Запитання для підбору персоналу. Шпаргалки для ейчара: застосування психологічних тестів при підборі персоналу

Грамотна заявка на підбір, профіль посади, помилки під час найму – ці теми найбільше хвилюють HR-менеджерів у питанні підбору персоналу. Публікуємо огляд питань щодо підбору співробітників із коментарями Світлани Іванової.

Від якості прийнятих на роботу співробітників залежить ефективність роботи підрозділу та організації загалом, тому помилки при доборі коштують досить дорого. Щоб знизити ризик таких помилок до мінімуму, наші колеги з редакції Системи Кадри підготували огляд найпопулярніших питань щодо підбору персоналу, з якими допомогла розібратися сама Світлана Івановапід час вебінару « Вчимося на чужих помилках. Головні помилки рекрутерів».

- Як зібрати максимум корисної інформації, щоб скласти грамотну заявку на підбір?

– Щоб зібрати необхідну інформацію про вакансію, фахівець із добору може:

• провести інтерв'ю з безпосереднім керівником майбутнього співробітника та його колегами;
• вивчити нормативні документи організації – посадову інструкцію, Положення про підрозділ тощо;
• скласти опитувальні листи та анкети для безпосередніх керівників майбутніх співробітників та співробітників, які займають аналогічну посаду;
• поспостерігати за роботою співробітників на посадах, аналогічних до вакантної;
• вивчити щоденники та робочі журнали, у яких співробітники фіксують свої основні дії та результати роботи (якщо вони є в організації). .

– Почніть із того, що уточніть, навіщо реально потрібен той досвід та навички, які керівник спочатку заявив як важливі. В якому обсязі реально буде потрібний досвід претендента. Далі уточніть:

• скільки часу займе навчання, якщо навичка відсутня;
• який час є навчання новачка і пошук. Обговоріть, що краще вибрати;
• чи є можливість збільшити суму зарплати новому співробітнику, якщо його компетенції будуть високі та, відповідно, побажання до зарплати теж;
• чи потрібен якийсь додатковий (суміжний) досвід;
• які ризики пов'язані з цією посадою;
• що неприйнятно для керівника та посади в кандидаті;
• хто виконує ці функції, хто виконував раніше;
• чому з'явилася вакансія та інше. .

- Які фактори впливають на вибір джерела пошуку персоналу?

– Перед тим як розпочати вибір джерел пошуку кандидатів, складіть заявку на підбір персоналу та оцініть:

• рівень складності та важливості вакансії;
• розмір бюджету на пошук персоналу;
• термін пошуку персоналу;
• конфіденційність роботи;
• рівень професійної компетентності спеціаліста, що займається підбором персоналу;
• статистичні дані щодо результативності раніше використаних джерел. .

– Як зробити оголошення про вакансію максимально привабливою?

– Щоб оголошення зацікавило якнайбільше гідних кандидатів, насамперед зробіть аналіз цільової групи кандидатів, оскільки оголошення має бути привабливим саме для них, тобто інформація про компанію має відповідати їх ключовим стимулам. Також необхідно:

• текст оголошення зробити коротким, з яскравими та конкретними формулюваннями, тобто незвичайним; грамотно його візуально оформити;
• грамотно описати компетенцію;
• вказати у тексті додаткові можливості, які можуть виникати у кандидата у перспективі. .

- Які найпоширеніші помилки при наймі?

– Виділяють багато типових помилок під час підбору персоналу. Але є ті, які припускають навіть рекрутери з багаторічним досвідом. До таких можна віднести:

• погано сформульоване оголошення про вакансію;
• неписьменно складена заявка на підбір персоналу;
• пропущені важливі критерії відбору;
• неуважна робота рекрутера;
• рішення про прийом на підставі зовнішніх характеристик кандидата на шкоду іншим необхідним якостям;
• вибір кращого кандидата із гірших замість перегляду вимог до вакансії та (або) публікації нового оголошення про прийом на роботу;
• проведення співбесіди поспішне та за обставин, що не забезпечують якісної бесіди. .

– Як мінімізувати помилки під час найму співробітників?

– Рекрутеру необхідно підвищувати свій професійний рівень, а керівництву підрозділів та організації серйозніше ставитись до процедури підбору та допомагати рекрутеру, створити сприятливе середовище для роботи. Допомогти в цьому може розуміння причин помилок при наймі персоналу, аналіз внутрішніх та зовнішніх факторів, що впливають на ухвалення рішення щодо підбору. .

– Як розпізнати кандидата, який довго не затримається на роботі?

– Причиною раннього звільнення нового співробітника можуть стати: спочатку приховане небажання довго працювати у даного роботодавця, почуття сильного незадоволення та розчарування від роботи, які «видавили» співробітника з організації, а також непередбачена подія в особистому житті людини, яка змінила його плани на майбутнє. Причини можна виявити за допомогою особливих питань. .

– Кандидати на зустрічі кажуть, що ухвалюють пропозицію, а потім відмовляються, посилаючись, що не влаштовують умови роботи. Як зрозуміти на інтерв'ю дійсне ставлення кандидата до запропонованих умов роботи?

