Зміщені рольові функції суб'єктів підприємницького бізнесу. Адаптивно-пристосувальна рольова функція суб'єктів підприємницького бізнесу

Вступ………………………………………………………………………...3

1. Конкурентні позиції суб'єктів підприємницького бізнесу. Поняття конкурентного позиціонування……………………………………………………4

2. Підходи до кількісного визначення конкурентних позицій суб'єктів підприємницького бізнесу, що використовуються у протидії домінуванню окремих конкурентів та монополізації товарних ринків……7

3.Об'єктивні обмежувачі домінуючого конкурентного позиціонування………………………………………………………………….....10

4. Державні та міжнародні антимонопольні бар'єри конкурентного позиціонування…………………………………………………………………….12

5. Забезпечення стійкості конкурентних дій та конкурентних позицій суб'єктів підприємницького бізнесу за умов невизначеності. Поняття конкурентного риска…………………………………………. ……………………...15

Заключение…………………………………………………………………….18

Список використаних джерел………………………………………..19

Вступ

Процеси глобалізації бізнесу загострюють конкуренцію між суб'єктами підприємництва. Тому виникає необхідність у структуруванні процесу конкурентного протистояння та постійному оновленні методів конкурентної взаємодії. У умовах все більшого поширення набуває поведінковий підхід до аналізу конкурентного взаємодії. Даний підхід розглядає процес конкурентної взаємодії суб'єктів підприємництва між собою та із зовнішнім оточенням, при цьому не упускаються з уваги найважливіші внутрішньофірмові показники.

Кожна компанія, вирішуючи завдання виживання та майбутнього розвитку, має вміло протистояти атакам з боку конкурентів, вчасно виявляти відповідні передумови та об'єктивно оцінювати свої можливості у конкурентній взаємодії. У зв'язку з цим потрібно кваліфіковано оцінювати нинішнє становище та перспективи бізнесу, вміти ідентифікувати та формулювати конкурентні переваги, завдяки підтримці та розвитку яких компанія зможе вистояти у конкурентній боротьбі та створить передумови для успішного розвитку.

Конкурентні позиції суб'єктів підприємницького бізнесу. Поняття конкурентного позиціонування

Під конкурентною позицією тут і надалі розуміється конкретне становище суб'єкта підприємницького бізнесу щодо його конкурентів. Відповідно, конкурентне позиціонування слід визначити як вибір, набуття (формування) конкурентної позиції та ознайомлення з нею свого оточення.

Конкурентне позиціювання необхідне підприємницьким фірмам:

Для закріплення у власних очах та в очах оточення поточного рівня своєї інтегральної конкурентної сили порівняно з інтегральною силою конкурентів;

Для демонстрації своєму зовнішньому оточенню власних конкурентних переваг, приховування власних конкурентних недоліків та виявлення недоліків суперників;

Для визначення стратегічних завдань подальшого нарощування конкурентного потенціалу та посилення конкурентоспроможності з метою утримання та зміцнення конкурентної позиції.

Ключове значення у процесі конкурентного позиціонування має оцінка розмірів частки ринку, яку набуває чи має придбати суб'єкт підприємницького бізнесу. Під часткою ринку (чи ринковою часткою) розуміється порівняльний обсяг що знаходить купівельний попит пропозиції однойменного товару, іншими словами, частка продажів однойменного товару (послуг) у порівнянних цінах.

Розмір частки ринку компанії ніколи не утворюється в результаті механічного підсумовування відповідних часток ринку за напрямами та предметами діяльності даної компанії. Треба розуміти, що конкурентна позиція суб'єкта бізнесу завжди визначається виходячи з частки ринку за кожним із напрямів діяльності компанії та предметом її діяльності. У першому випадку ми говоримо про конкурентну позицію підприємницької фірми всередині галузі, у другому випадку – про її конкурентну позицію всередині продуктової групи (у найбільш конкретній формі – всередині асортиментної групи). Різноманітність напрямів та предметів діяльності суб'єкта бізнесу обумовлює і різноманітність його конкурентних позицій щодо галузей та товарних груп. Таким чином, одна і та ж підприємницька фірма може набувати різних конкурентних позицій у системі бізнесу.

Розмір ринкової частки фірми може також перебувати під впливом порівняльних показників швидкості та термінів освоєння цією фірмою повного циклу ділової діяльності за обраним напрямом. Прискорення циклу обертається відносним збільшенням обсягів пропозиції товарів (послуг) проти конкурентами. І навпаки, уповільнення циклу обов'язково призводить до відносного скорочення обсягів пропозиції. Отже, конкурентні позиції суб'єкта бізнесу здатні змінюватися під впливом динаміки термінів та швидкості його ділової діяльності.

Якими бувають конкурентні позиції компаній? У літературі можна зустріти різні підходи до їх визначення:

За ознаками термінів участі у діловій діяльності – стартова, проміжна, фінішна;

За ознаками реалізації конкурентного потенціалу – адекватна, неадекватна;

За ознаками сили конкурентних дій – відносно сильна, слабка;

За ознаками маневрування ресурсами, зокрема інвестиційними, щодо гнучка, щодо негнучка;

За ознаками перспектив - перспективна (життєздатна), безперспективна (нежиттєздатна);

За ознаками порівняння – найкраща, найкраща, середня, гірша, найгірша;

За ознаками взаємного впливу – домінуюча, підлегла;

За ознаками стійкості – відносно стійка, відносно нестійка.

Найкращою визнається конкурентна позиція суб'єкта бізнесу в тому випадку, коли йому вдається максимально повно розкрити свій конкурентний потенціал, забезпечити власну участь у такій кількості напрямків ділової діяльності, яка б здатна забезпечувати йому можливості гнучкого та швидкого переміщення капіталу та ресурсів, просування життєздатних бізнес ідей, прискорення темпів ділової діяльності; збільшення рентабельності цієї діяльності.

Не всяка конкурентна позиція суб'єкта підприємницького бізнесу, визнана найкращою, забезпечує перевагу над значною кількістю суперників. Цю можливість забезпечує лише домінуюча конкурентна позиція.

Домінування у конкуренції є переважання, перевага над суперниками, разом із тиском ними до повного їх придушення. Воно має місце за умови, коли зовнішнє середовище бізнесу визнає – добровільно чи вимушено – ділові інтереси одного із конкурентів найбільш соціально значущими. Це означає, що суспільство, свідомо чи мимоволі, погоджується поставити реалізацію своїх власних (суспільних) інтересів та індивідуальних ділових інтересів рядових його членів у залежність від реалізації ділових інтересів домінуючих конкурентів.

Конкурентне домінування завжди передбачає наявність відносин панування та підпорядкування чи якихось елементів даних відносин.

Нав'язування ділових інтересів здійснюється щодо всіх суб'єктів бізнесу, що входять у зовнішнє оточення – клієнтів, контрагентів, значної частини прямих конкурентів, громадськості, і стає можливим завдяки забезпеченню даному суб'єкту бізнесу переваги над конкурентами за елементами якісної і кількісної визначеності його конкурентної позиції.

Домінування суб'єктів бізнесу над контрагентами полягає у нав'язуванні їм невигідних умов угоди, порушенні домовленостей, односторонньому перегляді цих домовленостей у ході здійснення угоди, обмеження можливостей контрагентів на укладання угод коїться з іншими можливими партнерами.

Домінування суб'єктів бізнесу над клієнтами включає широкий спектр інструментів тиску, до яких входять спекулятивне завищення цін, поширення свідомо неправдивої інформації про товари та послуги, обман споживачів у процесі збуту товарів та послуг, нав'язування споживачам так званого примусового додаткового асортименту як умову реалізації товарів та послуг, навіть залякування клієнтів.

Домінування суб'єктів бізнесу над прямими конкурентами полягає також у застосуванні великого переліку методів конкурентного тиску. До них слід віднести створення суперникам непереборних або важкопереборних бар'єрів для їх входження на новий сегмент ринку в поєднанні з витісненням їх із вже освоєних сегментів ринку, безперешкодне поширення інформації про конкурентів, його діяльність і продукцію, здатну завдати шкоди бізнесу та діловій репутації цих конкурентів, примусове приєднання себе конкуруючих компаній до їх поглинання.

Суб'єкти підприємницького бізнесу, зазвичай, прагнуть як до придбання домінуючої позиції, до забезпечення її стійкості. Однак домінуюча конкурентна позиція суб'єкта бізнесу ніколи не буває абсолютно стійкою. Такою вона стане лише у разі перетворення її на монопольну позицію (її також визначають і як монопольну ринкову позицію).

Монопольною визнається конкурентна позиція суб'єкта бізнесу в умовах, коли він виявляється в змозі безперешкодно нав'язувати всім без винятку клієнтам, контрагентам, що становлять його зовнішнє оточення, власні ділові інтереси та диктувати їм правила поведінки, що влаштовують у бізнесі.

Монопольна позиція суб'єкта підприємницького бізнесу є ідеалом, якого прагнуть усі учасники конкурентної боротьби.

Конкурентні стратегії підприємства Реферат Економіка

Діями суб'єктівринку, що застосовують у своїй діяльності досягнення сучасної науки та досвід підприємницькоїі... до конкурентнимпереваг: Управління бізнесомв інноваційній манері з метою найбільш сприятливого позиціонуваннякомпанії на...

Нецінова конкуренція на ринку теорія, практика, ефективність

Менеджмент

Належать такі групи методів конкурентнихдій суб'єктів підприємницького бізнесу: - методи забезпечення конкурентнихпереваг фірми за... готелем може точніше визначити позиціонуванняготелі, динаміку зміни попиту та...

Підвищення конкурентоспроможності підприємства

Курсова робота >> Менеджмент

Важливою складовою та конкурентнихпереваг підприємницькихфірм. Під конкурентнимиперевагами суб'єктів підприємницького бізнесуслід розуміти їхню... клієнтську базу SO-стратегія 1. Позиціюванняякісного товару на ринку 2. ...

«Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів та права Ю.Б. Рубін Теорія та практика підприємницької конкуренції Москва 200 УДК 39. ББК 67.412. Р 8 Р 823 Рубін...»

-- [ Сторінка 26 ] --

Рольовий статус підприємницької фірми визначається стратегічними стереотипами конкурентної поведінки, він відтворює в процесі безпосереднього здійснення конкурентних дій, проведення конкурентних прийомів. Сформульовані, затверджені та реалізовані компанією стратегії конкурентної поведінки обов'язково використовуються як основа рольового функціонування даної компанії, якщо, звичайно, не відбувається заміщення стратегії тактикою чи навпаки. Хоча проектування стратегії та прийняття її керівництвом компанії, безсумнівно, є результатом суб'єктивної професійної діяльності, в якій, звичайно, можливі й помилки, відпрацювання та застосування будь-яких конкурентних амплуа можливі лише в межах стратегічних цільових установок, які набувають для співробітників компанії характеру об'єктивної реальності, у разі - до того часу, поки менеджмент аналізованої компанії не зважиться зміну стратегії конкурентного поведінки.

Разом про те, зміна компанією рольової функції, завжди що означає подолання даної компанією свого конкурентного амплуа, часом має суто тактичне значення. Дуже часто, наприклад, той самий суб'єкт підприємницького бізнесу поєднує одночасно кілька ролей. При цьому картина зв'язків у рольовому кільці суттєво ускладнюється, а можливості тієї чи іншої ролі стають менш очевидними для зовнішнього оточення компанії. З одного боку, це непогано для камуфлювання компанією своїх дій у власних очах прямих конкурентів. З іншого боку, це дозволяє домогтися закріплення тієї чи іншої рольової функції і, отже, перешкоджає інтерактивному впливу цієї компанії на зовнішнє оточення.

Для сучасної системи бізнесу характерна наявність балансу конкурентних ролей. Під рольовим балансом (інша назва – рольова структура) розуміється положення, за якого:

Кожна роль повинна обов'язково визначити відповідного виконавця - суб'єкта бізнесу;

Конкурентні амплуа визначаються як провідні та ведені рольові функції;

Рольові функції становлять систему – рольовий ансамбль, можуть вдосконалюватися і змінюватися як під впливом намірів суб'єктів бізнесу, а й у з перерозподілом ролей і виникненням нових ролей всередині ансамблю.

Необхідність виконання об'єктивно існуючих рольових функцій очевидна річ. Не менш очевидним є і те, що жодна з рольових функцій не може довго бути незайнятою. Питання полягає лише в тому, який саме виконавець найкраще підходить для заміщення відповідної ролі. Суперництво суб'єктів бізнесу за набуття конкурентних переваг включає в себе тому, крім іншого, досягнення переваги над суперниками у боротьбі за шукане конкурентне амплуа. Якщо хтось із суб'єктів підприємницького бізнесу не справляється із зайнятою ним роллю, можна бути впевненим у тому, що його місце у рольовому ансамблі незабаром буде перерозподілено на користь іншої компанії. Тому необхідність дотримання рольового балансу є однією з ознак рольового кільця.

Важливе значення має розподіл рольових функцій на провідні та ведені. До докладного вивчення цього явища ми звернемося нижче, під час розгляду спортивної складової рольового статусу компаній. А поки звернемо увагу на те, що, подібно до розподілу ролей на сценах справжніх театрів, у конкурентному театрі є головні, другорядні та епізодичні ролі, зустрічаються свої солісти, примадонни та масовка. Солістами є найбільш популярні підприємницькі фірми, що мають потужний бренд, масовку утворюють дрібні спеціалізовані та неспеціалізовані компанії, добре відомі хіба що на невеликих місцевих ринках обмеженому колу контрагентів та споживачів.

І, нарешті, треба розуміти, що розподіл ролей на сцені конкурентного театру є лише початковим щаблем бізнес-представлення. Далі, власники ролей мають створити справжній ансамбль, формування якого виступає – на противагу процесу диференціації рольових функцій суб'єктів підприємницького бізнесу – процесом інтеграції рольових функцій. Від того, наскільки злагодженою є сценічна трупа, залежить ступінь стійкості status quo на будь-якому локальному, місцевому, національному ринку та його відкритість для проникнення нових суб'єктів бізнесу. Від цього залежать апетити потенційних конкурентів. Завершальним щаблем бізнес-вистави є ендшпіль – останній епізод чергового тактичного циклу, по закінченні якого можливе оновлення складу ролей, їх перерозподіл та чергове перетворення суб'єктів підприємницького бізнесу.

7.3. Рольові функції дебютантів. Стратегія і тактика входження до підприємницького бізнесу У сукупності ролей, виконуваних суб'єктами підприємницького бізнесу, виділяються три періоди рольового функціонування, зумовлені наявністю у цих суб'єктів бізнесу різних фаз їх життєвого циклу. Першою є фаза народження компанії та входження її у ділові відносини (фаза дебюту). На цій фазі свого життєвого циклу усі без винятку компанії неодмінно відіграють роль дебютанта. Йдеться у разі про дебют не як один із видів конкурентних ситуацій, йдеться про період життя суб'єктів підприємницького бізнесу, який має пережити кожен із новачків, зігравши у своїй особливу роль дебютанта.

Велике різноманіття ролей, що виконуються суб'єктами сучасного підприємницького бізнесу, виникає на другій їх фазі життєвого циклу, яку можна визначити як фазу повноцінного та безперервного рольового функціонування. Третьою є фаза добровільного чи вимушеного відходу компанії з бізнесу, або перехід компанії до рук нових власників.

Вже неодноразово на сторінках підручника «Теорія та практика ділової конкуренції» ми згадували про дебют у бізнесі, стратегію та тактику конкурентної поведінки компаній-дебютантів. Тепер ми маємо змогу вивчити основні особливості цієї специфічної рольової функції.

Почнемо з питання про те, кого саме можна вважати фірмою-дебютантом. Така роль й у наступних компаній:

Нещодавно які пройшли реєстрацію як легальний суб'єкт підприємницького бізнесу – у період, що передує виходу даних компаній рівень повноцінного стратегічного мети мети; власниками даних компаній є люди, які раніше уникали відкритої або прихованої участі в підприємницькому бізнесі (назвемо їх новими підприємцями);

Створених такими самими новими підприємцями, які розпочали ділову діяльність, не завершивши до кінця процедури реєстрації суб'єкта бізнесу;

Перейшли у власність нових підприємців з права успадкування;

У яких відбулася зміна власників, що спричинило суттєві зміни стратегічного ядра ділової діяльності, напрямів та предмета бізнесу; власниками підприємств стають нові, або нові підприємці;

Ті, хто впроваджується в нові галузі бізнесу під впливом диверсифікації без зміни їх власників;

Дебютують на ринках інших держав.

Підприємницькі фірми-дебютанти поділяються на дві категорії. Першою категорією є безумовні дебютанти – до них належать компанії та окремі підприємці, які вперше входять у ділову діяльність. Це все без винятку нові підприємці, а також створені чи ще не створені ними компанії, які стартують на місцевому, локальному, національному чи міжнародному ринку.

Другою категорією фірм-дебютантів є компанії, що вже відбулися, належать досвідченим підприємцям. Їхній дебют має відносний характер, тому такі фірми можуть бути визначені як умовні дебютанти. До них відносяться компанії, що диверсифікують бізнес, що визначається стратегічними рішеннями наявних або нових власників компанії.

І безумовний і умовний дебют суб'єктів підприємницького бізнесу на сцені конкурентного театру починається з добровільного вибору ними рольової функції. Саме в цей період підприємці мають можливість цілком осмислено реалізувати своє право на конкуренцію та зробити перші кроки у бізнесі. Зауважимо, що вони можуть ніколи не скористатися цим правом і не перетворитися на повноцінні суб'єкти підприємницького бізнесу. Згодом їхня конкурентна поведінка може мати вимушений характер, але в дебюті будь-яка підприємницька фірма завжди діє суто добровільно.

Саме на цьому етапі надзвичайно важливе значення має наявність плідних дебютних ідей. Вступаючи в бізнес, дебютант повинен розуміти, що йому зі старту надано певну роль, яку він може отримати, пройшовши фазу дебюту. Ця роль згодом у процесі розквіту може бути змінена. Ступінь плідності дебютної ідеї обумовлює інтенсивність (швидкість, енергію, мобільність) проживання дебютантами стартового періоду свого становлення та виходу на проектну потужність.

Звернемося до першої категорії дебютантів – безумовних дебютантів. Безумовний дебют – це час народження, а й час становлення і дозрівання. Перша частина дебюту – відкриття (або легалізація) нового бізнесу складається з відносно простих дій, у ході яких нові підприємці лише повідомляють про існування зовнішнього оточення. У цій частині суб'єкти бізнесу особливо уразливі для оточуючих суперників, здатних знищити потенційно небезпечного конкурента у разі розпізнання загроз з його боку. Разом з тим, суб'єкти бізнесу поки що дуже недосвідчені, вони нагадують маленьких дітей, які не знають що творять, але творять однаково, бо вони не мають іншого виходу.

У другій частині дебюту суб'єктам бізнесу належить перейти від ролі дебютанта до іншої ролі, що відповідає періоду зрілого бізнесу.

Цей період знаменує становлення підприємств. Тепер на арені вже не малолітні істоти, а, швидше, комплексні підлітки, які роблять невпевнені кроки в поки що до кінця не зрозумілому і тому абсолютно ворожому світі, що здається абсолютно вороже, але відчайдушно намагаються відбутися як сильні конкуренти, мріючи про це безсонними ночами. При цьому одні з них готові поступитися, за незнанням, слабким суперником, інші мають намір кинути виклик усім на світі. У такому переході немає і не може бути якоїсь абсолютної заданості, але є потреба обов'язкового проходження суб'єктами бізнесу об'єктивно обумовлених етапів свого повноцінного становлення.

Головна проблема, яку належить вирішити безумовним дебютантам, – це подолання вхідних ринкових бар'єрів. На вирішення цієї проблеми спрямовані стратегічні та тактичні цільові установки суб'єктів бізнесу у період їхнього вступу в ділову діяльність. Під бар'єрами входу ринку розуміються економічні, адміністративні, технологічні та інші обмеження, що перешкоджають вступу нових підприємців ринку для конкуренції з суб'єктами бізнесу, що вже діють на ньому.

Нові підприємці-дебютанти, вступаючи в бізнес, завжди мають намір відвоювати для себе гідну конкурентну позицію (або позиції), відтіснивши у бік старожилів ринку. Тому бар'єри конкурентного позиціонування, що вибудовуються зовнішнім оточенням перед безумовними дебютантами, є важкою. Різні представники зовнішнього оточення нових підприємців зводять перед ними різні бар'єри.

Такі бар'єри можуть бути природними (законними) та штучними (незаконними). Нижче ми розглянемо природні бар'єри. Разом з тим, у нормативних актах різних країн, у тому числі Росії, бар'єри входу на ринок трактуються як факти та обставини правового, організаційного, економічного, технологічного, фінансового характеру, що перешкоджають новим суб'єктам підприємництва вступити на даний ринок116, які часто є наслідком монополістичної практики ( державної, відомчої чи корпоративної).

Вхідні бар'єри, створювані потенційними клієнтами, є поєднанням економічних і соціально-психологічних факторів, що визначають поведінку споживачів, і включають:

Інерційну прихильність споживачів до певних виробників та продавців товарів/послуг, звичних моделей і марок товарів, способів доставки товарів та надання послуг, назв компаній та імен їх керівників або власників;

Традиційне для більшості людей незнання структури власних потреб та невміння прогнозувати її еволюцію у довгостроковому та короткостроковому періодах;

Неприйняття нових товарів/послуг унаслідок національних чи релігійних причин;

Труднощі в освоєнні та запам'ятовуванні нових найменувань моделей і марок товарів/послуг, супутнього сервісу, назв підприємницьких фірм, що знову виникли, а також прізвищ/імен їх власників і керівників за відсутності у них гострої необхідності в цьому;

Побоювання, зумовлені новизною і незвичністю всіх перелічених вище чинників, навіть у тому випадку, коли вигода від здійснення угоди з тим чи іншим новим підприємцем видається очевидною; стереотипна негативна реакція на будь-якого дебютанта:

"Ні, все-таки я до тебе не піду".

Таким чином, дебютанти, які вступають у бізнес, опиняються перед необхідністю подолання всіх цих бар'єрів з метою створення власної клієнтури. Стратегічні установки, що виникають у своїй, зазвичай спираються поєднання елементів таких протилежних стратегій конкурентного поведінки, як стратегії роз'єднання і стратегія кооперативної солідарності. Суб'єкти бізнесу не можуть орієнтуватися на названі стратегії в чистому вигляді, як і на інші стратегії конкурентної поведінки, оскільки вони поки що не мають необхідного конкурентного потенціалу і не можуть оцінити розмірів своєї конкурентної сили. Тому вони змушені дотримуватися стратегії маневрування серед інших конкурентів, сили яких більш відомі, доки споживачі не звикнуть до їхньої присутності на ринку.

Див: «Порядок проведення аналізу та оцінки стану конкурентного середовища на товарних ринках». Наказ МАП РФ від 20 грудня 1996 р. №169, п.7.

Компанії-дебютанти мають виглядати в очах потенційних споживачів, з одного боку, як партнери чи продовжувачі відомих брендів. Це забезпечує їм необхідну впізнаваність та позбавляє недовіри потенційних споживачів на етапі їхнього дитинства та підліткового віку. З іншого боку, надмірна прихильність до усталених брендів також становить неабияку небезпеку. Найменший негативний результат у тому, що компанія-дебютант не почне виглядати у власних очах клієнтів цілком самостійним і самодостатнім суб'єктом бізнесу; Найбільший негативний результат пов'язаний з можливістю поглинання такої компанії підприємницькою фірмою, що має не тільки привабливий бренд, а й потенціал сильного інтегратора.

Необхідність стратегічного маневрування доповнюється також необхідністю тактичного та ситуаційного маневрування.

Визначившись зі стратегією подолання споживчих бар'єрів, компанії-дебютанти отримують можливість вироблення успішної комбінації тактичних прийомів та поєднання поведінкових моделей.

Найбільш відповідальним моментом є перший епізод.

– дебют першого тактичного циклу у житті компанії-дебютанта. Дебют дебютанта багато в чому визначає характер його подальшої ділової діяльності.

Дебют, нагадаємо, є початковою стадією тактичного циклу, основним завданням якого є мобілізація конкурентного потенціалу. Для подолання споживчих бар'єрів новим підприємцям слід бути готовим до здійснення достатніх витрат на ведення нецінової та цінової конкуренції в умовах, коли терміни окупності таких витрат не можуть бути визначені з достатньою визначеністю. Розмір таких витрат, зазвичай, значно перевищує рівень аналогічних інвестицій старожилів ринку. До таких витрат входять витрати, пов'язані з матеріальним забезпеченням бізнесу, залученням співробітників, у тому числі і за допомогою їх переманювання зі штату інших компаній, витрати на технологічний розвиток, на рекламу та просування товарів/послуг, а також витрати, пов'язані з товарною диференціацією , зниженням цін, часом – нижче за рівень собівартості даних товарів/послуг, а також наданням різноманітних знижок до цін і подарунків споживачам.

Компанії-дебютанти зобов'язані йти на такі витрати, які нерідко значно перевершують за рівнем витрати діючих підприємницьких фірм, оскільки, відповідно до правил будь-якого дебюту вони неодмінно повинні придбати стартову ініціативу і цим, перш за все, звернути на себе увагу, а, можливо, і прив'язати до себе потенційних споживачів.

Вхідні бар'єри, створювані потенційними контрагентами, складаються з таких же бар'єрів бренду, інерції та впізнаваності, які застосовують клієнти фірм-дебютантів, а також включають наступні перепони новим підприємцям:

Утруднення доступу до ланцюжків цінностей, яке виникає у компанії-дебютанта в процесі здійснення спроб впровадження в ланцюжки цінностей як споживача сировинних та інших виробничих ресурсів, і постачальника товарів/послуг у існуючі дистриб'юторські та дилерські мережі;

Утруднення входу в угоди на ринках кредитних ресурсів та ринках цінних паперів – як одержувач позички або корпоративного (інституційного) інвестора;

Проблеми під час укладання партнерських угод про спільну діяльність чи взаємному обліку ділових інтересів.

Зазначені вище стратегічні та тактичні особливості конкурентної поведінки фірм-дебютантів проявляються і в процесі подолання новими підприємцями перерахованих вище бар'єрів. Так, увійти в спільну діяльність зі старожилами ринку суб'єкти бізнесу, що стартують на ринку, можуть, зарекомендувавши себе переконливим виконанням ролі перспективного дебютанта. Звичайно, зовнішнє оточення почне зважати на їхні ділові інтереси лише після того, як нові підприємці зможуть обзавестися якоюсь первинною клієнтурою, що віддає їм свої споживчі переваги, що, як ми пам'ятаємо, не обходиться без дебютних витрат на придбання стартової ініціативи.

Новим підприємцям складніше, ніж фірмам, які діють над ринком якийсь час і привчили оточення до своєї присутності, отримати доступом до кредитним ресурсам комерційних банків та інших кредитних установ. Фірм-дебютантів, як правило, намагаються не залучати до участі в інвестиційних проектах та засновницькому бізнесі. Проте компанії, які вміють уявити себе у досить вигідному світлі за рахунок переконливого виконання ролі ініціативного дебютанта, який має чималі підприємницькі перспективи, швидко долають цей бар'єр недовіри.

Це коштує зазвичай не часу, а грошей. Фірмам-дебютантам доводиться нести, поряд з вже розглянутими дебютними витратами, суттєві витрати на розробку та презентації бізнес-планів, налагодження різноманітних PR-комунікацій, у тому числі, у середовищі ймовірних спонсорів окремих проектів, що намічаються, а також комунікацій у структурах влади та управління, які могли б за необхідності виступити гарантами фінансових, кредитних чи інвестиційних угод.

