної діяльності |
|
Спільно-оперативні рішення |
Рішення займають «середнє становище», вони щодо важливі і оборотні за наслідками. Наприклад: ділові наради, «оперативки», «летучки» |
|
Наднормативні рішення |
Характеризують інноваційний стиль та творчий підхід до управління організацією |
|
Врівноважені рішення |
Приймають керівники, що критично ставляться до своїх дій, гіпотез, що висуваються, піддаючи їх ретельній перевірці. |
|
Імпульсивні рішення |
До таких рішень схильні люди, які вміють сприймати та генерувати нові ідеї, але не володіють технологіями їх аналізу та побудови прогнозних наслідків. |
|
Інертні рішення |
Результат обережного пошуку, при якому контрольні та уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, у таких рішеннях майже неможливо виявити оригінальність |
|
Ризиковані рішення |
Пов'язані з виникненням різноманітних загроз, найчастіше керівники ігнорують правову експертизу, а в процесі прийняття рішень відсутнє обґрунтування можливих альтернатив |
|
Детерміновані рішення |
Приймаються за умов визначеності, за наявності повної інформації |
|
Імовірнісні рішення |
Приймаються за умов імовірнісної визначеності (ризику) |
|
Невизначені рішення |
Рішення, що приймаються в умовах невизначеності, за відсутності необхідної інформації щодо проблеми |
|
Одноцільові та багатоцільові рішення |
Класифікуються з позиції кількості цілей, що розглядаються |
|
Регламентуючі рішення |
Спрямовують діяльність підлеглих, виключаючи їхню самостійність. Від підлеглих вимагається лише безумовна старанність |
|
Орієнтуючі рішення |
Однозначно визначають основні моменти діяльності, у вирішенні другорядних питань допускається прояв самостійності підлеглих |
|
Контурно позначають можливості діяльності підлеглих, надаючи широкий вибір конкретних шляхів та прояви ініціативи |
|
|
Економічні рішення |
Пов'язані з підвищенням ефективності виробництва, удосконаленням діяльності підприємства |
|
Соціальні рішення |
Направлені на покращення умов праці та відпочинку членів колективу підприємствахема 1 Сутність управлінських рішень Приклади Рішення про прийом та звільнення працівників, підвищення їх кваліфікації, купівлю сировини та матеріалів, придбання нового обладнання, виконання ремонтних робіт, проведення маркетингових досліджень для отримання достовірної інформації про ситуацію на ринку та ін. Рішення керівників про цільові ринкові сегменти, канали збуту та розподілу продукції, проведення рекламних кампаній (з метою вплинути на поведінку споживачів), поділ «сфер впливу» між конкурентами, вибір партнерів і постачальників, організаційну культуру та структуру фірми та інші. Залежно від способу використання ресурсів: Рішення про плани діяльності фірми, призначення співробітників на ті чи інші посади, розподіл завдань і повноважень, організацію взаємодії між підрозділами, методи мотивації персоналу, розподіл матеріальних і фінансових засобів, використання отриманої інформації та інші. Компроміс– між якістю рішення та витратами ресурсів на його прийняття. Хема 4 Форма прийняття управлінського рішення За ступенем досягнення мети: Нерозумні Задовільні Оптимальні За ознакою інноваційності: Рутинні Селективні Адаптаційні Інноваційні За кількістю осіб, які беруть участь у прийнятті рішення Індивідуальні (або адміністративні) Колективні: Залежно від сфери діяльності: Виробничі Маркетингові Фінансові По персоналу За ступенем обґрунтування: Інтуїтивні Логічні Раціональні По можливості реалізації: Допустимі Неприпустимі За масштабом змін: Ситуаційні 1 Цитата. Закон Мерфі. О.А. Кулагін. Ухвалення рішень в організаціях. Глава 1 «Сутність управлінських рішень». Банк педагогічної інформації 2 Кінарська С.В. Мотиваційні умови успішної реалізації управлінських рішень. Автореферат дисертації кандидата психологічних наук. 3 Цитата Ч.Колтон. О.А. Кулагін. Ухвалення рішень в організаціях. Глава 3 "Рівні організації управлінських рішень". Банк педагогічної інформації 4 Семенов А.К., Набоков В.І. Основи менеджменту: Підручник. - 5-те вид., Перероб. та дод. - М.; Видавничо-торгівельна корпорація «Дашков і ко», 2008. 1глава 5 Основи менеджменту Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф., М.: Справа 2002. Розділ 1 6 Кулагін О.А. Ухвалення рішень в організаціях. 3 параграф «Загальна характеристика процесу ухвалення рішень». Банк педагогічної інформації 7Віханський О. С. та ін. Менеджмент: Людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М: Гардарика, 2004. Цитата Публіцій Сир рішеньТехнологія управління має такий механізм: 1. Загальне керівництво прийняття рішень.2. Правила прийняття рішень.3. Плани у прийнятті рішень.4. Прийняттядвосторонніх рішень ...Управлінськийоблік та його роль у прийнятті управлінських рішеньКурсова робота >> Бухгалтерський облік та аудитУ управлінськоїта підприємницької діяльності. Саме Рішенняможе приймати ряд формта представляти: стандартне Рішення, при прийняттіякого... Прийняття управлінський рішеньпроцеси та механізмиМенеджментВизнання таких цінностей, за допомогою різноманітних формнавчання, Крім відмінностей особистісних оцінок... є середовище, в якому приймаються рішення. Середа прийняття рішення. При прийнятті управлінських рішеньзавжди важливо враховувати ризик... Управлінські рішеннята їх характеристика. Середа прийняття управлінських рішеньМенеджмент... Управлінські рішеннята їх характеристика. Середа прийняття управлінських рішеньЗміст 3 1.Характеристика управлінських рішень 5 1.1. Сутність, функції та середовище прийняття 5 управлінських рішень 5 1.2.Класифікація управлінських рішень ... |