– Для цього використовуйте на інтерв'ю метод «Три плюси, три мінуси». Це один із найлегших та найефективніших методів оцінки кандидатів. Він дозволяє зробити аналіз стимулів та переваг кандидата, зрозуміти, як він ставиться до того чи іншого фактора у змісті роботи або в умовах праці. .

Також зрозуміти, чи подобається кандидату майбутня робота і те середовище, в якому він має працювати, можна за допомогою методу провокації. .

Питання, розглянуті у матеріалі:

• Як використовувати зовнішні джерела для підбору персоналу
• Які методи підбору персоналу будуть найефективнішими
• Як відібрати з підібраного персоналу найкращих
• Чи можна довірити підбір персоналу кадровим агентствам

Методи підбору персоналу залежать від умов роботи, що надаються в певній організації, через що не так просто зрозуміти, які технології є ультрасучасними, а які - безнадійно застарілими. Вибір конкретних прийомів лягає на плечі спеціалістів HR-відділу. Однак їх рішення буде вірним і обґрунтованим лише за однієї умови: ці співробітники повинні мати необхідний набір технологій та інструментів для пошуку справжніх професіоналів.

Рекрутери завжди мають два джерела кандидатів на певну посаду: зовнішні ресурси та внутрішні, тобто кадровий резерв компанії. Зазначимо, що пріоритет надається другому варіанту. Якщо він не призводить до необхідного результату, вдаються до сторонніх джерел.

До зовнішніх ресурсів підбору кандидатів відносяться як досить затратні з фінансової точки зору, так і бюджетні та навіть безкоштовні методи. До бюджетних входять профільні інтернет-сайти, налагоджені контакти з навчальними закладами, державними службами зайнятості. Вони дозволяють залучити молоді кадри, підібрати людей на поширені посади та такі, для яких не потрібна спеціальна освіта.

За допомогою моніторингу резюме в Інтернеті ви безкоштовно знайдете відповідних претендентів, проте цей метод підбору персоналу вимагає чималих витрат часу. Взаємодіючи з вузами та коледжами, молодих та цілеспрямованих працівників без досвіду запрошують як невеликі фірми, так і великі корпорації. Справа в тому, що студенти починають шукати місце зайнятості вже на останніх курсах, тож у наймача залишається час, щоб підготувати хорошого спеціаліста.

Якщо говорити про більш дорогі зовнішні джерела підбору кадрів, то це насамперед спеціалізовані агенції та платні публікації у ЗМІ. До таких методів пошуку персоналу в організацію варто вдаватися, якщо ви ведете ексклюзивний моніторинг, тобто терміново шукайте справжніх професіоналів, які володіють рідкісними професіями, або людей на керівні позиції.

Реклама в ЗМІ сьогодні коштує досить дорого, проте за допомогою цього методу підбору персоналу ви точно швидко вирішите своє кадрове питання. Також зазначимо, що багато інтернет-майданчиків поєднують відразу дві функції: пропонують найм фахівців та пошук роботи, а це збільшує їхню аудиторію.

Найефективніші методи підбору персоналу

Найефективнішими методами підбору персоналу вважаються:

• Рекрутинг.

Цей метод підбору та оцінки персоналу підходить для найпоширеніших професій: торгових агентів, секретарів, рядових менеджерів, виконавців. Рекрутинг передбачає грамотне складання вакансії та розміщення її на порталах з пошуку роботи, популярних серед мешканців вашого міста. Для цього відбираються всі майданчики, на яких кандидати можуть зустріти цю пропозицію, адже ваша цільова аудиторія – люди, які намагаються знайти місце зайнятості. Цей спосіб дозволяє за короткий термін здійснити підбір співробітників рядової, середньої ланки.

• "Ексклюзивний пошук".

Як ми вже говорили, цей метод підбору персоналу застосовують при закритті вакансій на керівні посади: керівників відділів, помічників директорів, начальників регіональних підрозділів, керівників середнього та вищого рівня. Крім того, ексклюзивний пошук застосовується для окремих фахівців. У цьому випадку найчастіше HR-менеджер направляється в кадрові агенції і висуває дуже серйозні вимоги до підбору кандидатів. Так, обов'язково оцінюються особисті якості, досягнення претендента посаду, його показники з попередньої роботи. До речі, останні менеджер із підбору персоналу перевіряє окремо.

• Полювання на голови.

Так називають метод пошуку, що передбачає переманювання конкретної людини, професіонала у своїй сфері, у нову компанію. Висококласного фахівця практично не доводиться шукати собі роботу. Якщо він не замислюється про зміну місця, рекрутер повинен залучити його вигіднішими умовами або перспективами кар'єрного зростання у своїй фірмі. Даний метод відрізняється від інших тим, що його завдання – не просто закриття вакансії, а розвиток фірми за рахунок навичок та досвіду конкретної людини.

• Скринінг.

Це найшвидший метод підбору кандидатів, оскільки враховуються лише формальні ознаки. Інакше кажучи, HR-менеджер не розглядає психологічні якості, мотивацію потенційних співробітників. Для нього важливо якнайшвидше відібрати анкети та резюме, щоб вони відповідали базовим вимогам. До цього методу підбору персоналу вдаються, якщо від кандидата не потрібні особливі знання та вміння.