Компаніям-дебютантам слід максимально швидко впровадитися і в ланцюжки цінностей, переконавши, з одного боку, постачальників, а з іншого боку - дилерів та дистриб'юторів у своїй надійності, незважаючи на молодість. Слід зважити, що значна частина дилерів/дистриб'юторів і постачальників виробничих ресурсів може виявити побоювання в занадто швидкому і щільному зближенні з дебютантом через неясну позицію потенційних клієнтів. «Чим менше число оптових та роздрібних продавців і чим сильніше вони пов'язані з існуючими виробниками, тим важчий цей бар'єр для нових фірм. Щоб обійти цей бар'єр, нова фірма може, наприклад, створити спокусливі умови для дилерів і дистриб'юторів, провести серйозну рекламну кампанію або вжити будь-які інші ініціативи підтримки свого товара»117.

Подібні та інші прийоми конкурентної поведінки, покликані переконати оточення у своїй надійності та солідності, фірма-дебютант зобов'язана зробити і щодо постачальників (наприклад, закупівля матеріалів за вищими цінами, ніж це відбувається в угодах даних постачальників із конкурентами нових підприємців). Спільним є витратний характер всіх зусиль, що додаються.

Вхідні бар'єри, створювані прямими конкурентами, від розглянутих вище. Різниця базується на тому, що вхідні бар'єри, що споруджуються контрагентами та споживачами, пов'язані з поганою впізнаваністю дебютантів, слабкістю їхнього бренду та ймовірною відсутністю у них досвіду роботи в сумлінному підприємницькому бізнесі, тим часом, вхідні бар'єри, що споруджуються прямими конкурентами, обумовлені їх побоюваннями з приводу ймовірне посилення дебютантів у процесі становлення нових суб'єктів бізнесу.

Дані бар'єри включають:

Вищий професійний досвід ділової діяльності на ринках товарів/послуг, включаючи досвід конкурентної поведінки; це дозволяє використовувати ефект життєвого циклу товару/послуги - компанії-старожили можуть досягати цінових та нецінових конкурентних переваг, експлуатуючи власний досвід роботи на тому чи іншому ринку;

Входження в ефективні ланцюжки цінностей як постачальник товарів/послуг для дилерів і дистриб'юторів, або як їх споживач;

Наявність доступу до вигідно розташованих географічно або дешевших джерел сировини та інших ресурсів;

Володіння раніше отриманими патентами або унікальними ноу-хау;

- «замикання» він можливих партнерів із спільної діяльності, які мають інтерес для дебютантів;

Економічна стратегія фірми/За ред. А.П. Градова, 3-тє вид. СПб.: Спецліт,2000, с.65.

Наявність зручно розташованої та освоєної матеріальної бази ділової діяльності – на противагу лише освоюваній матеріальній базі дебютантів;

Інерційна прихильність споживачів до товарів/послуг фірм-старожилів, впізнаваність їхнього бренду, звички стереотипної споживчої взаємодії з фірмами-старожилами;

Більш сприятливі умови доступу компаній-старожилів до фінансових, інвестиційних та кредитних ресурсів, а також прихильніше ставлення зовнішнього оточення до участі таких компаній в інвестиційному та засновницькому бізнесі;

Більш відпрацьовані PR-комунікації та зв'язки у структурах влади та управління;

Економія у зв'язку з відсутністю необхідності здійснення входу ринку, зокрема, економія на умовно-постійних витратах, економія від масштабів бізнесу.

Висота цих бар'єрів залежить від характеру ринку, на який намагається вторгнутися дебютант, а саме – від його рівня та ступеня консолідації. На окремих місцевих ринках спостерігається високий рівень консолідації бізнесу в тому чи іншому секторі, на інших, навпаки, є роздроблений характер окремих секторів ринку.

Рівень консолідації бізнесу може виявитися настільки високим, що дебютант просто в принципі не зможе увійти на такий сектор - цього не допустять домінуючі компанії.

Навпаки, входження на роздроблені товарні ринки, або на ринки товарів/послуг, що переживають період становлення, виявляється відносно менш скрутним, оскільки саме на таких ринках фірмам-дебютантам легше поєднувати стратегію роз'єднання та стратегію кооперативної солідарності та здійснювати будь-яке тактичне маневрування. Крім того, нові ринки взагалі краще реагують на появу дебютантів – дебют нових підприємців супроводжується одразу ж потужною ініціативою з розробки нових товарів/послуг, які, по суті, не мають серйозних аналогів на складах діючих компаній. Низькі вхідні бар'єри, притаманні роздробленим або новим секторам ринку, створюють сприятливі можливості для впевненого дебюту та водночас породжують запеклу конкуренцію дебютантів.

Фірмі-дебютанту слід одночасно розвіювати підозри та побоювання тих представників зовнішнього оточення, які могли б у перспективі стати контрагентами чи партнерами нашого дебютанта, присипляти пильність сильних суперників і, навпаки, всіляко посилювати побоювання та зміцнювати підозри конкурентів, які, за попередніми розрахунками, не йому серйозної загрози.

Присиплення пильності сильних конкурентів може спиратися на стратегію кооперативної солідарності, наскільки можна, - на стратегію компромісного співробітництва, на стратегію відокремлення бізнесу (негайне позначення вузької нішевої спеціалізації), навіть у стратегію інтегруючої консолідації (як і слабкого інтегратора), чи її. Виконання всіх зазначених стратегій конкурентної поведінки завжди супроводжується тактичним маневруванням з широким застосуванням прийомів відволікаючої поведінки, бо тільки так фірма-дебютант може поєднати обов'язкову стартову ініціативу з наслідками, в рамках яких така ініціатива обов'язково виявляється караною – уважними та стурбованими суперниками118.

Разом з тим, форма-дебютант цілком може виявитися і сильним інтегратором щодо інших дебютантів. Той факт, що на старті нові підприємці виявляються не такими сильними, як компанії-старожили, не є підставою для беззастережної відмови їхнього керівництва від використання стратегії інтегруючої консолідації та тактики поглинання інших компаній. Найчастіше жертвами виявляються такі самі нові підприємці.

Вхідні бар'єри, створювані безумовним дебютантам громадськістю, від усіх, розглянутих вище. Можна виділити три групи бар'єрів, зумовлених впливом суспільства на рольову поведінку компаній-дебютантів.

Вхідні бар'єри першої групи обумовлені необхідністю законодавчого та коригувального регулювання поведінки суб'єктів. Кожна компанія-дебютант має серйозно оцінити свої шанси увійти на ринок і утриматися на ньому в умовах коли:

- «існуючі фірми і раніше були агресивні, захищаючи свої ринкові позиції від нововведених;

Існуючі фірми мають важливими фінансовими ресурсами, з допомогою яких охороняють вхід свій ринок;

Існуючі фірми спроможні скористатися своїми зв'язками з дистриб'юторами та споживачами для захисту свого бізнесу;

Існуючі фірми хочуть і можуть використовувати політику зниження цін задля збереження своєї частки над ринком;

Попит товару зростає повільно, і це обмежує можливості ринку впустити бажаючих приєднатися фірми без шкоди для прибутку всіх фірм-учасників;

Для існуючих фірм вихід із ринку набагато дорожче, ніж «боротьба остаточно» (Економічна стратегія фірми / Під ред. А.П. Градова, 3-тє вид.

СПб.: Спецліт, 2000, с.65).

підприємницького бізнесу незалежно від їх конкурентного стажу. Наприклад, нові комерційні банки, як і нові, повинні неухильно виконувати нормативи Банку Росії. Нові страхові компанії та інвестиційні фонди також зобов'язані, приступаючи до бізнесу, дотримати необхідних розпоряджень. Вступ у бізнес фірм-дебютантів часто обмежується необхідністю отримання спеціальних ліцензій (дозволів на діяльність), дотримання санітарних та протипожежних правил, екологічних стандартів. Обов'язковою умовою є дотримання закону, на що уповноважені органи державного управління починають звертати увагу з реєстрації нової підприємницької фірми.

Водночас, державні органи управління часто змушені не створювати бар'єри дебютантам, а сприяти подоланню тих із них, які мають штучний характер та є наслідком державної чи іншої монополістичної практики.

Неправомірними діями щодо створення штучних бар'єрів з боку держави визнаються, наприклад, необґрунтована відмова у реєстрації підприємницької фірми та видачі ліцензій, встановлення прямих заборон на здійснення окремих видів діяльності або провадження певного виду товарів (у тому числі залежно від форми власності чи місця знаходження суб'єкта бізнесу) ), встановлення адміністративних обмежень на переміщення товарів, запровадження вимог на проведення додаткової сертифікації виробів, створення привілеїв для окремих фірм, що ускладнює їх суперникам вступ на даний ринок. Визнання подібних дій незаконними спричиняє зняття таких штучних вхідних бар'єрів.

Вхідні бар'єри другої групи обумовлені необхідністю дотримання традицій, у тому числі традицій ділового обороту та правил пристойності, звичаї, національні, географічні та інші особливості розвитку ділової діяльності, які не мають законодавчого закріплення, проте компанії зобов'язані з ними зважати, особливо у період свого дебюту.

Вхідні бар'єри третьої групи обумовлені можливістю зловживання службовим становищем наділеними владою посадовими особами управлінських, владних та правоохоронних організацій. Дані бар'єри не можна ніколи скидати з рахунку, бо хоча подібні дії, як правило, є незаконними, вони, на жаль, нерідко спостерігаються в житті, негативно впливаючи на бажання молодих компаній-дебютантів закріпитися на тих чи інших ділянках ринку товарів і послуг.

Стратегія і тактика конкурентної поведінки дебютантів по відношенню до таких бар'єрів складається з двох частин – з одного боку, новим підприємцям необхідно виробити в собі законослухняність та потребу у дотриманні прийнятих у суспільстві правил поведінки, а з іншого боку, їм доводиться використовувати буквально кожну лазівку у законі та інших правовстановлюючих документах для затвердження на ринку. Іноді мистецтво маневрування в поєднаннях закону виглядає в очах споживачів набагато більш вагомою конкурентною перевагою, ніж інші нецінові конкурентні дії.

7.4. Рольова функція умовних дебютантів. Десять правил вдалого дебюту Поряд з новими підприємцями рольову функцію дебютантів часто грають і суб'єкти бізнесу, яких варто було б віднести до старожилів ринку. Такими є підприємства, здійснюють диверсифікацію бізнесу, чи намагаються освоїти міжнародний ринок товарів та послуг.

Диверсифікацію бізнесу іноді відносять до самостійних стратегій конкуренції, поряд зі спеціалізацією суб'єктів підприємництва. На наш погляд, диверсифікація ділової діяльності, так само як і її спеціалізація є комбінацією різних моделей конкурентної поведінки, в яких знаходять відображення елементи різних конкурентних стратегій. Зауважимо, що спеціалізацію бізнесу та його диверсифікацію не слід розглядати як однопорядкові явища.

Спеціалізація ділової діяльності, якщо вона не пов'язана з освоєнням однієї-єдиної новоствореної ніші або невеликої кількості споріднених ніш новими підприємцями, постає як особлива рольова функція в період зрілості компанії. Виконання цієї функції може забезпечити фірмі конкурентні переваги лише за її дотриманні полістратегічного підходу (стратегія прагматичної ізоляції плюс стратегія механічної монополізації, чи стратегія інтегруючої консолідації, чи стратегія простого роз'єднання), і навіть при поєднанні цією фірмою тактики відокремлення бізнесу з наступальними діями.

Диверсифікація ділової діяльності, що здійснюється у міжпродуктовому, галузевому чи міжгалузевому напрямах, завжди має ознаки умовного дебюту. Приступаючи до диверсифікації свого бізнесу, підприємницька фірма починає одночасно проживати одразу два життя. Один із них – це життя зрілого суб'єкта бізнесу на освоєних секторах ринку товарів та послуг, інша – життя умовного дебютанта нових секторах ринку.

Роздвоєння життя однієї й тієї підприємницької фірми змушує цю фірму як і слідувати полістратегічному підходу під час планування своїх конкурентних дій. Такий підхід неминучий. Він обумовлений необхідністю освоєння нових ринків, підтримки, чи зміцнення конкурентних позицій на раніше освоєних ринках, і навіть посилення інтегральних конкурентних позицій національному (чи локальному) ринку як у єдиному просторі, зокрема у вигляді взаємного збагачення різних видів підприємницького бізнесу. Саме в період диверсифікації ділової діяльності суб'єкти бізнесу стикаються з необхідністю виконання одночасно як мінімум двох рольових функцій – ту чи іншу роль зрілого конкурента та роль умовного дебютанта.

Про диверсифікацію бізнесу ми не раз згадували на сторінках підручника «Теорія та практика ділової конкуренції», але ще ніколи не говорили про неї як про рольову функцію уловного дебютанта, яку виконують суб'єкти підприємницького бізнесу. Диверсифікація ділової діяльності застосовується суб'єктами бізнесу у різних випадках. У дрібному неспеціалізованому бізнесі дана процедура найчастіше постає як наслідок нездатності компанії розвивати колишній вид ділової діяльності з різних причин. Дрібним фірмам, як ми пам'ятаємо, легко змінювати профіль своїх ділових переваг.

У великому стандартному бізнесі зазначена процедура застосовується з наступних причин:

Розвиток освоєних компанією секторів ринку виявляє тенденцію до уповільнення. У цьому випадку диверсифікація бізнесу може розглядатися керівництвом компанії як інструмент зниження підприємницьких ризиків;

Розвиток освоєних компанією секторів ринку не виявляє тенденції до уповільнення (можливо навіть спостерігається тенденція до зростання), але еволюція підприємницької фірми уповільнюється. І тут, розпізнавши цілком можливу загрозу послаблення своїх позицій, фірма може ухвалити рішення про диверсифікації бізнесу у ті види ділової діяльності, у яких можуть відкритися кращі перспективы;

Розвиток освоєних компанією секторів ринку не виявляє тенденції до уповільнення, як і посилення конкурентних позицій самої компанії, але керівництво компанії приймає рішення про диверсифікацію в суміжні галузі з метою продуктивнішої роботи з фінансовими, інформаційними чи іншими ресурсами, а також товарними запасами. У цьому випадку диверсифікація означає проникнення фірми в нові вузли використовуваної нею або новоствореного ланцюжка цінностей; такі дії називаються "інтеграцією вперед" (інтеграцією з наступним користувачем продукції) та "інтеграцією назад" (інтеграцією з постачальниками сировини та інших ресурсів);

Керівництво компаній, що володіють сильними конкурентними позиціями на освоєних секторах ринку, що динамічно розвиваються, приймає рішення про диверсифікацію бізнесу в родинні сектори для зниження сукупних витрат, економії на масштабах діяльності, трансляції накопиченого досвіду, ноу-хау, технологій виробництва та збуту товарів/послуг, а також фірмового найменування, які вже отримали застосування, але можуть бути корисними і в новому бізнесі;

Керівництво компанії приймає за аналогічних обставин рішення про непрофільну диверсифікацію бізнесу (диверсифікацію до неспоріднених секторів ринку) під впливом різних факторів, наприклад, бажання зменшити підприємницькі ризики, інтересу до привабливих областей підприємницької діяльності, інтересу до нових локальних (місцевих) ринків, на яких неможливо продати продукцію основного бізнесу, особистої зацікавленості власників чи топ-менеджерів компанії у розвитку нового напряму професійної діяльності, а також набуття нового важливого досвіду у бізнесі для перенесення його у стратегічне ядро ​​своєї ділової діяльності.

Розрізняють горизонтальну, вертикальну та концентричну диверсифікацію. Горизонтальна диверсифікація є одним із різновидів галузевої конкуренції і виявляється у розширенні фірмою номенклатури об'єктів основного бізнесу.

Вертикальна диверсифікація є міжгалузевою конкуренцією першого роду; роблячи її, компанія здійснює проникнення у ділову діяльність своїх партнерів з ланцюжка цінностей.

Концентрична диверсифікація є пряме вторгнення компанії на нові, непрофільні ринки (чи його сектори), вона пов'язані з застосуванням даної компанією всіх відомих нам напрямів конкурентних процесів. Наприклад, відома московська фірма «Панінтер» поряд із виробництвом одягу для середнього класу у 90-ті роки почала виробляти та продавати через свою торгову мережу молоко та інші молочні продукти. Така тактика дій, що базується на мотиві розважливої ​​жадібності, дозволила названій підприємницькій фірмі у важкі часи фінансового дефолту, що вразив Росію влітку-восени 1998 року, повністю погасити всі зобов'язання за кредитами та зберегти свій конкурентний статус.

Дії суб'єктів підприємництва, які здійснюють диверсифікацію свого бізнесу, мають особливості, що відрізняють їх від дебютних дій нових підприємців – безумовних дебютантів. Ці особливості включають:

Освоєння нових секторів ринку не з нуля. Компанії, які зважилися на проведення диверсифікації, користуються не тільки накопиченим досвідом ведення справ на інших секторах ринку, але й упізнаваністю у споживчому середовищі, популярністю та певною репутацією у контрагентів, суперників та представників громадськості;

Умовні дебютанти діють, як правило, застосовуючи стратегію інтегруючої консолідації - як сильний або слабкий інтегратор, або стратегію кооперативної солідарності, вторгаючись у нові галузі підприємницького бізнесу за допомогою налагодження спільної діяльності з фірмами-старожилами відповідних секторів ринку. Застосування таких стратегій, у яких тактичних прийомах це не втілювалося, переслідує завдання використання переваг і конкурентних переваг партнерів при освоєнні нового ринку;

Перед умовними дебютантами гостро не стоїть завдання звернути на себе увагу, хоча подібне завдання виникає у процесі диверсифікації бізнесу – набагато важливіше для них досягти економії на масштабах діяльності, провести реструктуризацію портфеля вкладень у дочірні та залежні компанії аж до продажу тієї чи іншої компанії для отримання коштів. на покупку нової.

Суб'єктів підприємницького бізнесу, які прагнуть проникнути на ринки товарів та послуг зарубіжних країн і тим самим перетворитися на повноцінних конкурентів зі світовим конкурентним статусом, також слід віднести до умовних дебютантів. З одного боку, маємо підприємницькі фірми з відомим, стійким брендом, товари/слуги яких знайомі споживачам і контрагентам.

Дані компанії займають міцні, можливо, домінуючі позиції на національному ринку, з ними зважають і їх побоюються конкуренти. З іншого боку, вони нікому не відомі або маловідомі на ринках аналогічних товарів/послуг інших держав. З їхніми конкурентними перевагами, як і з марками та моделями їхньої продукції майже не знайомі споживачі, до них не встигли звикнути потенційні контрагенти та партнери з бізнесу, їх ще не навчилися побоюватися суперники, які діють на таких ринках.

Міжнародний дебют буде набагато успішнішим, якщо ім'я та репутація фірми, а також її товари вже відомі на закордонному ринку.

Компаніям, які бажають вступити на ринок іноземної держави, доводиться стикатися з такими новими вхідними бар'єрами, як імпортні та експортні квоти, тарифи та збори, адміністративні та економічні заходи щодо захисту національних товаровиробників.

Тому вступ до бізнесу за кордоном схоже на виконання стратегії та тактики конкурентних дій безумовними дебютантами. Претендентам на яскраві ролі у міжнародному театрі доводиться так само, як і новим підприємцям, доводити закордонному оточенню свою привабливість та долати бар'єри бренду, інерції та впізнаваності. Вони також змушені маневрувати серед прямих суперників, використовуючи у своїх діях логіку національного законодавства та системи регулювання відповідних країн (або відсутність будь-якої логіки).

Разом з тим дебют уже відомих компаній, що відбулися, на закордонних ринках товарів і послуг, а також шлях їх перетворення на мега-зірку мають неповторні особливості. Такими є:

Використання бренду, що впізнається на одних національних ринках, у конкурентних діях на інших національних ринках;

використання раніше накопиченого досвіду та ноу-хау для ведення справ на аналогічних раніше освоєних в одних країнах секторах ринку інших країн;

використання досвіду диверсифікації бізнесу, отриманого на раніше освоєних національних ринках, для впровадження на ринках інших країн;

Вторгнення нові національні ринки з початковими завданнями диверсифікації бізнесу.

Поява суб'єктів підприємницького бізнесу, що мають явну національну належність, на зарубіжних ринках може відбуватися або за допомогою відкриття закордонної філії або представництва, або за придбання за кордоном діючої компанії, що знаходиться під юрисдикцією тієї чи іншої держави, або шляхом створення спільного бізнесу з підприємцями країни вторгнення. В усіх випадках фірма-дебютант виступає і як фірма-інтервент, що прагне здійснити інтервенцію відповідно до норм права країни вторгнення та міжнародного законодавства.

У першому випадку фірма-інтервент перетворюється на класичну транснаціональну компанію (ТНК). Її стратегічні установки безпосередньо в момент дебюту є химерною сумішшю стратегії простого роз'єднання і стратегії механічної монополізації. Яка з названих стратегій набуде у перспективі превалюючого значення – покаже майбутнє.

У другому випадку фірма-інтервент віддає перевагу стратегії інтегруючої консолідації. Купуючи діючу компанію, вона як би віртуально стає суб'єктом бізнесу на новому національному ринку, але при цьому вона обзаводиться реальною матеріальною базою, виробничими і збутовими технологіями, штатом більш менш досвідчених співробітників і управлінців, раніше створеною позитивною репутацією, брендом, що впізнається і запам'ятовується.

У третьому випадку фірма-інтервент створює багатонаціональну компанію (МНК), дотримуючись стратегії кооперативної солідарності по відношенню до виділеного іноземного бізнес-партнера та інших стратегій конкурентної поведінки по відношенню до суперників даного партнера. Вступаючи до альянсу, фірма-інтервент, з одного боку, відразу ж, у дебюті набуває – за рахунок партнера – елементи популярності і, отже, отримує можливість економити на дебютних витратах. З іншого боку, фірма-інтервент виявляється, у певному сенсі, заручницею раніше створеної репутації фірми-партнера. У майбутньому не можна виключати розрив партнерських відносин. Фірма-інтервент може вийти зі складу учасників МНК і стати цілком самостійним гравцем на сцені національного конкурентного театру.

І безумовні, і умовні дебютанти, вступаючи в новий сектор ринку, зобов'язані дотримуватись ряду правил, щоб відразу ж, зі старту створити необхідний заділ для подальшого нарощування конкурентних переваг. Назвемо їх правилами успішного дебюту.

Роль дебютанта завжди включає ініціюючий початок, тому стартова ініціатива нових підприємців має виявитися помітною. Найкращі способи звернути на себе увагу споживачів, а також іншого оточення і, тим самим, негайно знайти стартову ініціативу – запропонувати ринку новий виріб (в ідеалі – принципово новий), що перевершують за своїми споживчими та якісними характеристиками однорідні товари, або адаптувати відомі на ринку моделі продукції стосовно кон'юнктури споживчих очікувань.

Ініціативна форма дебютних дій може за потреби супроводжувати виконання різних методів конкуренції. Її наявність є першим правилом успішного дебюту.

Ініціативна форма конкурентних процесів компанії дебютанта, своєю чергою, поєднується коїться з іншими формами конкурентних процесів. Як правило, нові підприємці змушені діяти ризиковано, агресивно, проте всі вони зобов'язані дотримуватися коректності. Поведінкові манери таких компаній зазвичай виявляються ворожими, хоча дана ворожість може камуфлюватися різними прийомами відволікаючої поведінки. Агресивний характер дебюту є друге вдале дебютне правило конкурентної поведінки.

Важливо, щоб поведінкова ворожість не перейшла на стосунки з клієнтами. Навпаки, ці відносини мають виглядати гранично дружніми. Споживачів слід переконати в тому, що навіть у тому випадку, якщо їх переключення на товари/послуги, пропоновані фірмами-дебютантами, призводять до збільшення їх витрат, таке переключення зумовить їх вигоди – наприклад, за рахунок вищої якості товарів, більш насиченого супроводжуючого сервісу, нові можливості перспективного бренду.

Важливо також не налякати надмірною ворожістю прямих суперників, не породити casus belli, який може бути використаний сильнішими конкурентами проти компанії, яка перебуває у найбільш уразливому стані умовного чи безумовного дебютанта. Особливо небезпечним є виникнення передвоєнної ситуації для нових підприємців. У маркетинговій гонці озброєнь фірми-дебютанти є свідомо слабшою стороною, і їх шанси на успіх у змаганні практично з будь-якими старожилами дуже примарні.

Дебютуючи, компаніям варто звернути увагу не лише на створення та утримання ініціативи, а й на особливу енергетичну мобілізацію, яка характерна саме для дебюту. Йдеться про мобілізацію інвестиційних та фінансових ресурсів, власного чи чужого досвіду та ноу-хау, організаційних зусиль у сферах виробництва, маркетингу та збуту товарів/послуг, можливостей захисту своїх досягнень від несанкціонованого копіювання. Тому третє правило успішного дебюту полягає у забезпеченні підприємницької фірмою високої дебютної енергетики.

Енергетична мобілізація може бути ефективною, якщо вона спирається на готовий до мобілізації ресурсний та конкурентний потенціал підприємницької фірми. На старті можливості маневрування ресурсами дуже обмежені, тому розпочинати нову справу в ролі умовного чи безумовного дебютанта можна лише володіючи необхідними ресурсами виробництва та збуту товарів/послуг. Нічого не вдасться компанії-дебютанту без плідних дебютних бізнес-ідей, аналітичного потенціалу, який дозволив би своєчасно співвіднести власні переваги та недоліки із досягненнями та промахами суперників, організаційних, управлінських та кадрових можливостей. Четвертим правилом успішного дебюту виступає стартова конкурентоспроможність компанії.

П'ятим правилом вдалого дебюту є швидкісне маневрування. Дебютанту доводиться весь час випереджати старожилів ринку - в частині контактів з контрагентами та покупцями, в яких необхідно викликати гостре почуття кохання з першого погляду, не здатне вичерпатися після першої угоди. Це випередження дозволяє групі компаній з перших кроків формувати елементи переваги над суперниками, які повинні швидко перерости в позитивно оцінювані зовнішнім оточенням даних компаній конкурентні переваги. Треба розуміти, що широкий спектр конкурентних дій дебютанта – від здійснення технологічних проривів до переманювання клієнтури у суб'єктів бізнесу, що діють – вимагає не тільки неабияких інвестицій, а й чималої швидкості проведення тактичних прийомів та маневрів. На очікування манни небесної доби не залишається зовсім.

Шостим правилом вдалого дебюту є відсутність скромності та страху перед невідомістю, невпевненості у власних силах та надмірної шанобливості до зірок місцевого, локального та національного ринку. До ринкових авторитетів, метрів конкурентного театру слід підходити шанобливо, але не уклінно – жоден з них того не вартий. Від дебютанта, водночас, потрібна як висока швидкість здійснення тактичних дій, а й рішучість. Рішучі дебютанти (за визначенням М. Портера, «ранні пташки» (від англ. early movers)) одержують перевагу над суперниками, не тільки випереджаючи тих у швидкості здійснення операцій, але гідно і рішуче реагуючи на загрози ззовні119.