• Preliminaring.

Під цим терміном ховається варіант підбору персоналу через запрошення молодих спеціалістів, а також випускників спеціалізованих училищ та вишів на виробничу практику. Цей метод дозволяє реалізовувати довгострокові бізнес-плани та вважається найефективнішим способом формування кадрового потенціалу для підприємства. Імовірних співробітників обирають, відштовхуючись від їхніх особистісних та психологічних особливостей.

Як залишити найкращих кандидатів після підбору

Тепер пропонуємо детальніше поговорити про методи оцінки кандидатів. Насправді вони набагато різноманітніші, ніж технології пошуку персоналу, і дозволяють створити систему відбору співробітників відповідно до вимог певної фірми. Основним і найбільш результативним із усіх способів пошуку персоналу фахівці називають співбесіду.

Воно є найголовнішим з етапів відбору, тому завжди використовується при наймі нових людей. Однак жодне правило не обходиться без винятків. Відомий стартап-менеджер інтернет-сайтів Антон Носик, на рахунку якого запуск таких порталів, як «Рамблер», «Лента.ру» та ін., упевнений, що найкращий метод для підбору персоналу – це листування за допомогою e-mail, блогів. На його думку, традиційне інтерв'ю позбавлене інформативності, на користь чого він використовує такі аргументи:

1. Співбесіда триває недовго, близько півгодини, тому претендент на посаду може взяти себе в руки та зобразити успішну, яскраву особистість, навіть якщо такою не є.
2. Можлива і зворотна ситуація: справжньому професіоналу може перешкодити його скромність: він здасться замкнутим, не зможе справити необхідне враження на HR-фахівця, що здійснює підбір.

У традиційній практиці співбесіди використовуються регулярно, адже вважається, що грамотно побудоване інтерв'ю в рази ефективніше, ніж решта методів оцінки персоналу. Тільки досвід та постійне використання існуючих інструментів дозволяють навчитися проводити справді результативні опитування. Під час такого спілкування претендент повинен відчувати себе рівним рекрутеру. Виняток становить лише такий метод підбору та відбору персоналу, як стресове інтерв'ю, проте цей різновид поступово відходить у минуле.

Структура співбесіди зазвичай виглядає так:

1. Привітання та викладення порядку проведення інтерв'ю.
2. Короткий розповідь про фірму, трохи більше п'яти хвилин, повідомлення докладних відомостей про посаду.
3. Основна частина: HR-фахівець ставить кандидату питання.
4. Здобувач може теж поставити питання, що його цікавлять.
5. Подяка кандидату та пояснення подальших дій та термінів, у які йому мають дати відповідь.

До будь-якого інтерв'ю потрібно готуватися заздалегідь. Для цього в резюме роблять позначки, продумують питання до претендента.

Деяким рекрутерам властиво плутати співбесіду з допитом. Насправді даний спосіб підбору персоналу передбачає, що людині, яка прийшла до вас, ясна логіка розмови, ви даєте їй час для пояснень або зустрічних питань.

Якщо співрозмовник вас не зрозумів, переформулюйте фразу. Перш ніж питати, вирішіть, що ви хочете дізнатися за допомогою конкретного питання, яку мету маєте. Постарайтеся підбирати якомога коректніші формулювання, щоб потенційний співробітник не образився і не зміг подвійно витлумачити вашу фразу. Не порушуйте теми, які розкриваються в резюме, – у вас і так небагато часу. Подібний підхід можливий, щоб розкріпачити напруженого кандидата на початку спілкування.

Існує кілька форматів співбесіди для вибору потенційних членів команди:

• Структуроване інтерв'ю зі списком питань, затвердженим для кожної окремої посади/групи працівників. Даний метод дає можливість порівняти відповіді різних людей на однакові питання та прийняти об'єктивно кращого.
• Вільне неструктуроване інтерв'ю підходить, якщо у вас є трохи претендентів на вакантну посаду, а робота має творчу спрямованість. Тоді просто неможливо скласти повноцінне враження про співрозмовника за допомогою методу, що базується на стандартній анкеті.
• Ситуаційне інтерв'ю необхідне підбору людей роль керівництва, пост з підвищеним рівнем відповідальності, отримання важливої ​​інформації. Це свого роду психологічний тест, підлаштований під вимоги до майбутнього працівника. Даний метод передбачає, що для кожного питання заздалегідь підготовлено список можливих відповідей, у тому числі й умовно вірних, і HR-фахівець оцінює, наскільки реакція кандидата є близькою до необхідної.

Чи варто довіряти підбір персоналу кадровим агентствам

Сучасний керівник має можливість відмовитись від функції підбору персоналу, віддавши її на відкуп спеціальним агентствам, де працюють справжні професіонали. Вони точно знайдуть людину на вільну посаду, використовуючи найефективніші методи.

Якщо ви вважаєте, що другий, сучасніший метод підбору кадрів, підходить вам краще, потрібно представляти всі недоліки та переваги співпраці з подібними організаціями. Тоді ви зможете вирішити, чи довіряти таку важливу місію стороннім компаніям.