Схожі роботи:

«Є. К. Хеннер ФОРМУВАННЯ ІКТ-КОМПЕТЕНТНОСТІ УЧНІВ І ВИКЛАДАЧІВ У СИСТЕМІ НЕПРЕРИВНОЇ ОСВІТИ 3-е видання (електронне) Москва БІНОМ. Лабораторія знань УДК 372.8 ББК 71.263.2 Х38 Хеннер Є. К. Х38 Формування ІКТ-компетентності учнів та викладачів у системі безперервної освіти [Електронний ресурс]/Є. К. Хеннер. - 3-тє вид. (Ел.). - електрон. текстові дані. (1 файл pdf: 191 с.). - М.: БІНОМ. Лабораторія знань, 2015. – Систем. вимоги: Adobe Reader XI; екран 10....»

«ВИЧИСЛЮВАЛЬНІ СИСТЕМИ, МЕРЕЖІ І ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЇ 2-е видання ^Н К ^ Л™V 3 0 B ^І ^/ Д Я B НАВЧАННЯ для студентів і викладачів вищих навчальних закладів фундаментальний курс, що повністю I відповідає державному освітньому стандарту. Л. Бройдо ВИЧИСЛЮВАЛЬНІ СИСТЕМИ, МЕРЕЖІ І ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЇ 2-е видання Допущено Міністерством освіти Російської Федерації як навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів, які навчаються за напрямами...»

«СИСТЕМИ МІСЦЕВИЗНАЧЕННЯ АБОНЕНТІВ МОБІЛЬНОГО ЗВ'ЯЗКУ З ВИКОРИСТАННЯМ ВИПРОМІНЮВАНЬ БАЗОВИХ СТАНЦІЙ Р.М. Сидоренко, І.І. Астровський Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки 220013, м. Мінськ, вул. П. Бровки 6, [email protected]Цифрове століття високих технологій революціонізувало методи вирішення навігаційних завдань. Сьогодні дві дюжини невеликих супутників огортають всю Землю навігаційними сигналами, а портативний прийомоіндикатор, що є, по суті, невеликим...»

«Федеральна агенція з освіти Державна освітня установа вищої професійної освіти „Уральський державний університет ім. А. М. Горького» ІОНЦ «Бізнес-інформатика» Інститут управління та підприємництва Кафедра державного та муніципального управління ЗБІРНИК ЗАВДАНЬ ПО КУРСУ «УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ (З ЗАСТОСУВАННЯМ ІНФОРМАЦІЙНИХ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ). листопада 2007 року Єкатеринбург Збірник завдань...»

«ВЕСТНИК Випуск 14 Жовтень 2014 В ЦЬОМУ ВИПУСКУ: * Вступне слово від Голови Ради та Керівного директора OneGeology * OneGeology – коротка інформація * Створення Консорціуму OneGeology та його структура * Установлені форми членства в OneGeology е зустрічі * Нещодавні та майбутні події * Ян Джексон (Ian Jackson) отримує нагороду підрозділу Геоінформатики Геологічного Товариства Америки (GSA) * Додаток 1: Розширення...»

«Стандарт університету СТУ 3.11-201 НАУКОВО-МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ Передмова 1 Розроблено установою освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки» ВИКОНАВЦІ: Живицька О.М., проректор з навчальної роботи та менеджменту якості; Смірнов В.Л., начальник навчально-методичного управління; Фецкович Д.А., начальник відділу методичного забезпечення навчального процесу; Воробйова С.М., завідувач редакційно-видавничого відділу ВНЕСЕН Навчально-методичним...»

«МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ САРАТІВСЬКОЇ ОБЛАСТІ ДЕРЖАВНА АВТОНОМНА УСТАНОВА ДОДАТКОВОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ «САРАТІВСЬКИЙ ОБЛАСНИЙ ІНСТИТУТ РОЗВИТКУ предмета «Інформатика та інформаційно-комунікаційні технології» у загальноосвітніх установах Саратовської області у 2015/2016 навчальному році» САРАТОВ УДК 372. ББК 74.0 М Укладач С.В. Синаторів, старший методист кафедри інформатизації освіти ДАУ ДПО «СОІРО»...»

«МІЖДИСЦИПЛІНАРНА АКАДЕМІЯ НАУК УКРАЇНИ НАУКОВИЙ ЦЕНТР ЗВ'ЯЗКУ ТА ІНФОРМАТИЗАЦІЇ ВІТІ НТУУ “КПІ” Науково-дослідна лабораторія МІЖДИСЦИПЛІНАРНИХ ДОСЛІДЖЕНЬ спеціальних телекомунікаційних систем” ІССЗІ НТУУ “КПІ” _ МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ РОСІЙСЬКА АКАДЕМІЯ ПРИРОДНОСТІ Федеральна державна бюджетна освітня установа вищої професійної освіти...»

«Федеральне агентство зв'язку Федеральна державна освітня бюджетна установа вищої професійної освіти ПОВОЛЖСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЙ ТА ІНФОРМАТИКИ _ Кафедра основ конструювання та технології... »

«Міністерство освіти Республіки Білорусь Установа освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки» Військовий факультет ОРГАНІЗАЦІЯ ПІДГОТОВКИ НАУКОВИХ КАДРІВ ВИЩОЇ КВАЛІФІКАЦІЇ В УМОВАХ ІННОВАЦІЙНИХ ПЕРЕТВОРЕНЬ НАУЧЕНЬ, 0 жовтня 2013 року) ОСОБЛИВОСТІ ПЕДАГОГІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ Викладача ВІЙСЬКОВОГО ВУЗУ, ВИКОРИСТАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ ВІЙСЬКОВО-ПЕДАГОГІЧНОГО ПРОЦЕСУ СУЧАСНИХ...»

«БУРГАСКИ ВІЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ГОДИШНИК ТОМ XXV БУРГАС Годинник на БСУ том ХХV, 2011 р. РЕДАКЦІЙНА КОЛЕГІЯ Проф. д-р Васил Янков Проф. дпн Галя Христозова Проф. д-р Діміт'р Юдов Доц. д-р Ліна Анастасова Доц. д-р Сілві Чернів Доц. д-р Євеліна Діньова РЕЦЕНЗЕНТІ Проф. дпн Галя Христозова Доц. д-р Євеліна Дінева Доц. д-р Момяна Гуньова Доц. дмн Іванка Стамова Доц. д-р Ангел Тошков Доц. д-р Сава Дімов Доц. д-р Іцка Дерижан доц. д-р Радостін Долчинков Доц. д-р Маріана Лазарова Доц. д-р Діана Попова...»

«МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ Федеральний державний автономний освітній заклад вищої професійної освіти «Казанський (Приволзький) федеральний університет» ІНСТИТУТ МАТЕМАТИКИ ТА МЕХАНІКИ ІМ. Н.І. ЛОБАЧІВСЬКОГО КАФЕДРА ТЕОРІЇ І ТЕХНОЛОГІЙ ВИКЛАДАННЯ МАТЕМАТИКИ ТА ІНФОРМАТИКИ Напрямок: 050202.65 – інформатика з додатковою спеціальністю ВИПУСКНА КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА Створення елективної

«Взято із сайту “Інформація, управління, бізнес” (www.iub.at.ua) Ф.І. Шарков Основи теорії комунікації Основна версія допущена Міністерством освіти Російської Федерації як підручник для студентів вищих навчальних закладів, які навчаються за спеціальністю 350400 «Зв'язки з громадськістю» Шарков Фелікс Ізосімович – доктор соціологічних наук, професор, Директор Інституту соціології, реклами та журналістики Міжнародної академії управління, член президії Навчально-методичного...»

«ПАСПОРТ ЕЛЕКТРОННОЇ ШКОЛИ № Найменування показника Значення показника Загальні відомості Найменування за Статутом МБОУ Башкиркська гімназія-інтернат м. Бєлебея [email protected], [email protected]Адреса сайту, e-mail, lync Фатхутдінова Дільбар Гайсіївна ПІБ директора школи ПІБ заступника директора з ІКТ немає Кількість вчителів Кількість учнів 418 Кількість клас-комплектів 18 Наявність плану розвитку Прикласти річний план, затверджений інформаційно-освітнім директором...»

«Редакційна колегія Заснований у 2013 р. Голова ISSN 2308-8109 Калмиков Степан Володимирович, чл.-кор. РАВ, д-р пед. Засновник: наук, проф., ректор ФДБОУ ВПО «БДУ» ФДБОУ ВПО «Бурятський Заст. голови Державного Шаранхаєва Івана Костянтиновича, канд. фіз.-мат. наук, університет» доцент, проректор з науково-дослідної роботи Адреса: ФДБОУ ВПО «БДУ» 670000, м. Улан-Уде, Члени вул. Смоліна, 24а, каб. 0208 Дагбаєва Ніна Жамсіївна д-р пед. наук, проф., директор Періодичність видання:...»

«Експертний центр електронної держави D-Russia.ru Зміст Про видання Облік муніципальних інформаційних систем як об'єктів інтелектуальної власності Йти в ногу або плисти проти течії: підхід до побудови інформаційного суспільства в Барнаулі та цікавим для громадян.18 Про міфи, виклики та шляхи муніципальної інформатизації Як IT можуть...»

«Агентство інформатизації та зв'язку Удмуртської Республіки Керівник Агентства інформатизації та зв'язку Удмуртської Республіки А.Ю. Прокошев ДОКЛАД Про підсумки роботи за 2014 рік та завдання на 2015 рік Іжевськ 2015 СЛАЙД 3 У 2014 році Міністерством, пізніше Агентством інформатизації та зв'язку Удмуртської Республіки продовжувалася робота над створенням умов для спрощення взаємодії громадян з державними та муніципальними. .» Москва ЗМІСТ Вступ.. 1 Факти та цифри: основні підсумки наукових досліджень у МДУ у 2012 р.2 Механіко-математичний факультет.. 2 Факультет обчислювальної математики та кібернетики.5 Фізичний факультет..7 Хімічний факультет.. 10 Факультет наук про матеріалах..12 Біологічний факультет..14 Факультет біоінженерії та...»
Матеріали цього сайту розміщені для ознайомлення, всі права належать їхнім авторам.
Якщо Ви не згодні з тим, що Ваш матеріал розміщений на цьому сайті, будь ласка, напишіть нам, ми протягом 1-2 робочих днів видалимо його.

Абсолютне та відносне лідерство в конкуренції

Однією з ознак рольового кільця, нагадаємо, є необхідність дотримання рольового балансу. Ми знаємо, що у кожному секторі/сегменті ринку як розгортається боротьба різних суперників, а й складається певний баланс зусиль між цими суперниками. Ми також знаємо, що з поняттям сили пов'язані різноманітні класифікації діючих конкурентів, які враховують – на відміну, наприклад, від поділу компаній на суб'єкти найдрібнішого, малого, середнього, великого та гігантського бізнесу – не лише кількісні характеристики компаній, а й їх якісні характеристики . Класифікація конкурентів виключно за розмірами їхньої сили довгий час, аж до другої половини 20 століття, взагалі була найпоширенішою в економічній теорії.

Тепер ми можемо сміливо стверджувати, що застосування суперниками своєї конкурентної сили по відношенню до тих чи інших представників зовнішнього оточення, або незастосування її відбувається виключно під час виконання суб'єктами бізнесу цілком певної рольової функції. І це означає, що конкурентний театроцентризм має спортивний характер.

Конкурентний театр, справді, часто нагадує не лише театр у його класичному розумінні – як заклад культури, а й спортивну арену: стадіон, футбольне поле, боксерський ринг, баскет хворий майданчик, татамі, легкоатлетичний сектор для стрибків у висоту чи метання молота. Порівняння конкурентів з професійними спортсменами, які нерідко спостерігаються в процесі трактування тих чи інших конкурентних образів, у тому числі і на сторінках нашого підручника, мають під собою об'єктивні підстави. Суб'єктам бізнесу слід постійно випереджати, перевершувати, обігравати конкурентів у епізодах тактичного конкурентного циклу, що проживають, і це робить їх схожими на спортсменів, які борються між собою за перемогу і спортивні трофеї.

Спортивний ухил, властивий виконанню суб'єктами бізнесу рольових функцій, знаходить найповніше втілення у понятті їх рольового статусу. Під рольовим статусом підприємств розуміється постійно виконувана рольова функція, причому зазначене сталість визначається ступенем стійкості конкурентного статусу даних підприємств. Тому рольовий статус суб'єктів підприємницького бізнесу є породження двох початків – їхнього конкурентного статусу, іншими словами, інтегральної конкурентної позиції, і рольової функції, що виконується цими суб'єктами бізнесу.

Як ми пам'ятаємо, конкурентний статус суб'єктів підприємницького бізнесу визначається на стратегічному рівні їхньої конкурентної поведінки. Тим часом, на поверхні ділового життя ми не зустрічаємося безпосередньо із стратегічними стереотипами конкурентної поведінки компаній. Ми бачимо лише сукупність тактичних моделей їхньої конкурентної поведінки, що включають їх стереотипні рольові функції. Тому конкурентний статус будь-якої компанії, реалізований нею з допомогою тих чи інших тактичних моделей конкурентного поведінки, проявляється у вигляді її рольового статусу.

Обґрунтований вибір керівництвом компанії стратегії конкурентної поведінки та тактичних прийомів здійснення даної стратегії завжди спирається на попередню рольову діагностику та обумовлює високий ступінь стійкості рольового статусу цієї компанії. Набуття суб'єктом бізнесу рольового статусу свідчить про остаточне формування його конкурентного амплуа. Тепер дану підприємницьку фірму можна не тільки ідентифікувати як виконавця певної ролі, а й оцінити її рольовий потенціал і силу, з якою обрана рольова функція виконується та відтворюється керівництвом та колективом цієї фірми.

Яким саме може бути рольовий статус суб'єкта підприємницького бізнесу? Важливе значення має раніше вироблене нами поділ рольових функцій, виконуваних компаніями, на провідні та ведені. Розвиваючи далі зазначене становище, сформулюємо такі види рольового статусу, властиві сучасним суб'єктам бізнесу.

Насамперед рольовий статус суб'єктів підприємницького бізнесу може бути неповним – це характерно для компаній, які є безумовними або умовними дебютантами. Інші підприємницькі фірми мають повний рольовий статус. Такими є:

Рольовий статус чемпіона (абсолютного лідера);

Рольовий статус відносного лідера;

Рольовий статус претендента на лідерство;

Рольовий статус учасника масовки, який не претендує на лідерство;

Рольовий статус аутсайдера.

Усі суб'єкти підприємницького бізнесу постійно виконують певні рольові функції, але не всі мають певний рольової статус. На реальному ринку товарів та послуг можна зустріти підприємницькі фірми, які мають певний і невизначений (не сформований) рольовий статус. Рольовий статус підприємницької фірми складається протягом усього часу функціонування даної фірми у системі бізнесу. Будь-яка компанія може мати або певний (фактично сформований) рольовий статус, або рольовий статус, що знаходиться в процесі становлення або зміни, а тому – тимчасово невизначений.

Заняття Forex – це чудова для вас підготуватися до успішної роботи на біржі Forex!

Рольовий статус суб'єктів підприємницького бізнесу може бути формальним та неформальним. Формальний рольовий статус компанії визначається об'єктивними показниками сили, з якою названа компанія виконує свою рольову функцію, а також конкурентних позицій (насамперед, часткою ринку), якими ця компанія володіє. Неформальний рольовий статус, поряд з перерахованими об'єктивними показниками, спирається також на власні та сторонні суб'єктивні оцінки конкурентних дій компанії. Ці оцінки можуть бути завищеними чи заниженими як самим собою, і представниками конкурентного середовища. Проте, у процесі характеристики рольового статусу компаній важливі як об'єктивні параметри, а й суб'єктивні підходи.

Чемпіон – це найбажаніший рольовий статус у спорті і найпопулярніший спортивний термін. Рольовий статус чемпіона складається на основі двох складових, а саме на основі монопольних або домінуючих конкурентних позицій компанії за їх наявності та на основі стійкого виконання даною компанією інноваційної або адаптивно-пристосувальної рольової функції.

На чемпіонський рольовий статус має право претендувати суб'єкти бізнесу, які мають такі типи незалежного конкурентного статусу:

Конкурентним статусом інтегрального або відносного монополіста;

Конкурентним статусом абсолютного чи диференціального домінанта;

Конкурентним статусом спеціалізованого чи вузькоспеціалізованого домінанта.

Абсолютне лідерство характерне, звичайно, насамперед, для компаній монополістів. Але ми пам'ятаємо, що монопольне позиціонування, як правило, є не дійсним досягненням суб'єктів бізнесу, а солодкими мріями їх керівників та власників. Абсолютне лідерство на базі домінуючих позицій є реальністю в тому випадку, коли конкурентне домінування компаній не виштовхує їх за межі правового коридору і не перетворює їх на порушників антимонопольних правил і норм, прийнятих у тій чи іншій країні або на світовому просторі. Проте конкурентне домінування компаній, що зумовлює їхній чемпіонський статус, завжди виглядає підозрілим в очах органів з антимонопольного регулювання. Такі компанії частіше за інших стають об'єктами перевірок і розглядів з приводу недостатньої прозорості бізнесу.

Уникнути такої уваги або послабити її можна у різний спосіб. Наприклад, домогтися від влади офіційного статусу природної монополії, який робить чемпіонство, що склалося, абсолютно легітимним. Компаніям, яким не вдається стати офіційно визнаними чемпіонами на століття під назвою природної монополії, доводиться маневрувати, часом широко не інформуючи громадськість про стан своїх конкурентних позицій.

Чемпіонський статус є єдиним, у якому спостерігається повна гармонія формальної та неформальної складових. Чемпіоном у бізнесі (або чемпіоном ринку) визнається той суб'єкт підприємницького бізнесу, який не тільки демонструє чемпіонські показники в роботі із захоплення та утримання домінуючих або монопольних часток ринку, а й сприймається власними співробітниками та зовнішнім оточенням як чемпіон. Таким може визнаватись підприємницька фірма, що діє на міжнародному ринку, на національному ринку, або на локальному (місцевому) ринку – відповідно, як чемпіон світу (світова мегазірка), національний чемпіон, або абсолютний лідер будь-якого локального або місцевого ринку. Чемпіонство на місцевому або локальному ринку є найбільш легітимним - антимонопольним органам, як правило, ніколи не вдається звинуватити компанії чемпіони в монополізації ринку або в монополістичній практиці.

Разом з тим, даний рольовий статус, як і інші, залежить не тільки від визначеності інтегральних позицій компанії, а й від характеру виконуваної підприємницької фірмою рольової функції. Зрештою, конкурентне домінування цієї фірми, тим більше монополізація нею тих чи інших ринків можуть швидко піти в історію, якщо дана фірма проведе невдалу рольову діагностику і добровільно вибере роль, успішне втілення якої виявиться неможливим через відсутність необхідного потенціалу (наприклад , інноваційного потенціалу). У протилежному випадку ми цілком можемо спостерігати чемпіонську поведінку компанії, наприклад, виняткового абсолютного, диференціального, спеціалізованого або вузькоспеціалізованого домінанта. Правильний вибір нею рольової функції дозволяє довго (іноді нескінченно) утримувати титул абсолютного лідера.

Поряд з абсолютними лідерами (чемпіонами) серед конкурентів, що діють, можна зустріти і відносних лідерів. Рольовий статус відносного лідера заснований на наявності у підприємницької фірми конкурентного статусу часткового домінанта, стійкого виконання однієї з рольових функцій, а також наявності ознак лідерства (лідерства) за окремими елементами ділової діяльності, а саме:

Лідування у сфері витрат за виробництво і збут товарів/послуг;

Лідування у галузі технологій;

Лідування у сфері маркетингу;

Лідування у сфері продажів;

Лідування у сфері продажного/післяпродажного сервісу;

Лідування в галузі організації та управління бізнесом;

Лідування в галузі розвитку людських ресурсів та консолідації співробітників;

Лідування у сфері генерування, просування чи перехоплення нових бізнесідей.

Під лідируванням (лідерством) розуміється щодо стійке переважання суб'єктів підприємницького бізнесу над усіма без винятку прямими суперниками в окремих галузях ділової діяльності на окремих замкнутих ринках, яке виражається в наступному:

Компанія лідер стійко випереджає цих суперників у процесі виконання тактичних конкурентних дій;

Компанія лідер перевершує даних суперників за результатами зазначених дій.

Іноді лідирування або лідерство суб'єктів підприємницького бізнесу пов'язується лише з наявністю у них домінуючого конкурентного становища. Проте аналізований рольовий статус має багатше походження. Насамперед, слід вказати на рольовий характер лідерства. Лідерів взагалі у природі не існує. Компанії стають відносними лідерами лише у процесі рольового функціонування. Тому в реальному житті ми зустрічаємо інноваційних лідерів, лідерів адаптивної та пристосувальної поведінки (адаптивних лідерів), лідерів у сфері гарантуючої (забезпечуючої) конкурентної поведінки.

Але найважливіше – лідирування підприємств у окремих елементах ділової діяльності. Кожен, звичайно, хоче стати не відносним лідером, а чемпіономонополістом, але стати таким можна, лише побувавши в образі лідера, попрацювавши лідером - здійснивши лідирування в галузі продажів, маркетингу, просування бізнесідей, розвитку персоналу або зниження витрат на створення та збут товарів/послуг .

Як правило, у наукових монографіях та підручниках питання про лідерство у бізнесі та конкуренції розглядається під кутом зору досягнення компаніями конкурентних переваг у ціновій та товарній галузях. Оскільки основою конкурентної переваги фірм в галузі цін є витрати (витрати) даних фірм на виробництво та збут товарів/послуг, а основою їх конкурентних переваг у неціновій (товарній) сферах найчастіше виявляються корисні особливості диференційованих товарів/послуг, у різних дослідженнях цільові установки конкурентів на досягнення конкурентних переваг у ціновій та неціновій областях пов'язуються із забезпеченням лідерства з витрат (витрат), або, відповідно, по диференціації товарів/послуг.

Такий підхід перегукується з відомої класифікації конкурентних переваг, виробленої Майклом Портером, за яким конкурентні переваги бувають двох видів: вони обумовлені або нижчими витратами, або диференціацією товарів. Лідерство у тому чи іншому напрямі забезпечує підприємницькій фірмі відповідну конкурентну перевагу. Інший параметр, який впливає на конкурентні дії підприємців, це масштаби конкуренції, що виражаються шириною або вузькістю цільового ринкового сегмента.

Розглянутий підхід базується на чіткому розмежуванні це нових та нецінових методів конкурентних дій. Подамо цей підхід нижче, на малюнку 7.5.

Тут слід наголосити, що нецінові методи конкуренції, звичайно, не вичерпуються лише зусиллями суб'єктів підприємницького бізнесу з диференціації товарів (послуг), що вже зазначалося на сторінках нашого підручника (див. розділ 2 нашого підручника). Вибір тактичного поля конкуренції, або здійснення конкурентних дій одночасно на декількох або навіть багатьох полях має вирішальне значення для виявлення ознак лідирування в процесі конкурентної поведінки компаній.

У багатьох роботах, з якими може зіткнутися читач у процесі самостійного вивчення теорії та практики ділової конкуренції, класифікація М. Портера використовується для опису стратегій конкуренції. Іноді виділяється три конкурентні стратегії - стратегія лідерства у витратах (витратах), стратегія товарної диференціації, стратегія фокусування (або на витратах, або на диференціації) 125 . Заради справедливості слід вказати на те, що стратегічна термінологія широко представлена ​​і в роботах самого Майкла Портера. Зупинимося, однак, на трьох ключових особливостях, характерних для розглянутих поглядів та уявлень.

Першою є віднесення методів цінових і нецінових (у ураженому вигляді) конкурентних дій, а також лідерства компаній при їх застосуванні виключно до стратегічного рівня конкурентної поведінки даних компаній. Звичайно, розробляючи стратегію конкурентних дій, керівництво будь-якої підприємницької фірми обов'язково осмислює поля конкуренції, які, як ми пам'ятаємо, дійсно, можуть мати стратегічне значення.

Стратегічно перед кожним з конкурентів виникають різні завдання на виживання та успіх у конкурентному середовищі, заради вирішення яких суб'єкти бізнесу і роблять зусилля з механічної монополізації, інтегруючої консолідації, простого роз'єднання, а також щодо здійснення інших стратегій конкурентної поведінки. В рамках цих стратегій вони, як правило, воліють діяти на тих полях конкуренції, які найкраще відповідають їх ресурсному та конкурентному потенціалу. Діючи так, підприємницькі фірми можуть виявляти ознаки лідерства з витрат за виробництво і збут продукції, у сфері товарної диференціації, чи інших полях конкуренції.

Однак будь-яка стратегія конкурентної поведінки завжди проявляється у вигляді тактичних моделей конкурентної поведінки. Планувати зниження витрат або диференціацію товарів/послуг як цільової стратегічної установки, але без прив'язки до вирішення тактичних підприємницьких завдань, до конкретного стану конкурентного середовища може тільки закоренілий романтик.

Насправді інтегруюча консолідація чи дезінтегруюче роз'єднання чи компромісне співробітництво компаній чи інші стратегії завжди реалізуються у вигляді тактики дій даних компаній. Тому рольовий статус відносного лідера у використанні методів конкурентних дій має не тільки й не так стратегічне значення, а й тактичне. Причому саме на тактичному рівні свого конкурентного цілепокладання підприємець вирішує, на якому полі він дасть бій суперникам, які увійшли з ним у безпосередній дотик, якими саме методами він зможе, спираючись на свій ресурсний та конкурентний потенціал, придушити опір противника або, навпаки, відбитися від наступальних дій цього супротивника. Таке характерно для тактики конкурентної поведінки навіть у тому випадку, коли суперник нашого підприємця розглядається як стратегічний конкурент.

Другою особливістю є розгляд лідерства в галузі зниження витрат і диференціації товарів як самостійних стратегічних цільових установок на конкурентну поведінку. Тим часом, треба розуміти, що зазначені методи конкуренції ніяк не можуть являти собою самостійні цілі конкурентного суперництва ні на стратегічному рівні конкурентних дій, ні на тактичному. Їхнє призначення – бути саме методами, інструментами конкуренції. Випереджаючи суперників у зниженні витрат або розширенні товарного асортименту, а також у стимулюванні продажів, підвищенні якості продукції, створенні сприятливого зовнішнього іміджу, суб'єкти підприємницького бізнесу переслідують цільові установки, пов'язані з придбанням, зміцненням тактичних і стратегічних конкурентних позицій, відтворенням або покращенням свого кон курентного статусу

Третьою особливістю є визначення складу конкурентних стратегій, що включає стратегію лідерства у витратах і стратегію лідерства в диференціації. Споживачу, зрештою, однаково, з якими витратами діє той чи інший суб'єкт підприємницького бізнесу. Його цікавить, за інших рівних умов, лише ціна товару (послуги) – все інше він відносить до проблем постачальника продукції, вникати в які він не має часу та інтересу. І його цілком влаштує становище, при якому компанія стане продавати продукцію за відносно низькими цінами, виявляючи при цьому відносно високі питомі виробничі та збутові витрати.

Зниження витрат – це ще конкуренція як така, лише підготовка до безпосереднього зіткнення з противником, створення умов, у яких таке зіткнення станеться за найменших втрат (власне – витратах) учасника боротьби, прелюдія зростання реальної конкурентоспроможності підприємницької фірми. Тим часом, результати цих дій стають зрозумілими лише в ході дійсних конкурентних зіткнень. У результаті боротьби суперників з бізнесу з'ясовується, наскільки лідерство за витратами знайшло розуміння в серцях споживачів та іншого оточення компанії, образно висловлюючись, якою мірою даній компанії вдалося продати свої відносно низькі витрати і своє лідерство в цьому елементі ділової діяльності.