Плюси:

1. Багата база претендентів. У великих агентств з підбору персоналу, які давно існують на ринку праці, завжди дуже широкий вибір резюме: ви точно знайдете, з чого вибирати.
2. Готовність виконувати нестандартні завдання. Уявімо, що ваша мрія – щоб директор одного із конкурентів працював на вас. Досвідчений менеджер легко втілить її в реальність, використовуючи найефективніші методи, вам залишається лише запропонувати кандидату привабливі умови.
3. Гнучкість у співпраці. Якщо вам потрібні нові кадри, підпишіть договір про надання послуг на рік. Або можна скористатися разовим договором. Також рекрутингові агентства виявляють гнучкість у питанні оплати.
4. Гарантія Безумовно, ніхто не обіцяє, що до вашої компанії прийде саме та людина, яку ви завжди шукали і навіть краще. Проте агентство таки відповідає за свої дії.
5. Попереднє відсівання кандидатів. При самостійному підборі персоналу ви зіткнетеся з великою кількістю претендентів на посаду, які вам в принципі не підходять, але готові витрачати ваш робочий час. Методи дій агентства припускають, що менеджер по підбору персоналу сам відсіває абсолютно невідповідних людей, полегшуючи завдання.

Тепер скажемо про мінуси співпраці з подібними компаніями:

1. Складність у налагодженні взаємин із фахівцем. Нерідко він не може зрозуміти, чого ви хочете, а значить, не здатний підібрати необхідних співробітників.
2. Непрофесіоналізм окремих членів команди. Ви точно не потрапите в подібну ситуацію, якщо відразу відмовтеся від сумнівних пропозицій, надто доступних за ціною.
3. Грошове питання. Вам у будь-якому випадку доведеться оплачувати послуги агенції, хоча спочатку важко назвати точну суму. Вартість залежить від населеного пункту, престижності компанії, ваших вимог щодо підбору співробітників та ін.

Зазвичай робота рекрутингових фірм іде за такою схемою:

Вкрай рідко до неї включаються додаткові етапи.

Може здатися, що в такому методі підбору персоналу немає нічого складного, проте вкрай непросто витягти з-поміж багатьох кандидатів саме того, хто зможе влаштувати замовника.

Отже, ви зважили всі "за" і "проти" і вирішили довірити підбір персоналу професіоналам. Залишається виділити з безлічі організацій ту, з якою вам хотілося б співпрацювати. І пам'ятайте, що ваша мета – це не низька вартість послуг, а пошук конкретно таких працівників, які вам потрібні.

Щоб спростити собі завдання, використовуйте такі рекомендації – вони допоможуть не помилитися під час вибору агентства з пошуку персоналу:

• Не намагайтеся знайти партнера з найдешевшими послугами. Якщо ціна нижча за ринкову, значить, страждає кваліфікація менеджерів, та їх методи роботи залишають бажати кращого.
• Підготуйте якомога чіткіші вимоги до кадрів, уникайте загальних фраз: «Потрібен хороший працівник», «Потрібна приємна людина» тощо.
• Впевніться, що вас зрозуміли. Якщо ви гранично ясно викладаєте свої побажання, а вам пропонують щось інше, настав час вибрати нового рекрутера.
  Насторожіться, якщо менеджер з агентства при вас говорить неприємні речі про конкурентів. Це щонайменше непрофесійно.
• Вибирайте ті компанії, які шукають співробітників, які давно існують на ринку. У новачків просто не сформована велика база резюме, та й про їх досвід та методи судити складно.
• Шукайте інше агентство, якщо вас обдурили, не зателефонували вчасно, запропонували невідповідний варіант.

Останнім часом серед колег-ейчарів раз у раз спалахують суперечки на тему психологічних тестів: «застосовувати/не застосовувати», «валідно/невалідно». Сподіваюся, що ці нотатки допоможуть практикуючим рекрутерам. Те, чим я поділюсь - це реальна практика реальної роботи.

Психодіагностикою я займаюся понад 15 років і як психолог-консультант, і як рекрутер, і як HR-менеджер високого рівня. Якось підбирала співробітників у підрозділ однієї з компаній. Співбесіда разом зі мною проводила керівник напряму, все йшло своєю чергою… І раптом керівник напряму запитує у кандидата, яким алкогольним напоям він віддає перевагу. Своїм питанням вона поставила в глухий кут не тільки кандидата, а й мене. Після завершення співбесіди я поцікавилася, з якою метою моя колега поставила таке запитання. Вона сказала, що про таку «методику оцінки особистості» вона прочитала в якомусь журналі…

Але ж співбесіда має певне завдання: підібрати співробітника для конкретної посади, і саме це завдання потрібно вирішувати. Якби йшлося про необхідність «алкотесту» для роботи в даній компанії, його треба було б проводити інакше. Абсурдність питань при доборі персоналу іноді не знає меж.

Інтерв'ю - це технологія HR-практики, вона має бути максимально об'єктивною, не залежати від особистих переваг керівництва та впливу сторонніх порадників.

Обережно: "доступний" не означає "надійний"

Багато рекрутерів-початківців вважають, що поставивши питання Google або відвідавши один-єдиний семінар, можна отримати якісну інформацію про психологічні тести. Хочу попередити колег, які роблять перші кроки у професії, що це докорінно невірний підхід.

Наприклад, інтернет-ресурс пропонує тест креативності Торренса. Повідомляється, що методика спрямована на дослідження креативності. Як тестовий матеріал дається завдання закінчити малюнок:

І відразу говориться: «Для діагностики претендента візьмемо один або два блоки з десяти ...» Вже після цієї першої фрази хочеться запитати у тих «фахівців», які володіють цим інтернет-ресурсом і, по суті, займаються дезінформацією та профанацією:

1. Чому із цільної стандартизованої, відпрацьованої методики ви пропонуєте взяти тільки один-два блоки?!
2. Хто надав вам право вносити такі корективи?
3. Чи усвідомлюєте ви міру відповідальності за такі «професійні» поради? Або інтернет-поля все стерпіть?

Так, у світовій психодіагностичній практиці тест Е. Торренса (Ellis Paul Torrance) 1 вважається найбільш валідним та надійним стандартизованим інструментом галузі психодіагностики креативності, що дозволяє виміряти всі основні характеристики креативного мислення та оцінити творчий потенціал особистості.

Але він вимагає професіоналізмувід його користувачів. До речі, складається тест не з одного малюнка із десяти блоків, а трьох частин:

• вербальної батареї, яка включає сім субтестів;
• образної батареї (три субтести);
• звукової батареї (два субтести).

Ось у такому обсязі цей тест і дозволить виміряти рівні розвитку вербального, образного та звукового творчого мислення – як у комплексі, так і окремо. Методика застосовна лише тому вигляді, у якому створена.

Якість тесту: надійність та валідність

Важливими показниками якості тесту є надійність та валідність.

Коефіцієнт надійності - це кореляційний коефіцієнт, що показує ступінь збігу результатів тестування, здійсненого в однакових умовах за допомогою того самого тесту.

Валідність - це обгрунтованість і придатність застосування методики в конкретних умовах. Тобто це міра відповідності тесту до поставлених завдань.

Тест може мати високу надійність, але низьку валідність. Тест із високою валідністю обов'язково має високу надійність. Якщо тест має низьку валідність, застосовувати його не можна, навіть якщо він має високу надійність 2 . Тому ці обидва показники є надзвичайно важливими: саме вони характеризують тест як вимірювальний інструмент. Вихопивши частину методики або змінивши структуру/зміст опитувальника, ми геть-чисто ламаємо його надійність і валідність!

Дуже важлива і мова тесту. Параметри якості переважної частини методик підтверджено лише у перекладі російською мовою. Адаптація західних тестів українською мовою потребує не менш об'ємної та копіткої роботи фахівців. Статистично значуща вибірка для тесту потребує сотень, навіть тисяч людей. Проводити повномасштабні дослідження досить дорого, до того ж вимагає витрат такого безцінного ресурсу, як час. Тому потрібно перевіряти, чи справді пройшли підтвердження тести українською мовою, які ви бажаєте використати.

Які види вимірювальних методик вибрати?

Ще одна дилема HR це питання про те, які ж тести застосовувати та яку їх кількість визначити? Хтось вважає, що повністю розкрити претендента здатні лише проективні методики. Хтось використовує один улюблений тест для всіх категорій персоналу, хтось - цілу батарею тестів, а хтось виступає затятим противником застосування будь-яких тестів. На мій погляд, у всьому потрібно знати міру.

Перед HR-менеджером завжди стоять конкретні бізнес-завдання зі стислими термінами. Тому не варто занурюватися в роль психодіагноста чи психотерапевта, а треба чітко знати, які особистісні характеристики формують певні компетенції співробітника. Якщо ви обходитеся без тестів, то маєте бути впевнені, що структура вашої співбесіди та її питання здатні якісно оцінити кандидата.

Сюди можна віднести методи розробки структурованого інтерв'ю та проведення кейс-інтерв'ю.

Структуроване інтерв'ю. Його застосування дуже зручне для масового підбору або підбору методом швидкого потоку (при підборі персоналу або персоналу з невисокою кваліфікацією). Особисто я прихильник комплексного підходу, і завжди використовую на додаток до інтерв'ювання спеціалізовану батарею психологічних методик та професійних тестів.

Кейс-інтерв'ю. Це якісна методика, заснована на побудові певних життєвих чи бізнес-ситуацій. Хороша у використанні, коли інтерв'юер працює всередині організації, розуміє всі її бізнес-процеси, особливості комунікацій та кадрову політику. Застосування цієї методики часом дає більші відомості про кандидата, ніж просте інтерв'ювання, і результат більш зрозумілий замовнику, ніж результати тестування.

У моїй практиці здебільшого кейси ми складаємо разом із колегами самостійно, адже було важливо розуміти, наскільки майбутній кандидат впишеться у специфіку організації, її корпоративну культуру. У кейсах використовується опис лише реальних робочих ситуацій.

Тестування професійних знань та психодіагностика

Тести професійних знань, На мою думку, обов'язкові в роботі рекрутера, оскільки вони дозволяють перевірити рівень професійної підготовки кандидатів відповідно до вимог компанії.

Наповнюваність, обсяг та кількість професійних тестів визначатиметься потребами компанії, рівнем посади, вимогами до неї.