Лідерство в галузі низьких витрат компанії на виробництво та збут товарів/послуг може виявитися ефективним та неефективним. Ефективним воно визнано у разі, коли даної компанії вдасться випередити конкурентів у зменшенні ціни продукцію, попит яку має стійкий характер, з урахуванням зниження витрат. І тут компанія гарантовано підвищує раніше досягнутий рівень конкурентоспроможності і підвищує прибуток. Однак лідерство в галузі витрат може виявитися і неефективним – у цьому випадку підприємницька фірма не забезпечує перерахованих результатів.

Ефективним і неефективним може бути визнано також лідерство підприємницьких фірм у диференціації товарів/послуг. Товарна диференціація це також прелюдія реального зіткнення конкурентів. Самою диференціацією пропозиції, як і, як і низькими витратами, треба ще зуміти грамотно скористатися, її варто вигідно продати. Не можна випускати з уваги, що товарна диференціація при стійких цінах це лише один із напрямків нецінової конкуренції. Насиченим кошиком пропозицій на вміло розпорядитися, щоб уникнути розчарувань.

Інтерес споживачів продукції до товарних властивостей даної продукції підігрівається не тільки реальним порівняльним набором споживчих властивостей цієї продукції або складом товарного асортименту, пропонованого підприємницькою фірмою, а й тим, у якому вигляді лідер з диференціації товарів довів до них інформацію про цю частину своїх конкурентних переваг . А це, поряд з оновленням товарного асортименту та поліпшенням його якості, становить істотно важливу частину тактики конкурентної поведінки даної фірми з використанням нецінових методів конкуренції.

-- [ Сторінка 16 ] --

Тактика дій зі створення та закріплення у свідомості зовнішнього оточення спотворених уявлень про нібито наявні силові потенції характерна, як правило, для інтегрально слабких, але агресивних і нахабних конкурентів. Вони намагаються робити це у різних випадках, а саме:

Коли компанія, будучи інтегрально слабким конкурентом, має намір сформувати чи зміцнити свої зовнішні комунікації в органах влади та управління з метою отримання вигідних державних замовлень;

Коли фірма намагається у найкоротші терміни, а краще – негайно подолати негативні наслідки своїх невдач шляхом утримання клієнтури, чи, навпаки, шляхом продажу бізнесу, якому, цим, необхідно забезпечити зовнішню привабливість у власних очах можливих покупців;

Коли компанія приступає до великосерійного чи масового виробництва нової продукції та вкрай зацікавлена ​​у забезпеченні сталого збуту;

Коли компанія, яка не досягла серйозних конкурентних переваг у тій чи іншій галузі національної економіки, намагається здійснити диверсифікацію своєї ділової діяльності;

Коли компанія, зокрема і визнана слабким конкурентом окремих локальних ринках, прагне проникнення нові локальні ринки для успіху;

Коли компанія намагається дезавуювати реальні досягнення інтегрально чи одинично сильніших конкурентів напередодні вкидання ринку власних новаторських бізнес-ідей;

Коли компанія лише вперше входить на ринок (компаніяновичок) і їй будь-що необхідно уникнути початкового попадання в групу аутсайдерів в очах свого оточення;

Коли компанія намагається зацікавити сильнішого конкурента, який прагне розширення частки своєї присутності ринку за рахунок приєднання слабших суперників;

Коли компанія прагне увійти до міжнародних альянсів, стати учасником міждержавних економічних програм, або розпочати ділову діяльність на зарубіжних ринках;

Коли компанія націлена на проведення серйозної ділової операції на одному із секторів ринку та прагне відвернути від неї увагу свого оточення шляхом пропаганди своєї уявної конкурентоспроможності на іншому секторі ринку.

Інтегрально слабкі конкуренти можуть, зрозуміло, намагатися тактично діяти, демонструючи неіснуючу конкурентоспроможність і тих випадках, коли прагматична основа застосування стереотипу, що розглядається, в принципі відсутні. Зате можуть бути романтичні уявні пояснення правильності такої тактики дій. Вони переважають, коли власники, або вищі керівники слабких компаній-конкурентів - просто хочуть справити враження на суспільство, щоб на ці компанії було звернуто пильну увагу з боку зовнішнього оточення;

Одержимі жагою помсти щодо своїх суперників, які виявилися сильнішими і тим самим продемонстрували всьому світу їхню власну слабкість і неконкурентоспроможність;

Мають надмірну амбітність, що виражається в прагненні за будь-яку ціну домогтися в очах оточення видимості конкурентного успіху і конкурентних переваг, заслуживши оплески за неіснуючі досягнення;

Прагнуть довести своєму оточенню власну конкурентоспроможність в умовах, коли це оточення не бажає звертати увагу на цю компанію через її очевидну слабкість.

Наведені вище мотиви демонстрації сили інтегрально слабкими конкурентами можна назвати грою неіснуючими м'язами. Так романтично налаштовані, але фізично слабкі підлітки, скривджені сильнішими однолітками, грають уві сні, під час нічних мрій, неіснуючими м'язами, здобувши одну уявну перемогу одною.

Ілюзії конкурентоспроможності, що базуються на прагматичних мотивах демонстрації сили, використовуються слабкими конкурентами для просування позитивних бізнес-ідей з метою подолання труднощів і досягнення успіху, а м'язи, вирощені в сновидіннях, можуть вразити уяву хіба що наївних і недосвідчених суб'єктів бізнесу, що представляють. Адже ні мстивість керівників і власників підприємницьких фірм, ні їх агресивність і нахабство, ні метушливість і нав'язливість по відношенню до зовнішнього оточення ніяк не можуть бути віднесені до індикаторів конкурентоспроможності цих фірм.

Насправді йдеться лише про імітацію суб'єктами підприємницького бізнесу конкурентних дій. Тому зазначений різновид аналізованого рольового поведінкового стереотипу можна назвати тактикою імітації конкурентного поведінки. Стереотипний імітатор завжди прагне маніпулювати впізнаваними сценічними образами з метою одностороннього отримання вигоди з будь-якої угоди. Діючи так, компанія отримує додаткові можливості вдалого виконання адаптивно-пристосувальної рольової функції.

Імітація конкурентних процесів іноді має навчальний характер. У цих випадках імітація здійснюється у вже відомих нам конкурентних анклавах – школах бізнесу – і проводиться за допомогою спеціальних навчальних тренажерів, на яких моделюється прийоми. цін на нього, про прямих суперників та їх керівників, а також про керівників самої компанії цілком відповідають відомому визначенню К.С.

Станіславського у тому, що «публіка – дура».

реальної конкурентної боротьби (так зване імітаційне моделювання). Але за межами таких анклавів у реальному житті тактика імітації конкурентних дій є непереконливою. Граючи вигаданими м'язами, менеджери підприємства практично розписуються у своїй неконкурентоспроможності і публічно - всупереч своєму задуму - показують тактичну слабкість цієї компанії.

І інтегрально сильні конкуренти, і інтегрально слабкі також можуть тактично діяти у напрямку створення видимості та демонстрації своєї слабкості. Сильні конкуренти роблять це з метою введення свого зовнішнього оточення в оману щодо власної реальної конкурентоспроможності. Наприклад, комерційний банк, що ефективно працює, може створити видимість наявності проблем для того, щоб припинити або призупинити виплату відсотків за депозитами, або ухилитися від участі в якомусь загальнонаціональному або міжнародному інвестиційному проекті, дохідність якого не є очевидною. Не найслабше виробниче підприємство може у свою чергу прикинутися відстаючим, щоб тим самим зменшити апетити сильнішого галузевого або міжгалузевого конкурента, який мав бажання інтегрально консолідуватися з ним.

Демонстрація слабкості інтегрально слабкими конкурентами трапляється вкрай рідко. По суті, демонстрація відсутності м'язів ніколи не має прагматичних мотивів і завжди здійснюється вимушено, за винятком випадків психічного розладу в лавах власників або менеджерів компанії. Адже якщо слабкий конкурент не може надійно приховати свою слабкість, і, більше того, змушений її демонструвати, перед нами, справді, приклад невдалого бізнесу. Власникам і керівникам суб'єкта такого бізнесу треба просто порекомендувати зайнятися якимось іншим видом діяльності або, що краще, пройти курс професійної перепідготовки.

Протилежністю будь-якому імітатору є постать хронічного невдахи. Потрапивши в смугу невдачі внаслідок невміння адаптувати свої дії до мінливого конкурентного середовища, або адаптувати середовище до своїх власних ділових інтересів, підприємницька фірма повинна подбати про те, щоб якнайшвидше вибратися з низки невдалих зіткнень із суперниками та негативних реакцій з боку споживачів та контрагентів. Неможливо допустити, щоб невдачі, яких, звичайно ж, не врятовано ніхто, навіть рейтинговий підприємець-олігарх, сприймалися оточенням компанії як щось хронічне.

7.7. Гарантуюча (забезпечувальна) рольова функція суб'єктів Гарантуюча (забезпечувальна) рольова функція втілюється компаніями, які вважають за доцільне утриматися і від інноваційної активності, і від негайної адаптації чужих нововведень.

Нерідко підприємницька фірма вважає за краще діяти, спираючись на раніше накопичені конкурентні переваги, які, з одного боку, забезпечують позитивну увагу споживачів, контрагентів та громадськості, а з іншого боку – гарантують від небезпек, пов'язаних із загрозами прямих суперників. Тому дана рольова функція і визначається одночасно і як гарантуюча, і як забезпечує, причому гарантування та забезпечення – це не дві сторони рольової функції, подібно до пристосування та адаптації, а різні найменування однієї і тієї ж функціонально цілісної ролі відповідно до сприйняття цієї ролі різними представниками зовнішнього оточення компанії. Так само двояко визначається і рольовий тип конкурентної поведінки суб'єктів бізнесу, які прийняли до виконання розглянуту роль, а саме – як тип гарантуючої (забезпечуючої) конкурентної поведінки.

Утримання від інноваційної активності та від негайного копіювання помічених інновацій виникає щоразу, коли у тактиці дій суб'єктів підприємницького бізнесу проявляються елементи стратегії ізоляції бізнесу, тактичні прийоми відокремлення бізнесу. Дані елементи можуть становити систему процесів (цілісну тактичну модель). У цьому випадку про суб'єктів бізнесу, які дотримуються розглянутої рольової функції, говорять як про фірми, які «окопалися в ринкових нішах». Компанії, що «окопалися в ринкових нішах» стурбовані збереженням та посиленням конкурентних позицій саме у цих зайнятих та освоєних нішах. Однак домогтися посилення своїх позицій фірмам, що обирають тактику утримання від активних дій, важко.

Разом з тим, дані елементи можуть і не становити системи гарантуючої (забезпечуючої) конкурентної поведінки. У цих випадках правомірно говорити про тимчасове інерційне гарантування збереження раніше створених конкурентних переваг, але ні про що. Стратегічні та тактичні завдання щодо закріплення конкурентних позицій в освоєних нішах, щодо посилення даних позицій не ставляться і не плануються.

Таким чином, рольовий тип гарантуючої (забезпечуючої) конкурентної поведінки може застосовуватися суб'єктами підприємницького бізнесу для збереження досягнутих тактичних та стратегічних конкурентних позицій. Слід виділяти основні та похідні напрями гарантуючої (забезпечуючої) поведінки суб'єктів бізнесу. Основні напрями розглянутого типу конкурентної поведінки спостерігаються у таких випадках:

Якщо суб'єкти бізнесу не мають такого конкурентного потенціалу, який дозволив би їм самостійно вчиняти наступальні дії або чинити посильний опір наступаючим конкурентам, яких, однак, немає; даний тип поведінки обирається у межах прийнятої компанією стратегії простого роз'єднання;

Якщо компанії розвиваються в галузях спеціалізованого та вузькоспеціалізованого бізнесу, як правило, у рамках прийнятої фірмою-конкурентом стратегії прагматичної ізоляції, та їх стратегічні та тактичні цільові установки спрямовані виключно на підтримку раніше створених гарантій непорушності своєї особливої ​​ролі у дуже маленькій, але міцно займаній ринковій ніші. .

У першому випадку тактика, що застосовується, повинна гарантувати суб'єкту підприємницького бізнесу збереження балансу конкурентних сил в умовах відносного штилю. Конкуренти, як правило, серйозно не турбують, але й самій фірмі ініціювати наїзди на суперників немає резону. Є сенс обрати миролюбну форму конкурентних дій і не виявляти зайвої ініціативи ні у сфері цінової конкуренції, ні у сфері диференціації товарів та їхнього просування, ні в інших елементах нецінової конкуренції.

Підприємницькі фірми, виконують аналізовану рольову функцію, зазвичай, ухиляються від відкритого суперництва з можливими противниками. Вони, зрозуміло, можуть робити щось проти них потай, але вони не мають реальної можливості ні завдати відчутного удару, ні захиститися від зовнішніх загроз, особливо якщо такі загрози починають звучати в зухвалій і агресивній формі. Тому маємо своєрідний гібрид помірності від активних конкурентних процесів з використанням технологій пристосуванства. Такі компанії вважають за краще не лише утримуватися від активних дій, а й ретельно копіювати все, що вони помічають у зовнішньому середовищі, і що, на думку їхнього керівництва, може дозволити їм, з одного боку, не відстати від оточення, а з іншого боку, - по можливості, загубитися в ньому, уникнути зайвої уваги.

У другому випадку тактика дій, що розглядається, повинна дозволити суб'єкту підприємницького бізнесу утримати конкурентну перевагу в умовах, коли суперники не посягають і в принципі не можуть зазіхати на спеціалізовану нішу, яку він раніше успішно освоїв.

І в першому, і в другому випадку успішне виконання суб'єктами бізнесу гарантуючої (забезпечуючої) рольової функції спирається на рольові стереотипи розвідки та контррозвідки. Адже будь-що гарантувати чи забезпечувати можна лише маючи вичерпну інформацію про стан справ. Саме тому, очевидно, ролі розвідників та контррозвідників такі популярні в театрі та в кіно.

Свого часу французький імператор Наполеон Бонапарт сказав:

«Вірте мені, аналізуючи результати військових баталій, я мимоволі дійшов висновку, що не так хоробрість піхоти чи відвага кавалерії та артилерії вирішували долі багатьох битв, скільки ця проклята невидима зброя, яка називається шпигунами». "Подвиги розвідників" (і контррозвідників) спостерігаються і в сучасному бізнесі, при виконанні будь-якої рольової конкурентної функції. Особливо важливого значення вони набувають у процесі гарантує (забезпечує) конкурентної поведінки, де є основним інструментом тактики дій компаній.

Стратегія прагматичної ізоляції Мал. 7.3. Основні напрями гарантуючого (забезпечувального) Розглянемо також похідні напрямки гарантуючої (забезпечуючої) конкурентної поведінки. Першим напрямом слід визнати частковий відступ суб'єктів бізнесу з тактично невигідних конкурентних полів через небажання боротися з сильнішими суперниками або з агресивно налаштованими незручними противниками («дурням закон не писаний»!) та концентрації конкурентного потенціалу на обмеженій кількості конкурентних полів.

Другий напрямок гарантуючої (забезпечуючої) конкурентної поведінки слід визначити як тактику мародерів. У процесі запеклого двостороннього суперництва кожній протиборчій стороні необхідно переконатися в тому, що третя сторона не стане вибудовувати свої власні конкурентні дії з розрахунку на використання результатів боротьби неабияк ослаблих і виснажених один одного ворогів. Третя сторона – представники спільного для провідних суб'єктів підприємницького бізнесу – може виявитися не стороннім спостерігачем за подіями, а зацікавленим реєстратором заходи послаблення кожного з конкурентів, що борються. Виснаження фінансових та організаційних ресурсів конкурентів, майже неминуче під час такого протистояння, призводить до послаблення тактичних конкурентних позицій протиборчих сторін і їх спільними суперниками поліпшення власних тактичних конкурентних позицій, передусім, збільшення ними частки продажів.

У цьому й стоїть суть тактики мародерів. Цю тактику, користуючись раніше прийнятою нами термінологією, можна назвати тактикою третього ходу – на противагу тактиці першого ходу (тактиці спростування) та тактиці другого ходу (тактиці перехоплення). Тактика третього ходу включає одночасно і спростування обох суперників, що захопилися боротьбою один з одним, і перехоплення дій кожного з них. Такий симбіоз дозволяє тактичним мародерам впевнено почуватися у ролі глядачів, які тимчасово «окопалися» у своїх нішах.

Третій напрямок слід визначити як амбітну тактичну поведінку. Названий рольовий стереотип завжди обумовлюється деякими особистими якостями менеджерів суб'єктів підприємницького бізнесу, їх схильністю до амбітності та зарозумілості по відношенню до конкурентів, байдужість до думки оточення. Він спирається, зазвичай, на мотив приниження конкурентів, властивий керівникам деяких компаній.

Амбітні компанії, як правило, концентрують зусилля на підготовці та здійсненні великих проривів у галузі тактичного репозицинування, саме про це вони і прагнуть у разі потреби сповіщати громадськість, споживачів та інших представників зовнішнього оточення. Саме з цими діями пов'язані надії компаній отримання гарантій збереження, а, при нагоді, - і посилення тактичних конкурентних позицій тих секторах/сегментах ринку, де вони, власне, немає серйозних прямих противників.

Подібні підприємницькі фірми прагнуть перевершувати всіх своїх конкурентів у найбільш споживчо, функціонально та суспільно цінних компонентах бізнесу (наприклад, у застосуванні суперсучасних технологій виробництва та збуту продукції, що забезпечують надвисокі доходи). Хоча ці суб'єкти бізнесу не цураються, звичайно, створення і дрібних тактичних конкурентних переваг (наприклад, забезпечення тимчасової переваги в окремих елементах витрат на виробництво або збут продукції).

Прихильники розглянутої рольової типу конкурентної поведінки намагаються залучати до своєї діяльності VIP-клієнтів та VIP-партнерів, їх цікавлять гучні підприємницькі проекти, успішне виконання яких чекає на широкий і заслужений суспільний резонанс. Власники та керівники подібних компаній зазвичай намагаються забезпечити собі доступ до владних та управлінських структур держави або особисту присутність у них для успішнішого лобіювання своїх амбітних проектів. На цьому шляху одні амбітні фірми можуть мати справу з іншими амбітними фірмами, і перемога над ними виявиться найкращою нагородою. Інші компанії, як правило, не сприймаються як гідні конкуренти.

Такі підходи у тактиці конкурентних процесів можуть мати прагматичний, чи романтичний характер. Раціональні амбіції, звісно, ​​не заважають нікому. Часто амбітні керівники цілком обґрунтовано вважають, що чим менше їхні компанії звертатимуть увагу на своє оточення, тим краще. Така тактика конкурентних дій виявляється виправданою, коли сильний конкурент не дає втягнути себе в необов'язкові угоди з прихильниками кооперативної солідарності або консолідацію зі слабкими інтеграторами.

Зарозумілість часом виявляється набагато ефективнішим засобом розсіювання дрібних потенційних конкурентів, ніж їхнє цілеспрямоване переслідування. Воно нерідко привертає бажаних бізнес-партнерів і навіть споживачів сильніше, ніж підкреслена увага до них.

Небезпека виникає у процесі романтичного тлумачення керівниками підприємницької фірми стереотипу амбітності.

У таких випадках зарозумілість суб'єктів бізнесу поширюється на все зовнішнє оточення компанії, а це дійсно містить чималі загрози конкурентним позиціям даної компанії. І суперники, і партнери з бізнесу, і представники громадськості, і насамперед споживачі не люблять тих, хто не поважає їх демонстративно.

Тому романтична, не обґрунтована раціонально амбітність керівників компанії, а з ними і як усієї компанії як такої перешкоджає успішному проведенню конкурентних дій, але не допомагає цьому.

Четвертий, можливо, найхимерніший напрямок гарантуючої (забезпечуючої) конкурентної поведінки ґрунтується на таких особистих якостях власників або топ-менеджерів компаній, як любов до зовнішніх ефектів, помпезність, болісна увага до думки оточення, відбите самолюбування. Тактика самопрезентації та публічної демонстрації суб'єктами підприємницького бізнесу конкурентних переваг над суперниками, що часто застосовується, може бути названа рольовим стереотипом конкурентного ексгібіціонізму. Прихильникам цієї тактики хочеться будь-що-будь переконати своє оточення у винятково високому рівні власної конкурентоспроможності. Будучи особисто впевненими в цьому, деякі нескромні керівники та власники компаній прагнуть продемонструвати свою силу, тотальну перевагу над суперниками, публічно, навіть у тому випадку, коли підстав для публічного самолюбування немає.

Термінологія, що використовується для характеристики даного напряму гарантує (забезпечує) конкурентної поведінки, має позаекономічне походження. Ексгібіціонізм (від англійських слів «exhibition» - виставка і «to exhibit» - виставлятися напоказ) є терміном, застосовуваним для опису особистих особливостей окремих людей, які перебувають у постійному прагненні виставити на загальний огляд свої реальні досягнення. Ексгібіціоністи називають, зокрема, осіб, які отримують сексуальне задоволення в процесі оголення свого тіла (розкішного, як їм здається) перед глядачами. Суб'єкти підприємницького бізнесу, які цікавляться стереотипом тактичного ексгібіціонізму, по суті, прагнуть того ж самого.

Розглянута рольова функція змушує суб'єктів бізнесу поводитися або демонстративно жорстко і безкомпромісно, ​​а часом і агресивно стосовно конкурентів та інших представників зовнішнього оточення, або демонстративно м'яко і миролюбно. Головним є демонстрація оточенню власної конкурентної сили.

Демонстрація сили може здійснюватися суб'єктами бізнесу, що мають реально високу або низьку конкурентоспроможність.

Сильним конкурентам, як правило, немає необхідності постійно інформувати суспільство про власну силу – суспільство про це і так чудово обізнане. Однак іноді сильні конкуренти все ж таки зобов'язані нагадувати своєму зовнішньому оточенню про наявність у них конкурентних переваг.

Така тактична завдання випливає із необхідності доводити власну конкурентоспроможність шляхом громадського порівняння коїться з іншими конкурентами, як і прагнуть бути чи хоча б здаватися сильними. Крім того, необхідно регулярно відбивати атаки різних галузевих та регіональних претендентів на лідерство та зухвалих дебютантів, які намагаються довести суспільству, що вони кращі, ніж є насправді. Тому об'єктивно сильним конкурентам періодично слід ще й виглядати сильними в очах довкілля – у протилежному випадку їхня конкурентоспроможність цілком може бути поставлена ​​під сумнів компаніями-конкурентами.

Розглянуте напрям конкурентного поведінки проявляється у вигляді галасливої ​​та яскравої реклами у ЗМІ, у ході якої відбувається обов'язкове некоректне порівняння своєї продукції з «простими» марками товарів, не званими вголос. Застосування кожного з методів конкурентних дій супроводжується широкомасштабним оповіщенням нових проявів фірми-конкурента її зовнішнього оточення.

Тактичний ексгібіціонізм може мати різні особливості та відтінки – він може бути, як і інші, вже відомі нам рольові типи конкурентної поведінки, послідовним та непослідовним, прагматичним та романтичним. Романтичний ексгібіціонізм є одним з найбільш екзотичних різновидів конкурентної поведінки, характерних для дуже екстравагантних суб'єктів підприємницького бізнесу. Його аналогом у повсякденній поведінці людей можна вважати хвастощі.

Хвалькі люди не є великою рідкістю, та й хизливі підприємці зустрічаються практично на кожному кроці. Тому нічого дивного в тому, що своєрідні фантазії любителів самовикриття можуть завести їх у романтичні дали, немає. Однак часом переміщення суб'єктів бізнесу в ці дали призводить, по суті, до заміщення тактичними мотивами конкурентних дій компанії їх стратегічних мотивів. В даному випадку перед нами постає жахливе явище стратегічного ексгібіціонізму. Демонстрація сили, пошуки постійних оплесків стають для подібних підприємців змістом їхнього існування у бізнесі. Дане явище, звичайно, не може мати широкого поширення через його крайню романтичність, а тому – нежиттєздатність.

Поряд з романтичним тлумаченням тактики ексгібіціонізму в реальному бізнесі зустрічається і має набагато ширше поширення прагматичне застосування стереотипу, що розглядається.

Воно базується на можливості регулярного навіювання суперникам та іншим представникам зовнішнього оточення уявлень про власну силу та значущість. Цей процес відомий як процедура розробки та впровадження бренду підприємницької фірми. Без постійного самовикриття, передусім перед працівниками засобів масової інформації, сподіватися формування яскравого бренду, особливо у нових галузях підприємницької діяльності, марно.

Сучасні інформаційні та телекомунікаційні технології, зокрема технології презентацій, сприяють тому, що сильні бренди формуються за лічені місяці, а не протягом десятків років, як було ще зовсім недавно. Використовуючи нові технології оповіщення, бренд-департаменти компаній, які намагаються послідовно дотримуватися стереотипу, що розглядається, будуть концентрувати зусилля на створенні яскравого, що запам'ятовується бренду, який, можливо, надовго переживе своїх розробників.

Такі уявлення можуть спотворювати дійсність і відповідати реальному стану справ. Але це не так важливо. Людям, як відомо, властиві помилки. Властиві вони і тим суб'єктам бізнесу, хто входить до складу безпосереднього конкурентного оточення підприємницької фірми, керівникам якої подобається виставляти себе напоказ. Чому б не використати таку об'єктивну особливість у своїх ділових інтересах? Звичайно, бурхливі оплески не завжди бувають щирими, але краще хай конкуренти частіше ляскають у долоні, ніж кидають каміння або «застосовують динаміт».

Повною протилежністю тактичному ексгібіціонізму є втілення п'ятого похідного напряму гарантуючого (забезпечує) конкурентного поведінки, що слід визначити як помірність від публічності. Його прихильники намагаються не привертати зайвої уваги до своїх дій, вони не прагнуть робити так, щоб їхнє ім'я було у всіх на устах. Керівники таких компаній усвідомлюють, що постійне самовикриття та демонстрація своєї часто уявної переваги викликає роздратування у зовнішнього оточення даних компаній і, отже, нікому не гарантує успішних результатів у бізнесі. А за сильним роздратуванням, як правило, часто йдуть відчутні дії, що іноді спрямовуються противниками, що об'єдналися одночасно.

Утримання від зовнішніх ефектів та самопрезентації може виявитися ефективним, якщо воно не завадить суб'єкту підприємницького бізнесу отримати визнання ринку. Адже будь-яка компанія демонструє свої конкурентні переваги не лише через прагнення до шуму. Це необхідно для того, щоб зовнішнє оточення знало і, наскільки можна, не забували про переваги даної компанії.

Тактику утримання від публічності найкраще застосовувати тим суб'єктам бізнесу, хто вже домігся популярності в сегментах ринку, що його цікавлять, і може дозволити собі не мозолити очі своєму оточенню надміру. Дані суб'єкти бізнесу вже забезпечили собі необхідну суспільну репутацію, їх непогано оцінюють споживачі та бізнес-партнери, поважають і побоюються прямі конкуренти.

Розглянутий підхід часто використовується в кримінальному бізнесі, у діях природних монополій, але його ознаки можна виявити також у легальних та немонополізованих видах ділової діяльності. До таких можна віднести роздрібну торгівлю, надання багатьох видів споживчих послуг, інші види підприємницького бізнесу, зазвичай здійснюваного дрібними і дрібними фірмами, які дотримуються гарантує (забезпечує) конкурентного поведінки.