Наприклад, в одній компанії, що займається наданням фінансових послуг, під час підбору бухгалтерів ми використовували тестування:

• професійних знань у поєднанні із тестами на оцінку параметрів уваги;
• математичних здібностей та рівня відповідальності;
• для економістів - додавали експрес-завдання з аналітики даних та роботи з програмним забезпеченням Excel.

Перед тим, як застосовувати будь-які оціночні процедури, необхідно визначити профіль посади. Саме він дозволить спочатку правильно поставити завдання з підбору і буде визначальним у доборі методик та тестів.

Психологічні тести. Їх можна умовно поділити на:

• опитувальники;
• тести здібностей (зокрема тести інтелекту);
• проектні методики.

Психологічні тести ми обираємо на підставі зазначених у профілі вимог до особистісних параметрів кандидата.

Опитувальник структури темпераменту . Ми знаємо, що саме поведінкалюдини найяскравіше характеризує його особистісні особливості, а основі поведінки лежить темперамент, має генетичну основу. Існує безліч теорій темпераменту. Особисто мені найближче дослідження Д. Н. Небиліцина і В. М. Русалова, які розглядали темперамент (як і І. П. Павлов) як формально-динамічні властивості поведінки: витривалість; швидкість; мобільність; емоційність. Тому в діагностиці кандидатів застосовую опитувальник структури темпераменту (ОСТ) В. М. Русалова. Цей опитувальник включає 105 питань, вимірює 4:

з боку діяльності:

• активність людини: виразність потреби в освоєнні предметного світу, наявність або відсутність прагнення до діяльності, до напруженої розумової та фізичної праці, а також рівень тонусу та залучення до процесу діяльності;
• швидкість перемикання з одного виду діяльності на інший, переходу від одних форм мислення до інших у процесі взаємодії з предметним середовищем, у прагненні до різноманітності чи одноманітності форм предметної діяльності;
• швидкість моторно-рухових актів під час виконання предметної діяльності.

з боку комунікацій:

• потреба у соціальному контакті, з бажанням досліджувати соціальні форми діяльності, із прагненням до лідерства, спілкування, до набуття високого рангу при освоєнні світу через комунікацію;
• ступінь легкості чи труднощі перемикання у процесі спілкування від однієї людини до іншої, схильності до різноманітності комунікативних програм;
• швидкісні характеристики речерухових актів у процесі спілкування;

оцінку емоційної чутливості:

• чутливість до невдач у роботі та у комунікативній сфері.

Опитувальник має контрольну шкалу соціально-бажаних відповідей.

Цей тест може бути використаний як в індивідуальному, так і груповому форматі. Також було проведено стандартизацію ОСТ на досить великий вибірці піддослідних з урахуванням їхнього віку. Психометрична перевірка показала, що опитувальник темпераменту В. М. Русалова має високу ретестову надійність і валідність.

Ця методика себе дуже виправдовує у підборі менеджерів з продажу та керівників. Звичайно ж, вона використовується у поєднанні з низкою інших тестів.

Рейтинг ціннісних орієнтацій . Якщо при доборі персоналу для компанії особливо важливо розуміти систему ціннісних орієнтацій, яка визначає змістовну сторону спрямованості особистості, становить ядро ​​мотивації життєдіяльності та основу життєвої концепції кандидата, можна оцінювати за допомогою модифікованої методики «Рейтинг ціннісних орієнтацій», що базується на теорії М. Рокіча. Milton Rokeach). У основі методики лежить процедура прямого ранжування списку цінностей. Така оцінка дасть можливість виявити, що рухає претендентом, дасть інформацію про те, як його мотивувати, а також інформацію про те, як його цінності співвідносяться з цінностями організації.

Тестування адаптивності. Якщо для компанії характерна висока інтенсивність діяльності, є безліч процедурних вимог, новому співробітнику необхідно максимально швидко включитися в роботу, важливо розуміти, наскільки швидко людина адаптується до нових вимог. І тут добре зарекомендував себе Багаторівневий особистісний опитувальник (МОЛО-АМ) «Адаптивність» (автори: А. Р. Маклакова і З. У. Чермякина).

Оцінка інтелектуальних здібностей. У своїй практиці тести на IQ практично не застосовую через їхню громіздкість, розтиражованість та критику з боку вчених. Насправді часто виявляю, що рівень IQ співробітників мало корелює з якістю практичної діяльності. За моїми спостереженнями, на рівень успішності кандидата впливає більше не рівень його IQ за тестами, а практична кмітливість, кругозір та обізнаність. Тому, якщо є необхідність оцінки інтелектуальних здібностей, частіше використовую опитування на поінформованість або Короткий орієнтовний тест (КОТ), у якому є оцінка за такими шкалами:

• мислення (узагальнення, аналіз, гнучкість, інертність, переключення);
• сприйняття (швидкість, точність, відволікання);
• увага (розподіл, переключення);
• мова (вживання мови, грамотність);
• просторова уява.

Для оцінки творчих здібностей (наприклад, рівня креативності у дизайнера чи піарника) підійде раніше названий тест Е. Торренса. А для оцінки рівня уваги оператора комп'ютерного набору – коректурні проби.