7.8. Суб'єкти бізнесу зі зміщеними рольовими стереотипами У житті неодноразово доводиться спостерігати явища, які свідчать про те, що в процесі виконання рольових функцій суб'єкти бізнесу здійснюють дії, які безпосередньо не обумовлені інноваційним, адаптивно-пристосувальним і таким, що гарантує (забезпечує) типи поведінки. Дані дії не ставлять під сумнів характер зазначених рольових типів конкурентної поведінки, але призводять до усунення створюваних образів. Відповідно виникають зміщені рольові стереотипи конкурентної поведінки.

Такі рольові стереотипи формуються під впливом різноманітних причин. Зміщення рольових стереотипів зазвичай визначається поєднанням відповідних мотивів конкурентної поведінки. Це відбувається найчастіше під впливом поєднання мотиву приниження та придушення суперників та мотиву азарту. Зазначені мотиви також поєднуються з мотивом самоствердження у бізнесі, з обов'язкової публічної презентації своєї діяльності і з мотивом комфортності.

Ми розглянемо окремі образи, які можна визначити як найбільш характерні приклади рольового усунення. Таким виступає, передусім, рольовий стереотип авантюрної конкурентної поведінки.

Під авантюризмом у ділових відносин розуміється прийняття рішень та здійснення обумовлених ними дій, що не спираються на реальну конкурентоспроможність компаній. Подібні дії, не будучи обґрунтованими конкурентним потенціалом підприємницької фірми, цілком спираються на поєднання тактики відволікаючої поведінки (включаючи прийоми маніпулювання та обману, блеф, імітація діяльності, створення ілюзій) та суб'єктивного спотворення відповідних образів фірми-новатора, фірми- мимовільного. Конкуренція в системі бізнесу ніколи не обходиться без авантюризму з боку окремих суб'єктів ділових відносин, які мають особисту чи групову схильність до використання тактичних маневрів як пріоритетної моделі тактичної конкурентної поведінки, переоцінки власного місця на ринку товарів та послуг, а також до прийняття яскравих, гарних, але необґрунтованих рішень.

Зміщення рольових стереотипів конкурентної поведінки відбувається також під впливом прийомів боротьби без правил, які навмисне або мимоволі застосовуються багатьма суб'єктами підприємницького бізнесу. Бажання вести боротьбу без правил дуже поширене серед підприємницьких фірм, які у державах з ринковою економікою, що ще не склалася. Суть даного підходу полягає у прагненні здійснювати проти виділених суперників конкурентні прийоми, які заборонені законом та різними іншими директивними документами.

Заборона проведення тих чи інших прийомів конкурентної боротьби передбачається різними галузями сучасного права. Зрозуміло, суб'єкти бізнесу, приступаючи до підприємницької діяльності на самому початку свого шляху на обраному терені, зобов'язані ознайомитися з прийнятими в країні та міжнародними нормами права – незнання закону не звільняє компанії від несення відповідальності за їх недотримання. Тому застосування будь-якою фірмою тактики боротьби без правил з власного недомислу видається просто неймовірним у серйозному бізнесі.

Водночас суб'єкти підприємницького бізнесу можуть застосовувати боротьбу без правил відповідно до прагматичних розрахунків. Дані розрахунки бувають різними, і це обумовлює наявність шести різновидів використання компаніями боротьби без правил посилення тих чи інших створюваних образів. Як такі можна назвати:

Тактику дрібного фолу; суть цього різновиду боротьби без правил полягає в тому, щоб йти на незначні правопорушення, які, як правило, залишаються безкарними122;

Тактика великого фолу; суть цього різновиду боротьби без правил у тому, щоб допускати порушення закону та інших обов'язкових правил обачно, не привертаючи себе уваги зовнішнього оточення;

Тактику презумпції вічної невинності; її суть полягає, навпаки, у залученні загальної уваги до своєї здатності безкарно порушувати закон;

Тактику презумпції вічної винності своїх ворогів; її суть полягає у приверненні загальної уваги до дій супротивників, які громадськість обов'язково має вважати неправомірними, незалежно від того, чи є вони такими на ділі чи ні;

Тактику безвиході правопорушень; її суть полягає в тому, що компанія навмисне йде на порушення закону в умовах, коли його норми суперечать нормам інших законодавчих документів;

Тактику "кидання" партнерів; Суть цієї тактики полягає у здійсненні конкурентних прийомів, які не передбачають порушення законодавчих норм, але, проте, ведуть до терміну «тактика дрібного фолу» запозичується нами зі спортивної лексики, безпосередньо з правил гри в баскетбол. Під фолом розуміється порушення правил, під дрібним фолом, відповідно, - незначне порушення правил, яке спортсмени допускають постійно і зазвичай пояснюють це високої інтенсивністю ігрових дій обох суперників по поєдинку.

ня законодавчих норм, проте ведуть до суттєвого обмеження законних прав партнерів по бізнесу.

Такі розрахунки базуються на таких припущеннях. Прийоми боротьби без правил, що застосовуються тишком-нишком у вигляді тактики дрібного фолу, дуже складно викрити і постраждалим суперникам, і державним наглядовим і правоохоронним органам. Цю тактику конкурентної поведінки охоче застосовують багато суб'єктів підприємницького бізнесу під прикриттям відмовок про те, що, мовляв, «усі так роблять».

Тактика великого фолу застосовується у випадках, коли керівництво компанії має намір нехтувати законом по-великому, але, ясна річ, не має наміру відповідати за правопорушення. Для гарантії успіху компанії необхідно або мати надприродну маневреність під час проведення різноманітних перевірок її діяльності численними наглядовими та правоохоронними органами, або налагодити із зазначеними органами ділові взаємовигідні відносини, набуваючи статусу залежних партнерів даних відносин. При цьому треба добре розуміти, що подібні правочини з органами державної влади також є порушенням закону, причому з обох сторін.

Найбільш винахідливою версією тактики великого фолу є тактика безвиході правопорушень. Ця тактика обирається за умов, коли спостерігаються невідповідності норм чинного законодавства та порушення одних законодавчих норм компенсується дотриманням інших – які наказують компаніям прямо протилежні дії. При цьому закон порушується однаково, але керівництво компанії йде на подібні порушення як би через безвихідь.

Тактика "кидання партнера" ​​застосовується, коли одна із сторін угоди приймає рішення відмовитися від дотримання її умов в односторонньому порядку, не повідомляючи про це іншу сторону. Відсутність правил боротьби полягає у забутті не норм закону, а правил ділової діяльності. Керівництво фірми, яка побажала «кинути» свого партнера, зазвичай робить це, розраховуючи на безкарність подібних дій. Воно вважає, що противнику ніколи не вдасться довести в суді свою правоту, або це займе дуже багато часу, або знайдуться способи впливу на прийняття «потрібних рішень». На відміну від тактики дрібного фолу дана тактика конкурентної поведінки має свої особливості, головна серед яких пов'язана з визначенням розмірів «кидання» – один із супротивників може «кинути», а його партнер, відповідно, – «потрапити» по-великому.

Тактика презумпції вічної невинності є нахабним різновидом стереотипу боротьби без правил. Вона застосовується суб'єктами бізнесу за умови володіння великою конкурентною силою, дуже потужними конкурентними позиціями, які обумовлюються наявністю у суб'єктів бізнесу природних чи штучних конкурентних переваг, що сприяє офіційній підтримці таких підприємців в органах влади та управління, а це, по суті, ставить їх поза конкуренцією. .

Презумпція невинності є загальним правовим принципом, згідно з яким кожна особа визнається винною лише за наявності доказів вини. Ставши «національною гордістю», суб'єкти бізнесу набувають презумпції вічної невинності – вони діють, усвідомлюючи, що важко буде знайти сміливця, який зважиться на збирання та систематизацію доказів їхньої провини на тлі високої суспільної оцінки та тотальної громадської підтримки їхнього бізнесу.

"Нічого ви нам не зробите", - свято переконані багато керівників таких компаній.

Але найбільш агресивним формою різновидом використання боротьби без правил є, звичайно, тактика презумпції вічної винності. Ця тактика конкурентної поведінки спирається на визнання «вічної провини» за супротивниками. Вона в кожному конкретному випадку порушення закону спирається на описані раніше уявлення на тему «сильний завжди правий», більш характерні для епохи вільної конкуренції, ніж для сучасного бізнесу. Невипадково зазначена тактика конкурентної поведінки є найпоширенішою галузях кримінальної ділової діяльності.

Проте подібні уявлення нерідко впливають на дії не тільки сильних і слабких конкурентів, а й працівників органів державної влади та управління, особливо у країнах з транзитивною економікою, де традиції цивілізованого ринкового господарювання поки що не склалися повною мірою. Застосування тактики конкурентної поведінки, що розглядається, спирається на такі умови:

- правозастосовна практика у цих країнах недостатньо розвинена;

Контрагенти та споживачі продукції прихильників зазначеної тактики не мають реальної можливості відстоювати свої суверенні права;

Дії прихильників цієї тактики мають високе суспільне визнання та підтримку – на противагу діям їхніх жертв123.

Сенс цієї тактики чудово передав незабутній байкар Іван Андрійович Крилов, до творчості якого ми вже зверталися трьома сторінками раніше, в легендарній історії про вовка і ягня. «», - повідомив агресивно налаштований вовк миролюбному і готовому на будь-який компроміс нещасному ягнятку. На жаль, жертв розважливих прихильників тактики презумпції винності, як правило, немає вибору. Боротьба без правил, яку веде проти них суперник, майже завжди обертається їхньою поразкою. Є лише один спосіб опору таким противникам – самостійне застосування такої самої тактики конкурентної поведінки («Розглянемо ще одну причину зміщення рольових поведінкових стереотипів суб'єктів підприємницького бізнесу, що випливає з мотиву комфортного бізнесу і зумовлює явище, яке найвірніше було б визначити як тактику жадібного нарощування конкурентних переваг чи просто як жадібну конкурентну боротьбу.

Чи можуть конкуренти у бізнесі виявляти та демонструвати жадібність у процесі здійснення підприємницької діяльності? Звісно, ​​як і суб'єкти будь-яких інших відносин. Стереотип жадібності полягає в тактиці конкурентних дій, здійснюючи які суб'єкти підприємницького бізнесу прагнуть захопити якнайбільше тактично і стратегічно вигідних конкурентних позицій, відсунувши з них своїх суперників.

Прагматично жадібне виконання компаніями будь-якої рольової функції базується на цілком резонному бажанні кожного з підприємців, що конкурують, придбати максимум можливостей для реалізації власних ділових інтересів, а це забезпечується за наявності стійких конкурентних позицій. На відміну від інших конкурентів, які прагнуть лише до досягнення найкращого або домінуючого становища в стратегічному ядрі свого бізнесу, жадібні підприємці вбачають у великій кількості позицій, що займаються на різних ринках, суттєвий фактор стійкості свого конкурентного статусу. Найкраще, звичайно, мати вигідні, найкращі домінуючі конкурентні позиції скрізь. Але оскільки це важко здійснити практично, жадібні підприємці можуть задовольнитись і просто наявністю будь-яких позицій.

У звичайному розумінні істоти етичних категорій жадібність розцінюється як найпривабливіше властивість людей. Жадібні люди, дійсно, дуже неприємні. Однак було б несправедливим не визнати, що такі люди, почавши займатися бізнесом, виявляються дуже корисними для оточуючих. Найавторитетніші і найпотужніші за величиною фінансових активів комерційні банки та страхові компанії створені та адмініструються дуже жадібними людьми. Але саме з такими фінансовими організаціями вважають за краще мати справу великі позичальники або підприємці, які бажають застрахувати або перестрахувати ризик конкурентних дій в умовах масштабної, тим більше повної невизначеності.

Прагматично жадібне виконання компаніями своїх рольових функцій полягає у розважливому застосуванні стереотипу жадібності, яке можна визначити як тактику дій компанії за жадібним розрахунком або як тактику розважливої ​​жадібності. Адже якщо жадібність вовками жити – по-вовчому вити» - сказали б любителі порівнянь ділової конкуренції з конкуренцією у світі живої природи, знову нагадавши про чудовий образ вовка).

неможливо викоренити, треба нею по можливості розумно користуватися.

Навпаки, романтично жадібне виконання компаніями своїх рольових функцій не спирається на тверезі розрахунки всіх наслідків вияву жадібності. Тому його справедливо було б визначити як тактику невгамовно жадібної конкурентної поведінки або просто як тактику невгамовної жадібності.

Обидва різновиди тактики жадібної поведінки слід розрізняти між собою. Тактика розважливої ​​жадібності лежить в основі будь-якої ініціативної конкурентної поведінки. Саме вказаний тактичний стереотип у всі часи лежав і продовжує лежати в основі такого поширеного в сучасному бізнесі явища, як диверсифікація бізнесу, особливості якого як особливої ​​рольової функції суб'єктів підприємницького бізнесу, що конкурують, ми розглядали раніше.

У великому стандартному бізнесі диверсифікація застосовується лише у вигляді тактичного стереотипу розважливої ​​жадібності.

Великі підприємці йдуть на диверсифікацію своєї ділової діяльності, орієнтуючись саме на прагматично жадібне виконання ними своїх рольових функцій. Прагнення проникнути в нові галузі бізнесу, вступити в конкуренцію з іншими компаніями, що діють у цих галузях, а заодно і переглянути тактику дій проти традиційних суперників, у яких би стратегічних установках суб'єктів великого бізнесу воно не виражалося, завжди проводиться в життя за допомогою розважливої ​​жадібності.

рольових функцій Мал. 7.4 Зміщення рольових функцій суб'єктів підприємницької діяльності 7.9. Рольовий статус суб'єктів підприємницького бізнесу. Абсолютне та відносне лідерство в конкуренції Однією з ознак рольового кільця, нагадаємо, є необхідність дотримання рольового балансу. Ми знаємо, що у кожному секторі/сегменті ринку як розгортається боротьба різних суперників, а й складається певний баланс зусиль між цими суперниками. Ми також знаємо, що з поняттям сили пов'язані різноманітні класифікації чинних конкурентів, які враховують – на відміну, наприклад, від поділу компаній на суб'єкти найдрібнішого, малого, середнього, великого та гігантського бізнесу – не лише кількісні характеристики компаній, а й їхні якісні характеристики.

Класифікація конкурентів виключно за розмірами їхньої сили довгий час, аж до другої половини 20 століття, взагалі була найпоширенішою в економічній теорії.

Тепер ми можемо сміливо стверджувати, що застосування суперниками своєї конкурентної сили по відношенню до тих чи інших представників зовнішнього оточення або незастосування її відбувається виключно в ході виконання суб'єктами бізнесу цілком певної рольової функції. І це означає, що конкурентний театроцентризм має спортивний характер.

Конкурентний театр, справді, часто нагадує не лише театр у його класичному розумінні – як заклад культури, але й спортивну арену: стадіон, футбольне поле, боксерський ринг, баскетбольний майданчик, татамі, легкоатлетичний сектор для стрибків у висоту чи метання молота. Порівняння конкурентів з професійними спортсменами, які нерідко спостерігаються в процесі трактування тих чи інших конкурентних образів, у тому числі і на сторінках нашого підручника, мають під собою об'єктивні підстави. Суб'єктам бізнесу слід постійно випереджати, перевершувати, обігравати конкурентів у існуючих епізодах тактичного конкурентного циклу і це робить їх схожими на спортсменів, які борються між собою за перемогу та спортивні трофеї.

Спортивний ухил, властивий виконанню суб'єктами бізнесу рольових функцій, знаходить найповніше втілення у понятті їх рольового статусу. Під рольовим статусом підприємств розуміється постійно виконувана рольова функція, причому зазначене сталість визначається ступенем стійкості конкурентного статусу даних підприємств. Тому рольовий статус суб'єктів підприємницького бізнесу є породженням двох засад – їх конкурентного статусу, іншими словами, інтегральної конкурентної позиції, та рольової функції, що виконується цими суб'єктами бізнесу.

Як ми пам'ятаємо, конкурентний статус суб'єктів підприємницького бізнесу визначається на стратегічному рівні їхньої конкурентної поведінки. Тим часом, на поверхні ділового життя ми не зустрічаємося безпосередньо із стратегічними стереотипами конкурентної поведінки компаній. Ми бачимо лише сукупність тактичних моделей їхньої конкурентної поведінки, що включають їх стереотипні рольові функції. Тому конкурентний статус будь-якої компанії, реалізований нею з допомогою тих чи інших тактичних моделей конкурентного поведінки, проявляється у вигляді її рольового статусу.

Обґрунтований вибір керівництвом компанії стратегії конкурентної поведінки та тактичних прийомів здійснення даної стратегії завжди спирається на попередню рольову діагностику та обумовлює високий ступінь стійкості рольового статусу цієї компанії. Набуття суб'єктом бізнесу рольового статусу свідчить про остаточне формування конкурентного амплуа. Тепер цю підприємницьку фірму можна як ідентифікувати як виконавця певної ролі, а й оцінити її рольової потенціал та силу, з якою обрана рольова функція виконується і відтворюється керівництвом і колективом цієї фірми.

Яким може бути рольовий статус суб'єкта підприємницького бізнесу? Важливе значення має раніше вироблене нами поділ рольових функцій, виконуваних компаніями, на провідні та ведені. Розвиваючи далі зазначене становище, сформулюємо такі види рольового статусу, властиві сучасним суб'єктам бізнесу.

Насамперед рольовий статус суб'єктів підприємницького бізнесу може бути неповним – це характерно для компаній, які є безумовними або умовними дебютантами. Інші підприємницькі фірми мають повний рольовий статус. Такими є:

- Рольовий статус чемпіона (абсолютного лідера);

- Рольовий статус відносного лідера;

- Рольовий статус претендента на лідерство;

- Рольовий статус учасника масовки, який не претендує на лідерство;

- Рольовий статус аутсайдера124.

Схожа класифікація міститься в літературному джерелі, яке вже не раз цитувалося нами. Вона включає «…три класичні варіанти становища фірм:

1. Фірми – лідери над ринком.

2. Фірми, що знаходяться на других ролях.

3. Слабкі чи постраждалі від кризи компанії»

(Див.: Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. М.: ЮНІТІ, 1999, с. 263).

Усі суб'єкти підприємницького бізнесу постійно виконують певні рольові функції, але не всі мають певний рольової статус. На реальному ринку товарів та послуг можна зустріти підприємницькі фірми, які мають певний і невизначений (не сформований) рольовий статус. Рольовий статус підприємницької фірми складається протягом усього часу функціонування цієї фірми у системі бізнесу. Будь-яка компанія може мати певний (фактично сформований) рольовий статус, або рольовий статус, що у процесі становлення чи зміни, тому – тимчасово неопределенный.

Рольовий статус суб'єктів підприємницького бізнесу може бути формальним та неформальним. Формальний рольовий статус компанії визначається об'єктивними показниками сили, з якою названа компанія виконує свою рольову функцію, а також конкурентних позицій (насамперед, часткою ринку), якими ця компанія володіє. Неформальний рольовий статус, поруч із переліченими об'єктивними показниками, спирається на власні і сторонні суб'єктивні оцінки конкурентних процесів аналізованої компанії. Ці оцінки можуть бути завищеними чи заниженими - як собою, і представниками конкурентного середовища. Проте, у процесі характеристики рольового статусу компаній важливі як об'єктивні параметри, а й суб'єктивні підходи.

«Чемпіон» – це найбажаніший рольовий статус у спорті та найпопулярніший спортивний термін. Рольовий статус чемпіона складається на основі двох складових, а саме на основі монопольних чи домінуючих конкурентних позицій компанії за їх наявності та на основі сталого виконання даною компанією інноваційної чи адаптивно-пристосувальної рольової функції.

На «чемпіонський» рольовий статус має право претендувати суб'єкти бізнесу, які мають такі типи незалежного конкурентного статусу:

- Конкурентним статусом інтегрального або відносного монополіста;

- Конкурентним статусом абсолютного або диференціального домінанта;

- Конкурентним статусом спеціалізованого або вузькоспеціалізованого домінанта.

Абсолютне лідерство характерне, звичайно, перш за все для компаній-монополістів. Але ми пам'ятаємо, що монопольне позиціонування, як правило, не є дійсним досягненням суб'єктів бізнесу, а солодкими мріями їхніх керівників та власників. Абсолютне лідерство на базі домінуючих позицій є реальністю в тому випадку, коли конкурентне домінування компаній не виштовхує їх за межі правового коридору і не перетворює їх на порушників антимонопольних правил та норм, прийнятих у тій чи іншій країні чи світовому просторі. Зазвичай конкурентне домінування компаній, що зумовлює їхній чемпіонський статус, завжди виглядає підозрілим в очах органів з антимонопольного регулювання. Такі компанії найчастіше стають об'єктами перевірок та розглядів щодо недостатньої прозорості бізнесу.

Уникнути такої уваги або послабити її можна у різний спосіб. Наприклад, домогтися від влади офіційного статусу природної монополії, який робить чемпіонство, що склалося, абсолютно легітимним. Компаніям, яким не вдається стати офіційно визнаними «чемпіонами на віки» під назвою природної монополії, доводиться маневрувати, часом не інформуючи громадськість про стан своїх конкурентних позицій.

«Чемпіонський» статус є єдиним, у якому спостерігається повна гармонія формальної та неформальної складових.

Чемпіоном у бізнесі (або чемпіоном ринку) визнається той суб'єкт підприємницького бізнесу, який не лише демонструє «чемпіонські» показники в роботі із захоплення та утримання домінуючих чи монопольних часток ринку, а й сприймається власними співробітниками та зовнішнім оточенням як чемпіон. Таким може визнаватись підприємницька фірма, що діє на міжнародному ринку, на національному ринку, або на локальному (місцевому) ринку – відповідно, як чемпіон світу (світова мега-зірка), національний чемпіон, або абсолютний лідер будь-якого локального чи місцевого ринку. Чемпіонство на місцевому чи локальному ринку є найбільш легітимним – антимонопольним органам, як правило, ніколи не вдається звинуватити компанії-чемпіони у монополізації ринку чи монополістичній практиці.

Разом про те, даний рольової статус, як та інші, залежить тільки від визначеності інтегральних позицій компанії, а й від характеру виконуваної підприємницької фірмою рольової функції. Зрештою, конкурентне домінування цієї фірми, тим більше монополізація нею тих чи інших ринків можуть швидко піти в історію, якщо дана фірма проведе невдалу рольову діагностику та добровільно вибере роль, успішне втілення якої виявиться неможливою через відсутність необхідного потенціалу (наприклад, інноваційного) потенціалу). Інакше ми можемо спостерігати чемпіонське поведінка компанії, наприклад, виняткового абсолютного, диференціального, спеціалізованого чи вузькоспеціалізованого домінанта. Правильний вибір нею рольової функції дозволяє довго (іноді нескінченно) утримувати титул абсолютного лідера.

Поряд з абсолютними лідерами (чемпіонами) серед конкурентів, що діють, можна зустріти і відносних лідерів. Рольовий статус відносного лідера ґрунтується на наявності у підприємницької фірми конкурентного статусу часткового домінанта, стійкого виконання однієї з рольових функцій, а також наявності ознак лідирування (лідерства) щодо окремих елементів ділової діяльності, а саме:

- лідирування у сфері витрат за виробництво і збут товарів/послуг;

- лідирування в галузі технологій;

- лідирування в галузі маркетингу;

- лідирування у сфері продажів;

- лідирування у сфері продажного/післяпродажного сервісу;

- лідирування в галузі організації та управління бізнесом;

- лідирування у сфері розвитку людських ресурсів та консолідації співробітників;

- лідирування у сфері генерування, просування чи перехоплення нових бізнес-ідей.

Під лідируванням (лідерством) розуміється відносно стійке переважання суб'єктів підприємницького бізнесу над усіма без винятку прямими суперниками в окремих галузях ділової діяльності на окремих замкнутих ринках, яке виражається в наступному:

Компанія-лідер стійко випереджає цих суперників у процесі виконання тактичних конкурентних дій;

- Компания-лидер перевершує даних суперників за результатами зазначених действий.

Іноді лідирування чи лідерство суб'єктів підприємницького бізнесу пов'язують лише з наявністю вони домінуючого конкурентного становища. Проте аналізований рольовий статус має багатше походження. Насамперед, слід вказати на рольовий характер лідерства. «Лідерів взагалі» у природі не існує. Компанії стають відносними лідерами лише у процесі рольового функціонування. Тому в реальному житті ми зустрічаємо інноваційних лідерів, лідерів адаптивної та пристосувальної поведінки (адаптивних лідерів), лідерів у сфері гарантуючої (забезпечуючої) конкурентної поведінки.

Але найважливіше – лідирування підприємств у окремих елементах ділової діяльності. Кожен, звичайно, хоче стати не відносним лідером, а чемпіоном-монополістом, але стати таким можна, лише побувавши в образі лідера, «попрацювавши» лідером – здійснивши лідирування в галузі продажів, маркетингу, просування бізнес-ідей, розвитку персоналу або зниження витрат на створення та збут товарів/послуг.

Як правило, у наукових монографіях та підручниках питання про лідерство у бізнесі та конкуренції розглядається під кутом зору досягнення компаніями конкурентних переваг у ціновій та товарній областях. Оскільки основою конкурентної переваги фірм в галузі цін є витрати (витрати) даних фірм на виробництво та збут товарів/послуг, а основою їх конкурентних переваг у неціновій (товарній) сферах найчастіше виявляються корисні особливості диференційованих товарів/послуг, у різних дослідженнях цільові установки конкурентів на досягнення конкурентних переваг у ціновій та неціновій галузях пов'язуються із забезпеченням лідерства з витрат (витрат), або, відповідно, по диференціації товарів/послуг.

Такий підхід перегукується з відомої класифікації конкурентних переваг, виробленої Майклом Портером, за яким конкурентні переваги бувають двох видів: вони обумовлені або нижчими витратами, або диференціацією товарів. Лідерство у тому чи іншому напрямі забезпечує підприємницькій фірмі відповідну конкурентну перевагу. Інший параметр, який впливає конкурентні дії підприємців, - це масштаби конкуренції, висловлювані шириною чи вузькістю цільового ринкового сегмента.

Розглянутий підхід базується на чіткому розмежуванні цінових та нецінових методів конкурентних дій. Подамо цей підхід нижче, на малюнку 7.5.

Рис.7.5. Досягнення компаніями конкурентних переваг за рахунок лідирування у використанні різних конкурентних методів Тут слід підкреслити, що нецінові методи конкуренції, звичайно, не вичерпуються лише зусиллями суб'єктів підприємницького бізнесу з диференціації товарів (послуг), що вже відзначалося на сторінках нашого підручника (див. розділ 2 нашого підручника). Вибір тактичного поля конкуренції, чи здійснення конкурентних дій одночасно кількох і навіть багатьох полях має вирішальне значення виявлення ознак лідирування у процесі конкурентного поведінки предприятий.

Багато роботах, з якими може зіткнутися читач у процесі самостійного вивчення теорії та практики ділової конкуренції, класифікація М. Портера використовується для опису стратегій конкуренції. Іноді виділяється три конкурентні стратегії – стратегія лідерства у витратах (витратах), стратегія товарної диференціації, стратегія фокусування (або витратах, чи диференціації)125. Заради справедливості слід вказати на те, що «страте як характерний приклад вкажемо на наступну класифікацію. «Розрізняють п'ять видів конкурентних стратегій, – пише Ж.-Ж. Ламбен:

Стратегія лідерства з витрат передбачає зниження повних витрат закупівлі та реалізації товарів чи послуг, що приваблює велику кількість покупців.