Проективні методики

В основі проективних тестів лежить виявлення різних реакцій тестованого на створені ситуації з подальшою інтерпретацією. Такі методики у світовій практиці відносять до найбільш надійних, проте популярність їх використання не така велика, як у особистісних опитувальників. Справа в тому, що роль дослідження для багатьох проективних тестів принципово важлива, що пов'язано з деякою свободою в інтерпретаціях. Тому важливим є досвід та професіоналізм того фахівця, який їх застосовує.

Крім того, на думку претендентів, подібні проективні тести на співбесіді викликають неоднозначні почуття (втім, як використання безграмотно складених опитувальників). Некоректна добірка методик оцінки може похитнути рішучість хорошого кандидата влаштуватися працювати в компанію.

Спробуємо поставити себе на місце претендента. Людина з досвідом роботи розглядає варіанти працевлаштування, ходить на співбесіди, і на одному з них йому пропонують пройти тестування. Візьмемо за умову завдання, що кандидат має широкий кругозір. Він знає про психологічне тестування як умову потенційного роботодавця, погодився пройти тестування, і тут йому пропонують пройти тест Сонді 5 . Але ця методика була розроблена у 1947 році угорським психологом та психоаналітиком Леопольдом Сонді (Lеopold Szondi) для того, щоб виявляти психічні відхилення.

Ніхто не сперечається, що це чудовий тест, схвалений клінічними психологами та психіатрами всього світу, але стосовно кого його використовують? Навіщо кандидату проходити клініко-психологічний тест для виявлення тяжких психопатологічних розладів особистості? Тест Сонді вимагає певного рівня знань з психології та психіатрії, а інтерпретація – відповідних знань, досвіду, а також максимальної коректності та етичності. Хороші діагности, які дають прогноз, дуже близький до реального портрета особистості, навчаються під наглядом досвідчених фахівців понад півтора року. Чи може застосовуватись у профпідборі така методика без відповідних навчання та практики?

Хочу особливо наголосити, що HR-фахівець не ставить діагноз, він не психіатр! Проводячи психологічну діагностику, ейчар вимірює рівень тієї чи іншої якості, співвідносить отримані результати із встановленими в компанії, а також оцінює ціннісні орієнтації та мотиватори кандидата, виявляючи їхню відповідність внутрішньокорпоративним. Але не більше.

Вибір психологічних тестів та позиції «застосовувати чи не застосовувати» залишається за HR-фахівцем і має бути заснований на потребах компанії, залежати від категорії претендентів, знань та навичок самого ейчара.

Правомірність використання тестових методик при доборі персоналу

Взаємини роботодавця та працівників регулюються нормами законів України. Отже, виникає ще одне питання: чи законне використання будь-яких тестів при роботі з кандидатами на вакантне місце? Чи існують якісь обмеження щодо проведення тестування при прийомі на роботу з точки зору законодавства?

Відповідно до статті 22 чинного КЗпП та вимог Конституції України забороняється необґрунтована відмова у прийомі на роботу, а також будь-яке обмеження прав або встановлення переваг під час укладання, зміни або припинення трудового договору «залежно від походження, соціального та майнового стану, расової та національної належності, статі , мови, політичних поглядів, релігійних переконань, членства у професійному союзі чи іншому об'єднанні громадян, роду та характеру занять, місця проживання».

Відмовити у прийнятті на роботу роботодавець може лише у таких випадках:

• якщо вакантних місць немає;
• якщо у кандидата на вакантну посаду відсутня необхідна кваліфікація для виконання певних функцій, або ця кваліфікація недостатня;
• якщо можуть бути застосовані обмеження, встановлені законодавством (наприклад, прийом на роботу окремих категорій працівників, заборона в судовому порядку обіймати певні посади, робота близьких родичів, стаття 25 1 КЗпП України, громадянство для роботи на окремих посадах).

У решті випадків відмова в прийомі на роботу вважатиметься порушенням закону і може бути оскаржена в суді.

Таким чином, якщо в компанії встановлено певні вимоги до кваліфікації з посад: знань, умінь та навичок, то вона має право перевіряти відповідність претендентів на ці вимоги. А ось порядок визначення наявності належної кваліфікації у кандидата у законодавчих актах чітко не визначено. Тоді чому б це не робити як тестування?

Згідно із законом застосовувані тести не повинні обмежувати права та встановлювати переваги. Відповідно, у компанії необхідно запровадити правила проведення тестування та застосування методик з оцінки персоналу.

Наприклад, слід розробити та затвердити документ (положення, стандарт тощо), в якому описати, які тести, методики для яких категорій співробітників застосовуються і з якою метою. Те саме стосується кейсів і теоретичних питань щодо професійного спрямування.

Крім того, ейчару треба пам'ятати про особливості інформації, отриманої за результатами тестів, та про те, як вона охороняється законодавством. Тому все, що стосується порядку зберігання, обробки та захисту цієї інформації, необхідно передбачити у нормативних актах організації.