Стратегія широкої диференціації спрямовано надання товарам компанії специфічних характеристик, що відрізняють їхню відмінність від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню більшої кількості покупців.

Стратегія раціональних витрат дає покупцям можливість отримати за власний кошт велику цінність, а фірмі – переваги з допомогою поєднання низьких витрат і широкій диференціації товарів.

Стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах, орієнтована вузьке коло покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів з допомогою нижчих витрат виробництва.

термінологія широко представлена ​​і в роботах самого Майкла Портера. Зупинимося, однак, на трьох ключових особливостях, характерних для поглядів і уявлень, що розглядаються.

Першою є віднесення методів цінових та нецінових (у урізаному вигляді) конкурентних дій, а також лідерства компаній при їх застосуванні виключно до стратегічного рівня конкурентної поведінки даних компаній. Звичайно, розробляючи стратегію конкурентних дій, керівництво будь-якої підприємницької фірми обов'язково осмислює поля конкуренції, які, як ми пам'ятаємо, справді можуть мати стратегічне значення.

Стратегічно перед кожним із конкурентів виникають різні завдання на виживання та успіх у конкурентному середовищі, заради вирішення яких суб'єкти бізнесу і роблять зусилля щодо механічної монополізації, інтегруючої консолідації, простого роз'єднання, а також щодо здійснення інших стратегій конкурентної поведінки. В рамках цих стратегій вони, як правило, воліють діяти на тих полях конкуренції, які найкраще відповідають їх ресурсному та конкурентному потенціалу. Діючи так, підприємницькі фірми можуть виявляти ознаки лідерства з витрат за виробництво і збут продукції, у сфері товарної диференціації, чи інших полях конкуренции.

Однак будь-яка стратегія конкурентної поведінки завжди проявляється у вигляді тактичних моделей конкурентної поведінки.

Планувати зниження витрат або диференціацію товарів/послуг як цільову стратегічну установку, але без прив'язки до вирішення тактичних підприємницьких завдань, до конкретного стану конкурентного середовища може лише закоренілий романтик.

Насправді інтегруюча консолідація чи дезінтегруюче роз'єднання чи компромісне співробітництво компаній чи інші стратегії завжди реалізуються у вигляді тактики дій даних компаній. Тому рольовий статус відносного лідера у використанні методів конкурентних дій має не тільки й не так стратегічне значення, а й тактичне. Причому саме на тактичному рівні свого конкурентного цілепокладання підприємець вирішує, на якому полі він дасть бій суперникам, які увійшли з ним у безпосередній дотик, якими саме методами він зможе, спираючись на свій ресурсний та конкурентний потенціал, придушити опір противника або, навпаки, відбитися від наступальних дій цього супротивника. Таке характерно для - Сфокусована стратегія диференціації товарного асортименту ставить за мету забезпечити представників обраного сегменту ринку товарами чи послугами, що найбільш повно відповідають їх смакам та вимогам»

(Ламбен Ж.-Ж. Стратегічний маркетинг. Європейська перспектива. Спб.: Наука, 1996, с.341).

тактики конкурентної поведінки навіть у тому випадку, коли суперник нашого підприємця розглядається як стратегічний конкурент.

Другий особливістю є розгляд лідерства у сфері зниження витрат і диференціації товарів як самостійних стратегічних цільових установок конкурентну поведінку. Тим часом, треба розуміти, що зазначені методи конкуренції ніяк не можуть бути самостійними цілями конкурентного суперництва ні на стратегічному рівні конкурентних дій, ні на тактичному. Їхнє призначення – бути саме методами, інструментами конкуренції. Випереджаючи суперників у зниженні витрат чи розширенні товарного асортименту, і навіть у стимулюванні продажів, підвищенні якості продукції, створенні сприятливого зовнішнього іміджу, суб'єкти підприємницького бізнесу переслідують цільові установки, пов'язані з придбанням, зміцненням тактичних і стратегічних конкурентних позицій, відтворенням чи поліпшенням свого конкурентного статусу .

Третьою особливістю є визначення складу конкурентних стратегій, що включає стратегію лідерства у витратах і стратегію лідерства в диференціації. Споживачу, зрештою, однаково, з якими витратами діє той чи інший суб'єкт підприємницького бізнесу. Його цікавить, за інших рівних умов, лише ціна товару (послуги) – все інше він відносить до проблем постачальника продукції, вникати в які він не має часу та інтересу. І його цілком влаштує становище, у якому компанія продаватиме продукцію за відносно низькими цінами, виявляючи у своїй щодо високі питомі виробничі і збутові витрати.

Зниження витрат – це ще конкуренція як така, лише підготовка до безпосереднього зіткнення з противником, створення умов, у яких таке зіткнення станеться за найменших втрат (власне – витратах) учасника боротьби, прелюдія зростання реальної конкурентоспроможності підприємницької фірми.

Тим часом результати цих дій стають зрозумілими лише в ході дійсних конкурентних зіткнень. Через війну боротьби суперників з бізнесу з'ясовується, наскільки лідерство за витратами знайшло розуміння в серцях споживачів та іншого оточення компанії, образно висловлюючись, якою мірою даної компанії вдалося продати свої відносно низькі витрати та своє лідерство в цьому елементі ділової діяльності.

Лідерство в галузі низьких витрат компанії на виробництво та збут товарів/послуг може виявитися ефективним та неефективним.

Ефективним воно визнано у разі, коли даної компанії вдасться випередити конкурентів у зменшенні ціни продукцію, попит яку має стійкий характер, з урахуванням зниження витрат.

І тут компанія гарантовано підвищує раніше досягнутий рівень конкурентоспроможності і підвищує прибуток. Проте лідерство у сфері витрат може бути і неефективним – у разі підприємницька фірма не забезпечує перелічених результатів.

Прибуток лідера в галузі витрат вищий за середній Рис. 7.6. Забезпечення компанією зростання прибутку за рахунок лідерства Ефективним і неефективним може бути визнано також і лідерство підприємницьких фірм у диференціації товарів/послуг. Товарна диференціація це також прелюдія реального зіткнення конкурентів. Самою диференціацією пропозиції, як і, як і низькими витратами, треба ще зуміти грамотно скористатися, її слід «вигідно продати». Не можна випускати з уваги, що товарна диференціація за стійких цін - це лише один із напрямків нецінової конкуренції. Насиченим кошиком пропозицій треба вміло розпорядитися, щоб уникнути розчарувань.

Інтерес споживачів продукції до товарних властивостей цієї продукції підігрівається як реальним порівняльним набором споживчих властивостей цієї продукції чи складом товарного асортименту, запропонованого підприємницької фірмою, а й тим, у вигляді лідер з диференціації товарів довів до них інформацію про частині своїх природних конкурентних переваг. А це, поряд з оновленням товарного асортименту та покращенням його якості, становить істотно важливу частину тактики конкурентної поведінки даної фірми з використанням нецінових методів конкуренції.

7.10. Суб'єкти підприємницького бізнесу мають претензії на лідерство. Особливості лідерів-претендентів Рольовий статус відносного лідера є першою принадою для суб'єктів підприємницького бізнесу, які вирішуються на конкурентні дії проти свого оточення (другою, найпривабливішою принадою є, як ми пам'ятаємо рольовий статус абсолютного лідера – чемпіона). Водночас далеко не всі суб'єкти бізнесу включаються до гонки за лідерські лаври. Сукупність конкуруючих між собою компаній може бути розділена на дві частини: компанії, які так чи інакше претендують на лідерство, і компанії, які в принципі на лідерство не претендують.

У цьому параграфі підручника ми звернемося до вивчення підприємницьких фірм, які мріють про лідирування в тому чи іншому елементі ділової діяльності, в ідеалі – у всіх бізнесових елементах. Такі компанії іноді називаються суб'єктами бізнесу, що кидають виклик оточенню. До них належать такі компанії:

Компанії, які вже мають рольовий статус відносного лідера, але бажають його зберегти; такі компанії можна визначити як претендентів на збереження (підтримку) лідерства, а також його посилення – у тому випадку, коли ці компанії мають намір піти далі у відрив від своїх прямих суперників;

Ті самі компанії, які мають намір не тільки зберегти лідерство в певному елементі ділової діяльності, але і придбати лідерство в іншому або в інших елементах ділової діяльності;

у цьому випадку компанії визначаються як претенденти на розширення зони лідерства;

Компанії, що не мають рольового статусу відносного лідера в жодному з елементів ділової діяльності, але бажають набути такого статусу хоча б в одному з них та мають підстави для таких надій – достатній конкурентний потенціал; такі компанії називаються чистими претендентами на лідерство;

Компанії, які не мають рольового статусу відносного лідера та достатнього конкурентного потенціалу для висування претензій на лідерство, але, проте, висувають публічно такі претензії; дані компанії слід визначити як авантюрних претендентів на лідерство;

Компанії, що претендують на лідерство виключно з PR міркувань, але насправді не мають наміру набувати рольового статусу відносного лідера; подібні компанії визначаються як блефуючі претенденти на лідерство.

Звернемося, перш за все, до компаній, які претендують на збереження (підтримання) свого раніше досягнутого лідерського статусу або на розширення зони свого лідерства. Їх можна визначити як першу та другу групи лідерів-претендентів.

У будь-якій серйозній справі лідерство завжди має низку відмінних ознак. У підприємницькому бізнесі до них належать такі ознаки:

Досягнення кращих, порівняно з суперниками, результатів у тому чи іншому елементі ділової діяльності (наприклад, більш барвиста і переконлива реклама, більш вдале розташування адміністративних офісів, виробничих будівель та складських приміщень, привабливіший імідж фірми, глибше освоєння товарної ніші, різноманітніша кошик пропозицій, привабливіші торгові марки, нижчі ціни, нижчі витрати, найкраща система диспетчування бізнес-процесів, найкраща система прямого маркетингу та продажу, ін.);

Визначення орієнтирів у тих самих елементах ділової діяльності інших суб'єктів підприємницького бізнесу, які опинилися у становищі отстающих;

Вплив, що іноді визначає, на конкурентну поведінку відстаючих підприємницьких фірм незалежно від того, чи мають ті претензії на лідерство, чи ні, і наскільки серйозними є ці претензії за їх наявності;

Визначальний вплив на розвиток відповідної галузі ділової діяльності; у деяких країнах окремі галузеві лідери мають визначальний вплив на розвиток усієї національної економіки;

Корпоративна здатність компанії та особиста здатність керівництва даної компанії до лідирування, включаючи здатності до мобілізації ресурсів сили та наявність чи формування лідерської харизми;

Визнання лідерського статусу підприємницьких фірм зовнішнім оточенням цих фірм; поєднання формального та неформального статусу лідера.

Становище суб'єктів підприємницького бізнесу, які є лідерами-претендентами, щодо переслідувачів має двоякий характер. З одного боку, дані компанії зуміли забезпечити лідерство, наприклад, у маркетинговій діяльності, цінах, післяпродажному сервісі, або в чомусь іншому. Отже, вони впливають на формати аналогічних елементів ділової діяльності, що робиться відстаючими компаніями, стають в очах і планах конкурентів зразком для наслідування. Рухаючись за лідером, претенденти як переслідують його, а й навчаються в нього, переймаючи прийоми конкурентного поведінки, навички й уміння у створенні окремих елементів бізнесу.

З іншого боку, вирвавшись уперед, фірми-претенденти перетворюються на орієнтир для суперників, стають об'єктами переслідування, метою для влучення. Становище лідера-претендента нагадує – скористаємося ще однією спортивною аналогією, – становище мотоцикліста у змаганнях з велосипедного спорту, яке називається «перегони за лідером» або становище «фальшивого зайця» у собачих бігах. Постійне бачення спини лідера разом із усвідомленням те, що і справді є лідером, посилюють природне бажання переслідувачів наздогнати втік уперед чи хоча б не допустити більшого відставання.

Різниця полягає, однак, у тому, що, на відміну від учасників спортивних змагань, переслідувачі самі виявляються претендентами на лідерство. Їхнє завдання полягає не тільки в тому, щоб виграти гонку в інших претендентів, але й у тому, щоб потіснити лідера, зайняти його місце і самим очолити цю гонку, ставши одночасно і взірцем для наслідування, і мішенню для нових претендентів на лідерство.

При такому стані справ лідерам-претендентам доводиться дбати про збереження власного лідируючого становища і як законодавець мод, орієнтир для переслідувачів, свого роду конкурентного маяка, і як «фальшивий зайець», за яким організована погоня. p align="justify"> Перша група лідерів-претендентів націлюється лише на закріплення свого лідируючого становища в успішно освоєному елементі ділової діяльності і, по можливості, на збільшення відриву від переслідувачів. Друга група лідерів-претендентів зацікавлена ​​в такому ж успішному освоєнні інших елементів ділової діяльності з опорою на вже досягнуту перевагу над тими самими суперниками у швидкості та ефективності випередження цих суперників. Крім того, намагаючись розширити зону лідерства, друга група компаній, що є лідерами-претендентами, має можливість спиратися також на визнання власного лідерства з боку зовнішнього оточення даних компаній, що вже відбулося.

Подвійність становища лідерів-претендентів стосовно переслідувачів обумовлює необхідність обов'язкового поєднання наступальних і оборонних дій у тактичних моделях конкурентної поведінки, що обираються ними. Ми вже знаємо, що у всіх тактичних моделях конкурентної поведінки застосовуються одночасно базисні, страхувальні та зустрічні прийоми конкурентної поведінки; тому нічого незвичайного в тому, що суб'єктам підприємницького бізнесу доводиться поєднувати прийоми наступу та оборони, на перший погляд, немає. Однак лідерам-претендентам необхідно не просто поєднувати оборонні та наступальні конкурентні дії – специфіка їх становища полягає в тому, що тактичні моделі конкурентної поведінки, які вони застосовують, повинні виявитися одночасно і наступальними, і оборонними. Адже їм насправді доводиться відразу і відбиватися від переслідувачів, і наступати на них. І саме до лідерів-претендентів повною мірою ставиться знаменитий крилатий вираз, згідно з яким «найкраща оборона – це гарний наступ»126.

Важливою особливістю лідерів-претендентів є необхідність постійного поєднання цих дій, спрямованого, з одного боку, на підтримку чи посилення власного лідируючого становища, з другого боку, - підвищення бар'єрів конкурентного позиціонування переслідувачів. Зазначене суміщення постійно використовується лідерами-претендентами в таких елементах ділової діяльності, як реклама, просування товарів/послуг, технології створення продукції та надання послуг, диференціація товарів/послуг та збутового сервісу, поєднання рівня цін та якості продукції, розвідка та контррозвідка, відтворення ефективних або престижних ланцюжків цінностей (в ідеалі лідери-претенденти завжди намагаються досягти ексклюзивності у відносинах із престижними партнерами по бізнесу), зміцнення матеріальної бази бізнесу та оптимізація штатного розкладу та в інших елементах.

Слід наголосити, що лідерам-претендентам нерідко доводиться поєднувати дії, характерні для різних рольових функцій.

Під лідерами часто розуміють суб'єктів бізнесу, які виконують виключно інноваційну рольову функцію, тобто лише інноваційних лідерів. Справді, для інноваційних лідерів характерні невтомні перегони за новими рішеннями, які могли б поставити в глухий кут суперників. Такі рішення можуть бути пов'язані з новими товарами/послугами або з їх різноманітністю, підвищенням якості продукції, залученням нових споживачів, інтенсифікацією використання товарів чи звернення за послугами, зниженням витрат на виробництво та збут товарів/послуг, пропагандою нових способів застосування вже існуючих товарів, зниженням цін та з поліпшенням інших об'єктивних показників ділової діяльності. Здійснюючи наступальні дії на перелічених та інших напрямах, багато прихильників мілітаристських аналогій в теорії конкуренції нерідко використовують цей вислів, почерпнутий з військової мемуаристики, для надання художньої образності і переконливості своїм міркуванням на теми наступальних і оборонних конкурентних дій. При цьому часом забувається та обставина, наступальні дії можуть проводитися лише підприємницькими фірмами, які мають достатній ресурсний і конкурентний потенціал для застосування саме даного виду конкурентних дій. Компанії дуже часто не можуть наступати і тому змушені лише оборонятися, оскільки вони не мають підприємницьких, організаційних, кадрових, фінансових, маркетингових або управлінських ресурсів для проведення повноцінного наступу. Лідери-претенденти такі ресурси, як правило, мають повною мірою.

новаційний лідер повинен розуміти, що зазначені дії водночас служать йому і захистом від конкурентів, що переслідують.

Водночас інноваційне лідерство не є синонімом лідерства взагалі. Лідування може цілком базуватися на адаптивно-пристосувальної рольової функції. І тут важливим не новизна підприємницьких рішень, а ступінь стійкості підприємства у виконанні цих рішень. Адаптивний лідер - це не та підприємницька фірма, яка першою освоїла нові технології виробництва продукції або розробила нову модель товару, а та, яка випередила всіх у пристосуванні ринку під цей конкурентний різновид товару і домоглася визнання на даному ринковому секторі/сегменті.

Відносними лідерами можуть одночасно бути, наприклад, і великі компанії, що здійснюють стандартне крупносерійне виробництво та збут однорідної продукції, і невеликі фірми-новатори (експлеренти). І ті, й інші компанії обороняються і наступають, здійснюючи одні й самі конкурентні дії. Але зазначені дії переслідують різні цілі та спираються на різні конкурентні стратегії та рольові функції.

Цілі великих адаптивних лідерів полягають у так званому концентрованому зростанні. Для розвитку власного бізнесу адаптивні лідери користуються своїми розмірами, мережею філій, можливістю економії на умовно-постійних витратах, широкою популярністю в середовищі споживачів і контрагентів, політичною вагою.

Це дозволяє їм швидко залучати споживачів, у тому числі відриваючи їх від зв'язку з інноваційними лідерами, скорочувати питомі витрати на масовий випуск та збут продукції і, тим самим, не лише успішно наступати на експлерентів та інших адаптивних лідерів, а й захищати свої конкурентні позиції. насамперед, свою частку ринку.

Поряд з інноваційними та адаптивними лідерами, на ринку можна зустріти також лідерів гарантуючої (забезпечуючої) конкурентної поведінки. Підприємства з цієї рольової функцією зазвичай не зараховують до лідерів. Тим часом у даного рольового типу конкурентної поведінки, безперечно, є свої лідери. Такими є підприємницькі фірми, які мають стійкими конкурентними позиціями на спеціалізованому чи вузькоспеціалізованому секторі ринку, набагато перевершують суперників, але які прагнуть інноваційному творчості.

І інноваційні, і адаптивні лідери, поряд із реалізацією власних ділових інтересів та обумовлених цим взаємним суперництвом, виконують важливу галузеву (мезоекономічну) та макроекономічну місії. Галузева місія полягає у визначальному впливі лідерів на розвиток відповідної галузі ділової діяльності та відповідного сектора/сегменту ринку. Саме професійна та ділова діяльність лідерів забезпечує еволюцію локальних, місцевих, національних та глобального ринків товарів та послуг. Тому власникам рольового статусу лідерів необхідно відповідати об'єктивним вимогам, які висуваються до них з боку ринку.

Фірмам-лідерам доводиться як служити орієнтиром для переслідувачів, а й забезпечувати свого роду галузеву солідарність. Вона полягає у внесенні логіки та порядку у процес еволюції відповідного сектора/сегменту ринку товарів та послуг. Конкурентна поведінка лідера цементує розрізнених і протистоять підприємцям, об'єднуючи їх в одну групу під назвою «сектор/сегмент ринку» (або «галузь бізнесу») для відстоювання спільних кревних інтересів, пов'язаних з розвитком цієї галузі. У цьому випадку компанія, що зуміла раніше стати відносним лідером, зберігає обґрунтовані претензії на збереження, посилення цього рольового статусу, а за бажання – і на розширення зони лідерства.

Разом з тим зрозуміло, що фірма-лідер опиняється в центрі такої уваги не за власним почином, а під впливом доцентрової тенденції, характерної для сучасної системи бізнесу.

Фірми-лідери також виконують аналогічну макроекономічну місію. Багато лідерів часто виступають флагманами національних економік, а нерідко – і основними суб'єктами національного бізнесу, що бюджетоутворюють. Ділова діяльність лідерів часто є основою для виникнення оціночних суджень щодо темпів та змісту розвитку того чи іншого сектору національного ринку, а часом – і всієї національної економіки як єдиного цілого.

Тому погано, наприклад, коли про рівень розвитку російської національної економіки судять за такими, наприклад, лідерами продажу, як АТ «МММ».

Лідерська місія може бути здійснена за умови, що фірми-лідери та їх керівники мають необхідні корпоративні/особисті здібності до лідерства. Дані можливості полягають:

У відсутності у компаній та їх керівників страху перед тягарем лідера та наявності лідерських амбіцій; лідером, звичайно, можна зробитися і за відсутності таких амбіцій – але такі вимушені лідери, «лідери мимоволі» недовго мають лідерський статус;

- у схильності керівників/власників компанії до лідерства;

У здатності до самоконтролю та прагматичної (раціональної) поведінки, включаючи перетворення конструктивних ситуаційних імпульсів на тактичні рішення та переорієнтацію деструктивних ситуаційних імпульсів;

В наявності особливої ​​інтуїції, здатності передбачати майбутні зміни конкурентного середовища та необхідність змін у своїй конкурентній поведінці;

- у наявності у лідерів відповідного темпераменту та енергетичного потенціалу;

У тому здатність до варіативному конкурентному поведінці, у межах якого кожному конкретному супернику може бути знайдено свій підхід з урахуванням його особливостей;

В наявності у них особливої ​​лідерської харизми (здатності вселяти оточенню безумовну віру в обґрунтованість та неминучість власного лідерства); саме така харизма дозволяє компаніям успішно поєднувати формальний та неформальний лідерський статус.

Важливо розрізняти лідерство та видимість лідерства. Кожна з підприємницьких фірм, що діють на ринку, може бути справжнім лідером-претендентом, але вона цілком може виявитися лише схожою на лідера. Ефект схожості часто буває обумовлений бурхливими зовнішніми проявами цієї фірми та її керівництва.

Компанії стають схожими на лідера внаслідок масованих рекламних кампаній, у ході яких споживачів та інших представників зовнішнього оточення намагаються переконати у «лідерстві» такої фірми, участі харизматичних керівників та власників фірми у політичному житті, благодійних акціях та спонсорській діяльності. Так роблять багато великих російських та іноземних компаній, які аж ніяк не є лідерами ні на світовому, ні на російському національному ринку товарів і послуг, але мають намір бути дуже схожими на типових лідерів і мати «лідерський» імідж.

7.11. Особливості чистих претендентів на лідерство. Авантюрні і блефующие претенденти на лідерство До компаній, претендують на лідерство, ставляться, поруч із лідерами-претендентами, підприємницькі фірми, які зуміли стати лідерами в попередній період своєї професійної та ділової еволюції, але мріють про це постійно. Такі компанії відрізняються від інших підприємницьких фірм, які не є лідерами та не мають претензій на лідерство. Рольовий статус кожної їх має свої особливості.

Рольовий статус чистого претендента на лідерство характерний для суб'єктів підприємницького бізнесу із відносно залежним та недомінуючим конкурентним статусом. Такі компанії стійко виконують одну з двох рольових функцій – інноваційну чи адаптивно-пристосувальну. Вони мають лідерські амбіції, мають схильність до лідерства, але не виявляють ознак лідирування по жодному з елементів ділової діяльності.

Чисті претенденти на лідерство є суперечливою групою суб'єктів підприємницького бізнесу. По-перше, вони володіють лідерськими амбіціями та деякими (можливо, багатьма) якостями, властивими лідерам. По-друге, вони залежать від лідерів, які, користуючись своїм рольовим статусом, мають можливість впливати на них, нерідко в агресивній формі та негативному напрямку. По-третє, чисті претенденти на лідерство діють в оточенні не лише лідерів, але й інших таких же претендентів на лідерство, суперництво з якими дуже часто виявляється набагато жвавішою та запеклішою, ніж конкуренція з лідерами. І, нарешті, по-четверте, чисті претенденти на лідерство суперничають, як і лідери, з компаніями, які ні на що особливе не претендують.

Висуваючи претензії на лідерство, чисті претенденти зобов'язані переконати у значущості, вагомості цих претензій все своє зовнішнє оточення, але насамперед ці претензії мають бути озвучені та прийняті всіма переліченими групами прямих суперників. Розглянемо зазначені претензії на лідерство у тих суперечливого конкурентного становища чистих претендентів. Звернемося насамперед до осі протистояння «лідери – чисті претенденти на лідерство».

Бібліотеку березень 2014 р. Москва 2014 1 Укладачі: Т.А. Сенченко До бюлетеня увійшла навчальна, навчально-методична, наукова та художня література, що надійшла до Фундаментальної бібліотеки у березні 2014 р. Матеріал розташований у систематичному порядку за галузями знань, усередині розділів – в алфавітнохронологічному. Вказано розподіл за...»

« повідомлення Інститут управління, автоматики та телекомунікацій повне найменування інституту/факультету ЗАТВЕРДЖУЮ Завідувач кафедри Чехонін К.О. підпис, П.І.Б. 20_р. РОБОЧА ПРОГРАМА дисципліни Інформатика повне найменування дисципліни для спрямування підготовки (спеціальності) 230400 Інформаційні системи та технології код та найменування...»

«Федеральна державна бюджетна освітня установа вищої професійної освіти Далекосхідний державний університет шляхів сполучення Інститут управління, автоматики та телекомунікацій повне найменування інституту/факультету ЗАТВЕРДЖУЮ Завідувач кафедри Чехонін К.О. підпис, П.І.Б. 20_р. РОБОЧА ПРОГРАМА дисципліни ІНФОРМАТИКА повне найменування дисципліни для спрямування підготовки (спеціальності) 210700.62 Інфокомунікаційні технології системи зв'язку код та...»

« професійної освіти Кемеровський державний університет Факультет інформаційних технологій Навчально-методичний комплекс дисципліни Б2.Б.7 Архітектура комп'ютерів Напрямок підготовки 010400 Прикладна математика та інформатика Профіль підготовки Прикладна математика та інформатика (загальний профіль) Кваліфікація (ступінь) випускника...»

«МІЖНАРОДНИЙ КОНГРЕС З ІНФОРМАТИКИ: ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ ТА ТЕХНОЛОГІЇ Матеріали міжнародного наукового конгресу Республіка Білорусь, Мінськ, 31 жовтня – 3 листопада 2011 року public of Belarus, Minsk, October" 31 – November" 3, 2011 У ДВОХ ЧАСТКАХ Частина 2 МІНСЬК БДУ УДК 37:004(06) ББК 74р.я М е д а к ц і о н н а я к о л е г і я: С. В. Абламейко (відп. редактор), В....»

«МОСКОВСЬКІ НАВЧАЛЬНО-ТРЕНУВАЛЬНІ ЗБОРИ З ІНФОРМАТИКИ весна – 2006 Під редакцією В. М. Гуровиця Москва Видавництво МЦНМО 2007 УДК 519.671 ББК 22.18 ЗМІСТ Мова: 22.18 М82 Весна-2006 / За ред. В. М. Гуровиця М.: МЦНМО, Вступ....................................... ... 5 2007. 194 с.: іл. ISBN ?-?????-???-? I Завдання практичних турів Книга призначена для школярів, вчителів інформатики, студентів-...»