Таким чином, якщо в компанії вводиться система оцінювання кандидатів за допомогою професійного тестування та психологічних методик, необхідно розробити та затвердити такі внутрішні нормативні документи:

• профілі посад із зазначенням професійних та особистісних вимог до кандидата;
• перелік використовуваних у процесі добору методик із зазначенням джерела та параметрів, які ці методики вимірюють, та переліком професійних тестів;
• положення про прийом персоналу, в якому повністю описано процедуру, а також правила ведення та зберігання документації.

____________________
1 Тунік Є. Є. Діагностика креативності. Тест Торренса Е. – Видавництво: СПб.: ІМАТОН, 1998.
2 Майоров А. Н. Теорія та практика створення тестів для системи освіти. - М: «Інтелект-центр», 2001.
3 Іванова С. В. Мистецтво підбору персоналу: Як оцінити людину за годину. - М: Альпіна Бізнес Букс, 2004.
4 Настільна книга практичного психолога / Упоряд. С. Т. Посохова, С. Л. Соловйова. - М.: АСТ: ЗБЕРІГАЧ; СПб.: Сова, 2008.
5 Собчик Л. Н. Метод портретних виборів (тест восьми потягів Сонді), 2007.

Вас може зацікавити

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу

Кожна людина у своєму житті шукає роботу та відвідує співбесіди. Деякі роблять це частіше за інших. І зазвичай ця процедура проходить за стандартним сценарієм і з дотриманням негласних правил. А чи ви відвідували співбесіди, на яких йшлося про що завгодно, але не про ваші робочі компетенції? І на якому Вам доводилося відповідати на питання, абсолютно не пов'язані з досвідом роботи та функціональними обов'язками?

Хід співбесіди формує фахівець із підбору персоналу і іноді такий альтернативний похід до процесу відбору кандидатів цілком виправдовує себе. Але треба пам'ятати, що в таких ситуаціях учасники йдуть «тонким льодом». І процес підбору персоналу може «зірватися» будь-якої миті, від одного питання чи навіть інтонації. Це буде особливо прикро, якщо фахівець дуже цінний і рідкісний і компанія для нього підходяща і перспективна. Саме у таких ситуаціях питання етики виходять на перший план.

Можна навести чимало прикладів не надто вдалої побудови співбесіди під час підбору персоналу. Ця проблема стосується як кадрових агенцій, так і фахівця з підбору персоналу усередині компаній. Наприклад, під час однієї з групових співбесід ведучий зауважив, що двоє кандидатів (серед яких одна жінка) були «старшими за інших».

Чи витримають напружений графік, хвилювався він. І потім прямо спитав здобувачку: «Чи не занадто ви старі?». Жінка, звісно, ​​обурилася і поскаржилася керівнику відділу кадрів та залишила співбесіду.

Але це, як кажуть, ще «квіточки».

Так, один із претендентів почув запитання: «Тут зазначено, що ви служили в армії. А скільки людей ви вбили? Здобувач, людина з досить розвиненим почуттям гумору, відповів: "Залежно від результатів нашої співбесіди, ця кількість може змінитися". Начебто б інцидент вичерпаний жартом, але насправді такі питання неприпустимі.

Жінкам на співбесідах доводиться вислуховувати нетактовні питання, особливо якщо їм від 25 до 35 років і вони не мають дітей. Ось приклад питання молодій жінці від менеджера з підбору персоналу: «Чи не збираєтеся завагітніти і припинити працювати в компанії?». До речі, це питання прозвучало після того, як співбесіда виявила досить високі компетенції у здобувачки, але вона соковита такому ставленню до себе неприпустимою і відмовилася прийняти пропозицію, що надійшла.

Деяким претендентам-жінкам іноді доводиться мати справу з натяками на те, що вона розраховує на свою зовнішність у процесі підбору персоналу, хоча вона має достатні компетенції. І навіть якщо це не призводить до негайної відмови від посади, але удару по репутації компанії в очах претендента завдано очевидного.

Ще один претендент був шокований питанням «ви гомосексуал?». Роботу він отримав, але водночас натяк, що може його чекати у цій компанії.

В принципі, можна виділити два типи питань від менеджерів з підбору персоналу, які дратують претендентів. Перший тип - це по-справжньому несподівані питання типу «з якою твариною ви схожі?». Другий тип – це питання, які справді порушують етичний кодекс.

Іноді менеджер з підбору персоналу цілком щиро хоче допомогти співрозмовнику, або ж їм рухають добрі наміри, але реалізація цих намірів можуть нагадувати елегантні танці слона в посудній крамниці.

Навіть питання про розмір заробітної плати іноді стають каменем спотикання у діалозі менеджера з підбору персоналу та претендента. Наприклад, один із претендентів на запитання: «Яка ваша нинішня зарплата?» відповів питанням: "А яка орієнтовна зарплата на тій посаді, що ви мені пропонуєте?", На що отримав відповідь: "Ми не розголошуємо цю інформацію першими, - пролунала відповідь. - Спочатку ви". У розумінні претендента, така поведінка виглядала непрофесійно, він відмовився від подальшого діалогу.

М ораль проста: необхідно ретельно готуватися до співбесіди - причому як претенденту, так і співробітнику, що відповідає за підбір персоналу. Адже, справді, може бути прикро, коли людина, яка перервала співбесіду і відмовилася від посади, чудово працює на аналогічному місці в іншій компанії.