«ББК 32.81я721 І74 Рекомендовано Міністерством освіти та науки України (наказ МОН України № 56 від 02.02.2009 р.) Переклад з українського І.Я. Рівкінда, Т.І. Лисенка, Л.А. Чернікова, В.В. Шакотько Відповідальні за підготовку до видання: Прокопенко Н.С. - головний спеціаліст МОН України; Проценко Т.Г. - начальник відділу Інституту інноваційних технологій та змісту освіти. Незалежні експерти: Ляшко С.І. - доктор фіз.-мат. наук, професор, член-кореспондент НАН України, заступник...»

«№ 1. 2010 Науково-методичний альманах ВІД СВІТКА ДО ІНТЕРНЕТУ: бібліотека освіта читання Москва РУССЬКЕ СЛОВО 2010 ББК 78.3 О-80 Автор проекту В.І. Мітіна Головний редактор Л.В. Дудова Заступник головного редактора Л.М. Дмитрівська Редакційна рада: Л.Є. Курнешова – перший заступник керівника Департаменту освіти м. Москви; О.Л. Семенов – ректор Московського інституту відкритої освіти; В.П. Чудінова – віце-президент міжрегіональної громадської організації Російська асоціація...»

«Нариси історії інформатики в Росії, ред.-сост. Д.А. Поспєлов та Я.І. Фет, Новосибірськ, Науково-вид. центр ОІГГМ З РАН, 1998 "Військова кібернетика", або Фрагмент історії вітчизняної "лженауки" А.І. Полєтаєв Інститут молекулярної біології ім. В.А. Енгельгардта РАН, Москва У діяльності, пов'язаної з легалізацією кібернетики в СРСР, брали участь багато хто. Одні працювали в суто академічному, професійному середовищі, інші – публічніше. Моєму батькові - Ігореві Андрійовичу Полєтаєву - випало...»

«ФЕДЕРАЛЬНА ДЕРЖАВНА АВТОНОМНА ОСВІТАЛЬНА УСТАНОВА ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ НАЦІОНАЛЬНИЙ ДОСЛІДНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВИСШАЯ ФІРМА ШКОЛЬНИКІВНИЦТВА БІЛЬШЕЯКІВНИКА ТВЕРДЖЕНО В.О. декана факультету С.В. Мальцева 24 жовтня 2013 р. ЗВІТ за результатами самообстеження основної професійної освітньої програми вищої професійної освіти 080500.62. Бізнес Інформатика. Бакалавр Підстава проведення самообстеження: Наказ ректора від 28...»

«До І інст ссл те ф іж ме ле ор е ово жо ма ні ні ду м мт я е на у за в ро ні ци фе дн ка і ре ой ци і бей у зо ко пан сн тек 33 asdf Організація Об'єднаних Націй Роззброєння Управління з питань роззброєння Доповідь Групи урядових експертів з досягнень у сфері інформатизації та телекомунікацій у контексті міжнародної безпеки asdf Організація Об'єднаних Націй Нью-Йорк, 2012 рік Посібник для користувачів ..»

«Міністерство освіти і науки Російської Федерації Федеральна державна бюджетна освітня установа вищої професійної освіти Амурський державний університет Кафедра математичного аналізу та моделювання НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛІНИ ВСТУП У СПЕЦІАЛЬНІСТЬ Основні освітні програми за спеціальністю 00 2012 р. УМКД розроблено канд. фіз.-мат. наук, доцентом Масловською Анною...»

«РОБОЧІ ПРОГРАМИ для студентів 1-го курсу прискореного навчання фаху НОВИЙ УНІВЕРСИТЕТ Кафедра педагогіки РОБОЧІ ПРОГРАМИ ДЛЯ СТУДЕНТІВ 1-ГО КУРСУ ПРИСКОРЕНОГО НАВЧАННЯ СПЕЦІАЛЬНОСТІ СОЦІАЛЬНА ПЕДАГОГІКА Самара Видавництво Самарський університет Друкується за рішенню Редакційно-видавничої ради Самарської...»

«НГМА № 9 (136) жовтень 2009 р. РЕКТОР НижГМА – У РОЗДІЛІ Наші ювіляри ЗАКОНОТВІРЧОЇ ПОРАДИ У жовтні відзначають ювілейний день народження: При законодавчих зборах нижегородської області С.Г. Габінет – завідувач навчальної ла створено науково-координаційну раду для рецензування бораторією кафедри медичного ня проектів законів нижегородської області. Рада явила фізики та інформатики (03.10). ня консультативним органом, мета його роботи - улуч Е.Н. Звонілова – прибиральник службових іде якість...»

«ВСТУП У широкому сенсі Маркетинг це філософія управління, згідно з якою вирішення проблем споживачів шляхом ефективного задоволення їхніх запитів веде до успіху організації та приносить користь суспільству. Для ефективного вирішення цього завдання необхідна підготовка кваліфікованих фахівців у галузі маркетингової діяльності, здатних на початку наступного сторіччя працювати за умов розвиненої інформатизації. Від масштабів та якості використання інформаційних технологій у...»

“Пленарні доповіді Бурганов Н.А. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ ДИСТАНЦІЙНОГО НАВЧАННЯ [email protected]Уряд Свердловської області, Уральський технічний інститут телекомунікацій та інформатики м. Єкатеринбург. ...»

«PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com 2007 МОУ Гімназія відзначає 20-річний ювілей. За ці роки у гімназії сформувався досвідчений, творчий педагогічний колектив однодумців, захоплених спільною справою. Наші освітяни перебувають у постійному пошуку нового. Іти вперед, жити завтрашнім днем, новими ідеями, прагнути нових вершин, бути тим вогнем, який запалює зірки своїх учнів, – цими словами можна висловити педагогічну концепцію колективу гімназії....»

«2 ЗМІСТ 1. ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНИЙ РОЗДІЛ 1.1. Ціль державного іспиту 1.2. Процедура проведення державного іспиту 2. ЗМІСТ ПРОГРАМИ ДЕРЖАВНОГО ІСПИТУ. 7 2.1. Запитання до державного іспиту 2.2. Зразок екзаменаційного квитка 3. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ ДЛЯ ПІДГОТОВКИ ДО ДЕРЖАВНОГО ІСПИТУ 3 1. ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНИЙ РОЗДІЛ 1.1. Ціль державного іспиту Державний іспит зі спеціальності 080801.65 Прикладна інформатика в...»

«Т.П. Миколаїва Банківський маркетинг Навчально-методичний комплекс Москва, УДК ​​658.14. ББК 65.290 Н Миколаєва Т.П. БАНКІВСЬКИЙ МАРКЕТИНГ: Навчально-методичний Н-комплекс. - М: Вид. центр ЄАОІ. 2009. - 224 с. ISBN 978-5-374-00276- Вивчення курсу Банківський маркетинг спрямовано формування у...»

«Ф І..А. І Ы І А ИЯ Е І XLIII Те ы ае І, 2013 І Л ВИ 2011 ІЕ, - А.,. щ,..,. Ч. XLIII ІЕ А. а XLIII а ІЕ А Тези наукових статей Програма XLIII конференції-конкурсу наукової молоді СИСТЕМНІ ДОСЛІДЖЕННЯ В ЕНЕРГЕТИЦІ Секція Прикладна математика та інформатика Дата: 21 березня 2013 Час засобу організації інформаційної підтримки мультицентрових досліджень якості життя Рецензент: Копайгородський...»

«Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів та права Ю.Б. Рубін Теорія та практика підприємницької конкуренції Москва 200 УДК 39. ББК 67.412. Р 8 Р 823 Рубін...»

-- [ Сторінка 27 ] --

Сьомим правилом успішного дебюту виступає високий рівень важливості підприємницької інтуїції. Інтуїція потрібна суб'єктам бізнесу завжди, але саме в дебюті помилки від невдалого вгадування або передбачання стратегії і тактики конкурентної поведінки, поганого розпізнавання істинного сенсу конкурентних ситуацій, синхронізуюче-десинхронізуючих диспозицій виявляються найважчими. Досвід ведення справ приходить пізніше, але дебютантам краще купувати його, навчаючись на чужих помилках, а не на своїх.

Восьмим правилом вдалого дебюту є почуття міри, яким повинні мати прагматично мотивовані нові підприємці або прихильники міжнародних комунікацій та диверсифікації бізнесу. Бажання мати «все, відразу, безкоштовно та назавжди»

зазвичай виникає у власників бізнесу лише на старті їхньої діяльності. Згодом вони навчаються зі вимірюванню власних бажань та можливостей конкурентного середовища, або, що трапляється нерідко, випадають із процесу розвитку ділових відносин, так і не переживши період становлення своїх компаній. Спогади про те, що колись все непогано починалося, гріють їм душу, але не дають прибутку. А тим часом помірні апетити інших дебютантів дають їм шанс на виживання в період дитинства та підлітковості.

Дев'ятим правилом вдалого дебюту виступає поєднання гнучкості та послідовності дебютних дій, яке дозволяє поєднувати стратегічні установки з кон'юнктурними маневрами, чекаючи найбільш підходящих та сприятливих ситуацій для застосування «домашніх заготовок», та уникати зупинок на півдорозі.

Десятим правилом успішного дебюту виступає здатність до подолання помилок, допущених у попередніх періодах виконання ролі компанії-дебютанта. Часто підприємці роблять неодноразові спроби стати повноцінними суб'єктами ділових відносин, але нерідко такі спроби закінчуються невдачею. Важливо, щоб наслідки таких невдач не відбивалися на перспективах їхнього характеру. той час, коли жорсткої конкуренції ще немає, маючи можливість обирати канали поширення або отримуючи найвигідніше розміщення заводів та найвигідніші джерела сировини та інших факторів виробництва. Швидка реакція на нову ситуацію може дати фірмі переваги іншого роду, яку, можливо, буде легше утримати. Саме нововведення конкуренти можуть скопіювати, але переваги, отримані завдяки йому, часто залишаються за фірмою-новатором»

(Портер М. Міжнародна конкуренція. М.: Міжнародні відносини, 1993, с.66).

ного старту, а для цього необхідно, щоб самі підприємці навчилися не тільки розуміти та виправляти помилки, а й критично оцінювати фактори, що призвели у минулому до їх виникнення. Каятися, звичайно, з ранку до вечора не слід, але водночас у свідомості оточення не повинні зберігатися відбитки минулих промахів.

Виконання десяти правил вдалого дебюту як десяти біблійних заповідей дозволяє фірмі-дебютанту успішно подолати витрати дитячого та підліткового віку. Від того, як зіграють нові підприємці або умовні дебютанти свою роль, залежить і рольова функція, яку вони отримають, вступивши до пори ділової зрілості.

7.5. Рольові функції підприємств у пору ділової зрілості. Інноваційна рольова функція суб'єктів підприємницького бізнесу Успішно завершивши дебютну стадію розвитку – період дитинства та підлітковості – суб'єкти підприємницького бізнесу вступають у пору зрілості та вливаються в основну трупу конкурентного театру. Відповідно до драматургії та сценографії постановки систем конкурентної взаємодії на різних ринках, їх секторах/сегментах для кожної компанії тут тепер заготовлено певну рольову функцію. Таких функцій чимало, ще більшою є різноманітність виконавців цих ролей.

Тут, звичайно, не зустрінеш комічних чи трагічних персонажів у звичайному театральному тлумаченні комічних та трагічних ролей. Усі ролі – драматичні, хоча часом на очах глядачів розгортаються справжні трагедії, а також розігруються кумедні чи сумні комедії. Іноді комедії поєднуються з трагедіями. В результаті цього виникають театралізовані вистави, що нагадують містерії (впіймання підприємців, що виносили півмільйонний доларовий cash в коробці з-під ксероксу з московського Білого дому під час президентської виборчої кампанії 1996 року), або постановки в театрі абсурду (багатотисячні щоденні і вільні черги. від власних грошей в обмін на незаконно емітовані акції АТ «МММ» у 1994–1995 рр.).

Особливості виконання рольових функцій обумовлюються різними обставинами, у тому числі національним менталітетом, смаковими уподобаннями, фантазією та уявою суб'єктів бізнесу, майстерністю перетворення, їх енергетичними та іншими ресурсами, сценічними реакціями, здібностями до тактичного та ситуаційного маневрування. Тому зовсім не випадковим виглядає широке поширення таких, наприклад, визначень, як "російський бізнес", "східний бізнес", "совковий бізнес", навіть "бізнес у стилі фанк".

Рольове різноманіття суб'єктів підприємницького бізнесу може бути класифіковано відповідно до їх основних виконавчих амплуа, до яких входять:

Інноваційна (творча) рольова функція та обумовлений нею інноваційний тип конкурентної поведінки компаній;

Адаптивно-пристосувальна рольова функція та обумовлений нею адаптивний та пристосувальний тип конкурентної поведінки компаній;

Гарантуюча (забезпечувальна) рольова функція та відповідний їй гарантуючий (забезпечуючий) тип конкурентної поведінки;

Зміщені рольові стереотипи конкурентної поведінки.

Основою інноваційної рольової функції підприємницьких фірм та інноваційного типу конкурентної поведінки є наявність креативності (творчого початку) у діях фірм щодо створення та реалізації товарів/послуг, що, у свою чергу, спирається на творчі ресурси їхніх співробітників, включаючи керівників. Кожен співробітник компанії має креативний мотив до праці, а також свій особистий ресурс креативності. Наявність такого ресурсу має обов'язково братися до уваги керівниками підприємства у процесі вироблення моделі конкурентної поведінки цієї компанії.

Відповідно до критерію креативності співробітники фірми можуть бути поділені на три категорії. Першою категорією є службовці компанії, які займаються внутрішньофірмовою творчістю на професійній основі, другою категорією – менеджери компанії, до кола службових обов'язків яких входить своєчасна видача завдань рядовим співробітникам фірми (креативна компонента їх дій полягає у правильному виборі виконавців), третьою категорією – решта співробітників компанії, що реалізують у тому мірою креативне початок у процесі повсякденної поточної діяльності.

Особисті ресурси креативності входять до тактичних детермінантів конкурентного поведінки суб'єктів підприємницького бізнесу, поруч із звичайними професійними якостями їхніх службовців. З цим пов'язано формування дуже важливого для сучасної системи ділового театроцентризму інноваційного типу конкурентної поведінки підприємницьких фірм. Рольова функція суб'єктів підприємницького бізнесу називається інноваційною, якщо ці компанії здійснюють тактичне конкурентне позиціонування за рахунок впровадження у свою ділову та професійну діяльність нових компонентів. Такими є:

Нові продукти (послуги) та товарні марки;

Нові технології;

Нові елементи матеріальної та сировинної бази бізнесу, обладнання та техніки;

Нові підходи у кадровій політиці та у внутрішньофірмовій організації;

створення нових компаній, а також поглинання діючих;

Нові підходи в маркетингу товарів та послуг, в управлінні витратами та якістю роботи, в організації збуту товарів;

Залучення нових клієнтів та бажаних партнерів по бізнесу;

Актуалізація видів, методів, форм та напрямків конкурентних дій;

Поліпшення, а за необхідності оновлення власної репутації до радикальної зміни іміджу компанії.

Впровадження у професійну та ділову діяльність суб'єктів підприємницького бізнесу нових компонентів спирається на мотиви та ресурси креативності, що є у розпорядженні фірми.

Воно пов'язане з прагненням керівництва компанії домогтися конкурентних переваг у галузі зниження витрат на виробництво товарів та надання послуг, диференціації товарної пропозиції, вибору та освоєння нових ринкових секторів, сегментів та ніш, диверсифікації інвестицій за рахунок випередження суперників у розробці цих нових компонентів діяльності, створення більш ефективної організації бізнесу, у тому числі внаслідок злиття або ворожого поглинання компаній, їх дезінтегруючого роз'єднання, компромісної співпраці чи кооперації.

Елементи інноваційної конкурентної поведінки виявляються в діяльності не кожного із суб'єктів бізнесу, хоча діям їх усіх тією чи іншою мірою властиво творче начало. Інноваційною буде визнано рольову функцію компанії лише в тому випадку, якщо в цих діях виявиться прагнення випередити суперників за рахунок творчого початку розвитку перелічених елементів діяльності.

Таку тактику дій можуть собі дозволити виключно компанії, здатні на здійснення успішного інноваційного проектування, в ході якого, завдяки випередженню суперників у впровадженні нововведень, здійсненні технологічних та інших змін, проведенні покращень, можуть бути сформовані їх нові конкурентні переваги та внесені корективи до структури, що склалася раніше. попиту та пропозиції. Здійснення цієї тактики суб'єктами бізнесу проявляється у вигляді їхньої інноваційної активності. Ця активність постійно натикається на протидію з боку представників зовнішнього оточення суб'єктів бізнесу. Зіткнення, що виникають між ними, називаються інноваційними конфліктами сторін, причому та сторона конфлікту, яка є провідником перетворень, виконує в даному конфлікті інноваційну рольову функцію, а її противник – антиінноваційну рольову функцію.

Опір будь-яким інноваціям спирається на різні соціальні та особистісні мотиви. Зауважимо, однак, що опір інноваціям у бізнесі завжди має конкурентний характер, в основі якого лежить цілком зрозуміле побоювання суб'єктів підприємництва відстати від творчо налаштованих суперників. Подолання такого опору компаніями-новаторами визначається як інноваційна конкурентна поведінка.

–  –  –

Мал. 7.2. Інноваційна конкурентна поведінка Слід зазначити, що виконання розглянутої рольової функції та типу конкурентної поведінки є для будь-якого суб'єкта підприємницького бізнесу затратною справою. Розраховувати на цінові методи конкуренції фірмі, мотивованої інноваційну тактику, годі й говорити. Головною зброєю є нецінові методи конкурентних дій. Випередивши конкурентів у створенні та представленні на ринку нових товарів/послуг, нових компонентів продукції, або нових елементів діяльності, що дозволяють зменшити витрати або домогтися підвищення ефективності бізнесу в чомусь іншому, підприємницька фірма набуває тактичної конкурентної переваги. Чи зможе вона ним скористатися?

Якщо це експлерент, професійний інноватор, дана фірма у разі успіху встигне «зняти вершки» та рушити вперед, до нових творчих проривів у бізнесі. Креативний ресурс цієї фірми настільки значний, що вона будує у ньому стратегічне ядро ​​свого бізнесу. Її суперники, програвши у швидкості, надалі часто зволікають із повторенням нових рішень, очікуючи на реакцію ринку. Освоюючи прийняті ринком нововведення, намагаючись поставити їх на потік, вони відстають від експлерента, що йде в інноваційний відрив.

Послідовна експлуатація творчого початку у спеціалізованому інноваційному бізнесі є прикладом поєднання принаймні двох прагматичних мотивів – мотиву креативності та мотиву ризику – як основа застосування інноваційної рольової функції.

Як правило, конкуренти-новатори не є лідерами масового продажу, їх тактичне конкурентне позиціонування пов'язане виключно з постійним оновленням складу конкурентних переваг. Ставка на безперервне застосування тактики інноваційних дій перетворює розглянуту рольову функцію на неодмінну складову стратегії конкурентної поведінки, що обирається експлерентом, - чи то стратегія простого або дезінтегруючого роз'єднання або стратегія інтегруючої консолідації.

Для інноваційного типу конкурентної поведінки кожного із суб'єктів підприємницького бізнесу, які є професійними новаторами, характерна наступальна тактика конкурентної поведінки з використанням різних відволікаючих дій. Цю тактику дій слід визначити як інноваційний наступ.

Базисні та страхувальні прийоми боротьби, які застосовують такі компанії, можуть бути зведені у дві групи, а саме:

Пропозиція споживачам нових високоякісних товарів за дуже високими цінами з метою «зняття вершків»; ці дії обов'язково супроводжуються рекламними та PR-акціями для пропаганди власної продукції та її переваг перед будь-якими аналогами, включаючи товари-замінники, які (так має вважати зовнішнє оточення) довго не зможуть перекрити суперники (базовий прийом); страхувальні прийоми націлені на захист реального бізнесу таких компаній – переслідуючи ці цілі, фірма-експлерент може одночасно сповіщати громадськість про свої нові творчі плани, вести переговори з великими компаніями щодо надання їм ексклюзивних прав на серійне застосування новинок і навіть про продаж їм всього бізнесу, апелювати до закону та до владних структур;

Пропозиція нових товарів, необов'язково більш якісних, але створених за умов застосування нових технологій виробництва та збуту продукції, у супроводі явного чи прихованого зниження цін (базовий прийом); «зняття вершків» має відбуватися без зайвого шуму в ЗМІ, каналах PR-комунікацій, але обов'язково з проведенням усіляких відволікаючих дій – участю в переговорах на будь-яку тему з будь-якими партнерами, у «тусувальних» заходах за умови, що такі дії можуть зумовити втрату компанією ділового суверенітету у формі продажу бізнесу чи інакше лише в крайньому випадку, бо такі компанії мають намір розвиватися незалежно (страхувальні прийоми).

Можливості проведення подібними компаніями контрприйомів щодо їхніх колег з інноваційного бізнесу обмежуються випередженням їх у висуванні нових шляхів творчого розвитку (тактика спростування), або в реалізації їх власних підприємницьких намірів (тактика перехоплення), а також проведенням страхових дій, що мають, як правило, відволікаючий характер.

Контрприйоми проти інших суперників полягають зазвичай лише у пропозиції ринку нових інноваційних ініціатив. Такі ініціативи могли б зумовити можливість зняття цією компанією «нової порції вершків» на черговому секторі/сегменті ринку, куди поки не дісталися інші підприємницькі фірми, здатні поставити інновації на потік.

Підприємницька фірма, що відноситься до професійних новаторів, не може дозволити собі діяти агресивно проти зовнішнього оточення, за винятком випадків зіткнення з іншими такими ж професійними новаторами. Стереотипними формами її конкурентної поведінки є ініціативність, миролюбність, компроміс, коректність (тактика випередження), коректність чи некоректність (тактика перехоплення), рискованность. Ступінь азарту та характер реакцій такої фірми на зовнішні подразнення може бути різним, але найчастіше такі компанії діють азартно та імпульсивно.

Інноваційна рольова функція нерідко виконується й іншими компаніями, які не є професійними новаторами.

Виконання аналізованої ролі притаманно багатьох компаній, які у сфері стандартного і спеціалізованого бізнесу. Тенденція до оновлення бізнесу діє об'єктивно, але далеко не всі суб'єкти бізнесу виявляються в змозі вибудовувати відносини з конкурентами, спираючись на сталість інноваційних перетворень різних елементів професійної та ділової діяльності. Креативний ресурс таких компаній не є таким видатним, як у експлерентів, проте прагматична основа використання фірмами, які працюють «на потік» і дотримуються вузької спеціалізації, тактики інноваційного конкурентного наступу є. Вона полягає в тому, що:

Зміна технологічної, кадрової, матеріальної та іншої основи професійної діяльності компанії створює нові можливості для диференціації товарів і створення продукції, що краще відповідає змінам запитів споживачів та їх уявленням про величину власної вигоди від ділових комунікацій з фірмою-новатором;

Нововведення, що застосовуються, можуть випереджати і динаміку реальних потреб клієнтів, у цьому випадку ресурс креативності перетворюється на інструмент «нав'язування потреб»; таке становище розв'язує компанії руки для здійснення подальших інновацій, яким майже гарантовано визнання на ринку;

Використання нововведень змінює баланс конкурентних сил у ланцюжках цінностей – контрагентам стає необхідним попрямувати за фірмами-передовиками; в іншому випадку на них чекають різноманітні неприємності - починаючи з відмови новаторів від співпраці з ними і закінчуючи витісненням їх самими новаторами, що зважилися на диверсифікацію бізнесу «вперед» або «назад» через форму міжгалузевої конкуренції першого типу, - але головною проблемою, що чекає на них, є втрата своєї конкурентної переваги;

саме так, наприклад, на рубежі 80-90-х років минулого століття у Росії загинула ціла промислова галузь – виробництво комп'ютерів, відродити яку сьогодні практично неможливо;

Успішне застосування нововведень часто є основою для формування та швидкого завоювання нових ринкових сегментів, на яких фірма-новатор взаємодіє, випереджаючи суперників, і з новими споживачами своєї продукції, і з новими контрагентами. Швидкий розвиток таких сегментів може мати серйозні наслідки для діяльності даної компанії, аж до більшого розмаїття поля її стратегій та зміни її конкурентного статусу;

Впровадження нововведень, навіть в умовах їх високої інвестиційної ємності та зростання питомих витрат, що припадають на одиницю інтегральної продукції фірми-новатора, завжди веде до випередження суперників, яким, щоб хоча б повторити шлях новатора (не те, щоб його перевершити) потрібні не менші витрати для технологічного та іншого переоснащення;

Репутація креативного конкурента-новатора, тим більше компанії завжди здатної на здійснення успішних творчих вишукувань, сприяє підтримці сприятливого суспільного іміджу даного суб'єкта підприємницького бізнесу.

Підприємницькі фірми, які є професійними новаторами застосовують, поруч із зазначеними прийомами конкурентного поведінки, та інші. Таким є пропозицію ринку нових чи модифікованих товарів, чи інші методи диференціації пропозиції, супроводжувані зниженням чи збереженням у постійному стані порівняльного рівня цін. Така тактика дій може супроводжуватися тимчасовим скороченням прибутку компанії, оскільки нецінова конкуренція зазвичай виявляється витратомісткою, зате будь-яка компанія, яка має можливості швидкого переведення новинок у розряд об'єктів стандартного бізнесу, може, зважившись на подібний крок, забезпечити суттєве випередження суперників у створенні тактичних конкурентних переваг і успішно здійснити тактику першого ходу

Дані дії мають наступальний характер, вони обов'язково супроводжуються рекламними та PR-акціями для популяризації вищезгаданих дій серед широких верств представників зовнішнього оточення компанії. Вся описана сукупність конкурентних процесів становить основу тактики конкурентних процесів, застосовуваної аналізованим суб'єктом підприємницького бізнесу. Як страхувальний прийом цей суб'єкт бізнесу може використовувати відволікаючі дії у вигляді переговорів, участі «для галочки» в різних конкурсах на отримання малозначних державних замовлень, участі в заходах тусовок, або, навпаки, активне включення всіх своїх ділових комунікацій, у тому числі в органах влади та управління для придбання гарантованих джерел фінансування під свою нову продукцію. Багато компаній, втім, проводять базисні наступальні прийоми без жодної страховки – так вони впевнені у своїх силах.

Підприємницька фірма, що не належить до професійних новаторів, але тактично діє відповідно до інноваційної рольової функцією, використовує до створення образу креативної компанії самі контрприйоми, як і фірми-експлеренти, але готова застосувати їх проти будь-якого суперника. Стереотипними формами її конкурентної поведінки є ініціативність, ризикованість, агресивність та безкомпромісність. Зазначені підприємницькі фірми тактично діють, створюючи обраний сценічний образ компанії-новатора, холоднокровно та обачливо.

Насадження даного образу у свідомості прямих суперників може проводитися коректно чи некоректно, але, як правило, такі компанії проводять тактику першого ходу нахабно, будучи впевнені у своїй повній невразливості для будь-яких конкурентів, які, на стандартну думку керівництва подібних компаній, не здатні на серйозний опір . Типовим прикладом суміші такої нахабності та агресивності виступає явище, відоме в теорії конкуренції як атака горили – комбінована форма проведення компанією наступальних конкурентних прийомів, спрямована на залякування суперника жахливими перспективами його повного розгрому та подальшого зневажливого відкидання ринком і всім зовнішнім оточенням у випадку, якщо так негайно не припинить опір120. Подібні атаки зазвичай застосовуються на визначальній стадії захоплення чужих підприємницьких фірм компаніями, які здійснюють тактику ворожого поглинання.

Успішне використання тактики першого ходу компаніями, що представляють стандартний бізнес, дозволяє таким компаніям набувати настільки відчутну перевагу над конкурентами, що є сенс говорити про формування, завдяки названій тактиці, дані Атака горили є явищем, яке можна спостерігати не тільки в світі горил, що конкурують один з одним. , але й серед людей – наприклад, серед професійних бандитів і професійних спортсменів, що часто нагадують їх за формою конкурентних дій, зокрема боксерів важкої ваги. Вже давно нікого не шокують публічні заяви колишнього багаторазового чемпіона світу американця Майка Тайсона перед будь-яким поєдинком зі своїм черговим суперником, що він обов'язково вб'є того на рингу, знищить його сім'ю, якщо той не відмовиться від бою з ним. У минулому Тайсон за рахунок подібних аргументів не раз вдавалося деморалізувати своїх противників задовго до початку першого раунду поєдинків між ними.

ми компаніями позицій стратегічного домінування в секторі ринку, що освоюється, і, отже, про стратегічне значення для них аналізованого прийому конкурентної поведінки.

Інноваційна рольова функція застосовується також компаніями, що представляють вузькоспеціалізований бізнес. Базисний тактичний прийом конкурентного поведінки, застосовуваний ними рамках даного сценічного образу, відрізняється від тактики дій представників великосерійного стандартного бізнесу за сукупністю дій. Впровадження інновацій супроводжується, зазвичай, не зниженням цін, які підвищенням.

Але він не відрізняє за стратегічним значенням наслідків випередження конкурентів завдяки «першому ходу». Для компаній, що спеціалізуються у невеликому секторі чи сегменті ринку, стратегічні наслідки під час тактично зробленого «першого ходу» мають ще більш вагоме значення, ніж для неспеціалізованих компаній з високим рівнем диверсифікації бізнесу, що діє, як правило, у великосерійному виробничому підприємництві. Страховкою від суперників служить таким компаніям вузька спеціалізація їхньої діяльності та стабільне небажання залишати успішно освоєну нішу.

Із зазначеною особливістю даних суб'єктів бізнесу пов'язаний і характер контрприйомів, які можуть бути застосовані проти конкурентів. Такі прийоми завжди базуються на спробах випередження суперників за допомогою їх спростування. Тактика другого ходу для подібних компаній можлива лише при взаємодії з такими ж «вузькими фахівцями» щодо їхньої ж власної ніші. В інших випадках вона виявляється дуже небезпечною, як і для більшості фірм-експлерентів.

Роблячи ставку на перехоплення чужих ініціатив, такі компанії швидко втрачають найголовніше, що приваблює в них зовнішнє оточення – переваги глибокої спеціалізації, несхожість на суперників, стійкість у протистоянні проникненню у зайняту ними нішу представників великосерійного бізнесу.

Стереотипними формами конкурентної поведінки таких фірм є ініціативність, ризикованість, агресивність та безкомпромісність. Рівень агресивності зазвичай виявляється дуже високим - від звичайної агресії до надзвичайної. Так, ці компанії захищають освоєний ними вузький ринковий сегмент/сектор. Проведення прийомів конкурентної боротьби може, звичайно, проводитися цими компаніями коректно, але загальним правилом є їхня некоректність по відношенню до можливих суперників, багато з яких за справедливим припущенням керівництва цієї компанії здатні створити їй серйозні проблеми. Зазначені підприємницькі фірми тактично діють, відповідно до інноваційної рольової функції, холоднокровно і обачливо, хоча зустрічаються приклади азартної та імпульсивної поведінки деяких компаній.

Поряд із прагматичним тлумаченням інноваційної рольової функції, у житті можна виявити приклади та романтичного її тлумачення. З огляду на те, що будь-які інновації вимагають чималих інвестицій, фірми, які професійно не спеціалізуються на розробці та впровадженні інновацій, допускають таке вкрай рідко. Але подібне часто відбувається з експлерентами, які надмірно захоплюються пошуком нового, не маючи для цього необхідних матеріальних, кадрових, фінансових та ідеологічних ресурсів. У таких випадках справедливим виявляється твердження про те, що ці компанії ніяк не можуть вийти з ролі, що сподобалася.

Іншою частиною романтиків інноваційного сценічного образу є специфічні суб'єкти підприємницького бізнесу, які займаються виключно творчою діяльністю. У системі ділових відносин можна виділити особливу сферу, яку цілком правомірно було б визначити як творчий бізнес, якби його суб'єкти – творчі особистості (композитори, художники, письменники, кінорежисери, театральні діячі) – категорично не відкидали будь-який натяк на порівняння своєї діяльності з бізнесом . Романтизм конкурентної поведінки цих людей полягає не в тому, що вони повністю присвячують себе творчості, а в тому, що свою творчу продукцію вони, на відміну від інших колег з творчого цеху, часто не вміють привести в товарний вигляд ні самостійно, ні за допомогою професійних. продюсерів. Часом це виявляється просто неможливим через брак найголовнішого ресурсу – ресурсу креативності.

7.6. Адаптивно-пристосувальна рольова функція суб'єктів підприємницького бізнесу Конкурентні позиції суб'єктів підприємницького бізнесу можуть утримуватися лише завдяки безперервним поліпшенням, які завжди є наслідком виконання цими компаніями інноваційної рольової функції.

Інші суб'єкти бізнесу перевтілюються в інші сценічні образи, не засновані на послідовній реалізації творчого початку через його скромні масштаби (повна відсутність креативності в діях суб'єктів бізнесу важко собі уявити). Вони виявляються в змозі лише більш менш успішно копіювати зразки продукції, технологій, елементів ділової діяльності, включаючи методи конкуренції, винайдені їх суперниками, наприклад, рекламні ролики.

Антиподом інноваційної рольової функції, що виконується багатьма компаніями, є адаптивно-пристосувальна рольова функція. Ця функція виконується суб'єктами підприємницького бізнесу, які намагаються використовувати нововведення, відкриті та експериментально апробовані фірмами-новаторами у процесі втілення своїх власних бізнес-ідей.

Названа рольова функція та обумовлений нею рольовий тип тактичної конкурентної поведінки є одночасно і адаптивними, і пристосувальними. Їх пристосувальний характер полягає в тому, що прихильники даного типу поведінки складають довгий ряд наслідувачів-копістів, які, взявши на озброєння чужі новації, прийняті ринком, тим самим прагнуть пристосуватися до нової об'єктивної реальності.

Звичайно, можна стверджувати, що і таке пристосування фірмокопістів до новаторських здобутків інших фірм також має інноваційний характер. Проте рівень творчого початку у діях фірм-винахідників та фірм-наслідувачів неоднаковий. Щоб вміло пристосовувати свої дії до нових реалій ринку необхідно, зрозуміло, мати творчий потенціал. Але цього потенціалу виявляється замало випередження суперників у постійному оновленні складу конкурентних переваг.

При аналізованому типі рольової конкурентної поведінки ставка робиться на випередження суперників у охопленні скопійованими нововведеннями нових та ринкових сегментів. Нововведення, які могли б складати тактичні конкурентні переваги компанії, стають такими насправді лише на ринках, куди не проникли ні фірми-новатори, ні інші фірми-копіїсти. Тому вдале пристосування своєї діяльності під чужі досягнення має саме випередження інших фірм-наслідувачів. Склад самих тактичних дій стійких прихильників пристосувального конкурентного поведінки може змінюватись від тактики послідовного наслідування фірмам-новаторам до тактики непослідовного наслідування їм.

Використання суб'єктами бізнесу названих тактичних дій може, дійсно, сприяти випередженню ними інших наслідувачів в освоєнні результатів розвитку бізнесу, зате слідування їм ставить, на перший погляд, фірми-наслідувачі в положення постійної залежності від фірм-новаторів. Така залежність практично складається лише тоді, коли обраний рольової тип конкурентних дій фірми-копіїста має виключно пристосувальний характер. Тим часом описувана рольова функція має не тільки пристосувальний характер, а й адаптивний.

Істота адаптивності полягає в тому, що, взявши на озброєння нововведення, винайдені та апробовані фірмами-новаторами, їх конкуренти не лише пристосовуються до них, а й пристосовують їх до умов та особливостей свого власного підприємницького бізнесу.

Адаптація чужих досягнень спрямовано забезпечення тактичних конкурентних переваг фірми-копіїста над фірмою-новатором. Ці переваги виникають у таких випадках. По-перше, фірмі-наслідувачу вдається випередити фірму-новатора у постановці визнаних ринком нововведень у режим потокового виробництва та відтворення. По-друге, копіювання є затратозберігаючою тактикою дій порівняно з інноваційним проектуванням та впровадженням нововведень. По-третє, вдале виконання суб'єктом бізнесу адаптивної рольової функції позбавляє її необхідності проходження найбільш складного, ризикованого і затратноємного відрізка шляху з придбання та освоєння нових знань, умінь і навичок, зумовлених необхідністю створення та реалізації нововведень.

По-четверте, прихильники адаптації чужого досвіду мають можливість швидшого проникнення нового сегмент ринку з товарами/послугами, основні ознаки яких стали впізнаваними завдяки діяльності фірм-новаторів. По-п'яте, фірма-наслідувач може набути виняткових прав на використання таких інноваційних досягнень, позбавивши цього права саму компанію винахідника і, тим самим, змусивши його вирушити на пошук нових форм застосування своїх багатих креативних ресурсів.

Тактика адаптивних процесів є дуже поширеним рольовим типом конкурентного поведінки великих підприємницьких фірм, які у сфері стандартного бізнесу. Подібні компанії мають чималі фінансові, інвестиційні та організаційні ресурси для створення спеціалізованих підрозділів із швидкої адаптації виявлених на ринку досягнень та їх використання у великосерійному, у тому числі високотехнологічному, виробництві. Їм вистачає конкурентних сил і на випередження фірм-новаторів у широкомасштабному освоєнні нововведень, особливо в тих випадках, коли самі винаходи не мають системного характеру, а їх впровадження не призводить до формування нового сектора ринку. Єдине, чого не вистачає таким суб'єктам бізнесу, - наявності ресурсу креативності в обсягах, які б дозволили їм самим стати успішними фірмами-новаторами - стати лідерам професійного інноваційного бізнесу.

Адаптивна рольова функція та відповідний їй адаптивний тип конкурентної поведінки суб'єктів підприємницького бізнесу є вищою формою послідовного наслідування суперникам-новаторам у ході конкурентного суперництва та граничним рівнем розвитку фірмами-наслідувачами творчого початку у власній діловій діяльності. Часто трапляється так, що мотив креативності, яким керуються підприємницькі фірми, які постійно прагнуть творчо ставитися до своєї професійної та ділової діяльності, трансформується на мотив адаптивної креативності мотив модернізації бізнесу та самовдосконалення за зразком видатних конкурентів. Останні розглядаються як корисне джерело роздратування та підвищення інтенсивності конкурентних дій. Таке можна нерідко спостерігати у діяльності підприємницьких фірм у країнах Східної та Південно-Східної Азії, наприклад, у Японії.

Тактичні адаптуючі події підприємств базуються також на мотиві обов'язкового забезпечення переваги над власниками кращих тактичних позицій. Тимчасові лідери стають орієнтиром оцінювання ступеня ефективності власних конкурентних дій, джерелом пізнання, а також їжею для роздумів та обговорень на тактичних робочих зустрічах та внутрішньофірмових нарадах. Поєднання зазначених підходів у процесі оперативного планування компанією видів та методів конкурентних дій є основою для формування особливого різновиду тактики конкурентної поведінки, а саме тактичної моделі перехоплення досягнень суперників, що тимчасово перевершують за складом та масштабами тактичних конкурентних переваг даного суб'єкта бізнесу.

Вона застосовується лише проти суперників, які перевершують власні досягнення за будь-якими критеріями оцінки; для цього зазначена перевага має бути встановлена;

Компанія приймає рішення про використання цієї тактики в тому випадку, коли вона не має можливостей проведення первинного захоплення нововведень, що обіцяють тактичні конкурентні переваги;

Тактика перехоплення базується на проведенні пов'язаної сукупності прийомів конкурентної поведінки, первинним серед яких неодмінно є зустрічний прийом (контрприйом), або серія зустрічних прийомів, за яким (якими) негайно слідує базисний наступальний прийом (прийоми);

Тактика, що розглядається, завжди має допоміжний характер і поєднується із застосуванням іншими прийомами конкурентної поведінки;

Крім дій з перехоплення, навіть чудово відпрацьованих, кожна компанія, що поважає себе, яка прийняла до виконання адаптивно-пристосувальну роль, обов'язково повинна мати у своєму арсеналі і регулярно використовувати також інші підходи до проведення прийомів пристосування та адаптації. Найважливішим серед них слід визнати пріоритет сумлінного та вмілого виконання професійної та ділової діяльності компанією як такої та її співробітниками над ініціюванням нових бізнес-ідей та висуванням інших підприємницьких ініціатив.

Добросовісне, вміле виконання співробітниками підприємницької фірми своїх посадових обов'язків відповідно до досягнутим рівнем професійної майстерності є основою таких важливих складових будь-якої тактики конкурентних дій фірми, як високий професіоналізм дій та сумлінна конкурентна поведінка цієї фірми (відсутність у діях фірми ознак недобросовісної конкуренції). Несумлінна робота персоналу підприємницької фірми є синонімом непрофесіоналізму у діях співробітників цієї фірми. Можливі також і різні градації тактики дій фірми, що розглядається, відповідно до рівня професіоналізму її співробітників. Вибір керівництвом компанії тактики конкурентних дій цієї компанії за критерієм професіоналізму співробітників полягає в тому, чи вирішує менеджмент компанії зробити ставку на професійно підготовлених та сумлінних людей, чи ні.

Ставка на професіоналізм службовців компанії які завжди є однозначним вибором керівництва фірми. Адже справа в тому, що для забезпечення високого рівня професіоналізму в роботі компанії керівникам даної компанії слід, як мінімум, обзавестися такими професіоналами, іншими словами мати фахівців, які мають сукупність знань, умінь і навичок, а також наміром сумлінного виконання покладених на них функцій належному рівні професійної майстерності.

Теоретично часто виходить так, ніби такі люди має у своєму розпорядженні кадрова служба будь-якого суб'єкта підприємницького бізнесу. Насправді таке спостерігається який завжди, причому відсутність професійно підготовлених і сумлінних працівників нерідко відчувається навіть на рівні внутрішньофірмового менеджменту. Працювати, тактично діяти доводиться з тими, хто є, хто своєю присутністю на робочому місці детермінує тактичні можливості компанії, а не з тими, про кого хочеться помріяти.

Купівля висококваліфікованого і до того ж виконавчого та добропорядного спеціаліста у своїй професії є одним із найгостріших бажань керівника компанії. Без професіоналів не можна досягти успіху в жодній справі - ні стратегічно, ні тактично. Але якщо для вироблення стратегічної концепції компанії важлива наявність лише високих професіоналів, то для визначення тактичної моделі конкурентної поведінки необхідно ясно розуміти, якою кількістю рядових професіоналів, на яких можна покластися в процесі конкуренції, володіє компанія.

Саме з цим і пов'язана наявність пріоритету сумлінного, вмілого ведення професійної та ділової діяльності у тактиці конкурентних дій суб'єктів підприємницького бізнесу, які дотримуються адаптивно-пристосувальної рольової функції.

Дуже часто сумлінне виконання обов'язків та виконавська майстерність забезпечують фірмі-пристосуванцю більш значущі конкурентні переваги, ніж усі досягнення талановитих та одухотворених новаторів. Сценічний образ компанії, яка сумлінно і вміло веде свої справи (рольові стереотипи сумлінного бізнесу та вмілого бізнесу) виявляється куди більш привабливим в очах рядового споживача або потенційного партнера по бізнесу, ніж образ агресивно налаштованого креативника.

Послідовно прагматична інтерпретація адаптивно-пристосувальної рольової функції передбачає активне застосування суб'єктами бізнесу підходів до проведення прийомів пристосування та адаптації, які можна визначити за допомогою загального поняття рольового стереотипу ілюзорності. Ілюзорність рольової конкурентної поведінки полягає в умисному створенні керівниками компанії не відповідних дійсності уявлень про власну конкурентну силу та ступінь стійкості конкурентних позицій у суперників та інших представників зовнішнього оточення. Подібні підходи можуть, звичайно, застосовуватися і фірмами-новаторами, але виконавцям інноваційної рольової функції зазвичай завжди є що показати і про що повідомити, не вдаючись до створення ілюзій.

Названа тактика дій передбачає формування видимості конкурентоспроможності підприємства міста і видимості сили у випадках, коли видимість спотворює реальність. Конкурентна перевага найкраще, зрозуміло, забезпечити наяву. Але за неможливості досягнення таких результатів чи умовах невизначеності самих результатів фірма-конкурент може обмежитися створенням видимості переваги над суперниками. Адже видимість – те, що бачить оточення. Звичайно, створеної видимості можуть раптово повірити і керівники компанії, опиняючись тим самим у полоні створених ними самими мрій. Але в цьому випадку є романтична інтерпретація рольового стереотипу ілюзорності. Прагматична ж його інтерпретація полягає в тому, що в ілюзії, як у голлівудські казки, повинні повірити оточуючі, змирившись з думкою про володіння фірмою конкурентом незвичайною, голлівудською казковою силою.

Практичне застосування аналізованого стереотипу конкурентного поведінки полягає у створенні, передусім, видимості сили чи слабкості конкурентів (своєї чи суперників). Залежно від обставин суб'єкти підприємницького бізнесу нерідко вдаються до різних тактичних хитрощів для створення собі образу сильного конкурента (це зустрічається набагато частіше), або слабкого (це зустрічається рідше), а також для забезпечення ілюзій конкурентної слабкості суперників або сили бізнес-партнерів, що часто виявляється необхідним надання особливої ​​важливості ланцюжку цінностей, у якому дана фірма включається разом із названими партнерами.

З цією метою використовуються різні інструменти прямої та непрямої реклами, PR, паблісіті, проводяться презентаційні, благодійні та інші заходи, що привертають увагу, включаючи спонсоринг престижних спортивних змагань та концертів зірок шоу-бізнесу. Серйозний ефект на зовнішнє оточення має, наприклад, публікація компаніями значних списків членів опікунських і спостережних рад, а акціонерними фірмами - списків афілійованих осіб, голосно імена яких здатні справити на читачів незабутнє враження. До вищевикладеного слід додати й тактику закулісної активності – проведення конкурентних дій в такий спосіб, щоб самі дії були видно чи чути зовнішньому оточенню, зате про успішні результати таких дій вчасно дізнавалися багато.

Тактика дій зі створення та закріплення у свідомості зовнішнього оточення спотворених уявлень про нібито наявні силові потенції характерна, як правило, для інтегрально слабких, але агресивних і нахабних конкурентів. Вони намагаються робити це у різних випадках, а саме:

Коли компанія, будучи інтегрально слабким конкурентом, має намір сформувати чи зміцнити свої зовнішні комунікації в органах влади та управління з метою отримання вигідних державних замовлень;

Коли фірма намагається у найкоротші терміни, а краще – негайно подолати негативні наслідки своїх невдач шляхом утримання клієнтури, чи, навпаки, шляхом продажу бізнесу, якому, цим, необхідно забезпечити зовнішню привабливість у власних очах можливих покупців;

Коли компанія приступає до великосерійного чи масового виробництва нової продукції та вкрай зацікавлена ​​у забезпеченні сталого збуту;

Коли компанія, яка не досягла серйозних конкурентних переваг у тій чи іншій галузі національної економіки, намагається здійснити диверсифікацію своєї ділової діяльності;

Коли компанія, зокрема і визнана слабким конкурентом окремих локальних ринках, прагне проникнення нові локальні ринки для успіху;

Коли компанія намагається дезавуювати реальні досягнення інтегрально чи одинично сильніших конкурентів напередодні вкидання ринку власних новаторських бізнес-ідей;

Коли компанія лише вперше входить на ринок (компаніяновичок) і їй будь-що необхідно уникнути початкового попадання в групу аутсайдерів в очах свого оточення;

Коли компанія намагається зацікавити сильнішого конкурента, який прагне розширення частки своєї присутності ринку за рахунок приєднання слабших суперників;

Коли компанія прагне увійти до міжнародних альянсів, стати учасником міждержавних економічних програм, або розпочати ділову діяльність на зарубіжних ринках;

Коли компанія націлена на проведення серйозної ділової операції на одному із секторів ринку та прагне відвернути від неї увагу свого оточення шляхом пропаганди своєї уявної конкурентоспроможності на іншому секторі ринку.

Інтегрально слабкі конкуренти можуть, зрозуміло, намагатися тактично діяти, демонструючи неіснуючу конкурентоспроможність і тих випадках, коли прагматична основа застосування стереотипу, що розглядається, в принципі відсутні. Зате можуть бути романтичні уявні пояснення правильності такої тактики дій. Вони переважають, коли власники або вищі керівники слабких компаній-конкурентів

Просто хочуть справити враження на суспільство, щоб на ці компанії було звернуто пильну увагу з боку зовнішнього оточення;

Одержимі жагою помсти щодо своїх суперників, які виявилися сильнішими і тим самим продемонстрували всьому світу їхню власну слабкість і неконкурентоспроможність;

Мають надмірну амбітність, що виражається в прагненні за будь-яку ціну домогтися в очах оточення видимості конкурентного успіху і конкурентних переваг, заслуживши оплески за неіснуючі досягнення;

Прагнуть довести своєму оточенню власну конкурентоспроможність в умовах, коли це оточення не бажає звертати увагу на цю компанію через її очевидну слабкість.

Наведені вище мотиви демонстрації сили інтегрально слабкими конкурентами можна назвати грою неіснуючими м'язами. Так романтично налаштовані, але фізично слабкі підлітки, скривджені сильнішими однолітками, грають уві сні, під час нічних мрій, неіснуючими м'язами, здобувши одну уявну перемогу одною.

Ілюзії конкурентоспроможності, що базуються на прагматичних мотивах демонстрації сили, використовуються слабкими конкурентами для просування позитивних бізнес-ідей з метою подолання труднощів і досягнення успіху, а м'язи, вирощені в сновидіннях, можуть вразити уяву хіба що наївних і недосвідчених суб'єктів бізнесу, що представляють. Адже ні мстивість керівників і власників підприємницьких фірм, ні їх агресивність і нахабство, ні метушливість і нав'язливість по відношенню до зовнішнього оточення ніяк не можуть бути віднесені до індикаторів конкурентоспроможності цих фірм.

Схожі роботи:

«БУРГАСКИ ВІЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ГОДИШНИК ТОМ XXV БУРГАС Годинник на БСУ том ХХV, 2011 р. РЕДАКЦІЙНА КОЛЕГІЯ Проф. д-р Васил Янков Проф. дпн Галя Христозова Проф. д-р Діміт'р Юдов Доц. д-р Ліна Анастасова Доц. д-р Сілві Чернів Доц. д-р Євеліна Діньова РЕЦЕНЗЕНТІ Проф. дпн Галя Христозова Доц. д-р Євеліна Дінева Доц. д-р Момяна Гуньова Доц. дмн Іванка Стамова Доц. д-р Ангел Тошков Доц. д-р Сава Дімов Доц. д-р Іцка Дерижан доц. д-р Радостін Долчинков Доц. д-р Маріана Лазарова Доц. д-р Діана Попова...»

"Федеральна державна автономна освітня установа вищої освіти" Кримський федеральний університет імені В.І. Вернадського» Протокол № 18 засідання Вченої ради від 14 грудня 2015 року Всього членів ради – 39 Присутніх – 33 Головуючий Вченої ради – Чуян О.М. Секретар Вченої ради – Митрохіна Л. М. ПОРЯДОК ДЕНЬ 1. Про включення кандидатів на заміщення вакантних посад професора факультету інформаційно-поліграфічних технологій, історичного...»

«Федеральна агенція з друку та масових комунікацій Інтернет у Росії Стан, тенденції та перспективи розвитку ГАЛУЗЕВИЙ ДОКЛАД Москва Федеральне агентство з друку та масових комунікацій Інтернет у Росії Стан, тенденції та перспективи розвитку ГАЛУЗЕВИЙ ДОКЛАД Москва УДК 004.738.5 (472)9К3 І73 Доповідь підготовлено ВАТ «Науково-дослідний центр управління, економіки та інформатики» (ВАТ «НДЦ «Економіка») Авторський колектив: кандидат економічних наук Н.М....»

««Казанський (Приволзький) федеральний університет» ІНСТИТУТ МАТЕМАТИКИ ТА МЕХАНІКИ ІМ. Н.І. ЛОБАЧІВСЬКОГО КАФЕДРА ТЕОРІЇ І ТЕХНОЛОГІЙ ВИКЛАДАННЯ МАТЕМАТИКИ ТА ІНФОРМАТИКИ Напрямок: 050202.65 – інформатика з додатковою спеціальністю ВИПУСКНА КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА Створення елективної

«Тема курсової роботи: «Комп'ютерні засоби захисту інформації» Автори: Студент: Туркова Катерина Сергіївна Керівник: доцент кафедри інформатики, к.тех.наук, доцент, Повітухін Сергій Олексійович Магнітогорський Державний Технічний Університет ім. Г.І. Носова The theme of course work: Computer protection of information Authors: Student: Turkova Ekaterina Director: Associate Professor of Computer Science, k.t.n, Associate Professor, Sergey Povituhin Magnitogorsk State Technical...»

«МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ Федеральний державний автономний навчальний заклад вищої професійної освіти «Казанський (Приволзький) федеральний університет» ІНСТИТУТ МАТЕМАТИКИ ТА МЕХАНІКИ ІМ. Н.І. ЛОБАЧІВСЬКОГО КАФЕДРА ТЕОРІЇ І ТЕХНОЛОГІЙ Викладання МАТЕМАТИКИ ТА ІНФОРМАТИКИ Спеціальність: 050201.65: Математика з додатковою спеціальністю ВИПУСКНА КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА Методика вивчення основних

«Аннотація навчальної дисципліни «Історія» Напрямок підготовки: 01.03.02 Прикладна математика та інформатика Профіль підготовки: Прикладна математика та інформатика 1. Дисципліна «Історія» відноситься до базової частини Блоку 1.2. Цілями освоєння дисципліни «Історія» є: сформувати у студентів комплексне уявлення про культурно-історичну своєрідність Росії, її місце у світовій та європейській цивілізації; сформувати систематизовані знання про основні закономірності та особливості...»

«П 151-2.7.8-2013 МІНОБРНАУКИ РОСІЇ Федеральна державна бюджетна освітня установа вищої професійної освіти «Пензенський державний університет» (ФДБОУ ВПО «Пензенський державний університет») Фізико-математичний факультет кафедера ІНФОРМАТИКА» ПОЛОЖЕННЯ ПРО СТРУКТУРНЕ ПІДРОЗДІЛ П 151-2.7.8-2013 ПОЛОЖЕННЯ ПРО КАФЕДР «АЛГЕБРА І МЕТОДИКА НАВЧАННЯ МАТЕМАТИКИ ТА ІНФОРМАТИКИ» П 151-2.7.8-2013 П 181-2.3.

«ПАСПОРТ ЕЛЕКТРОННОЇ ШКОЛИ Примітка № Найменування 1 Загальні відомості Найменування за Статутом, Муніципальна загальноосвітня бюджетна установа ліцей с.Булгакова муніципального району Уфимський район Республіки Башкортостан 450501, с.Булгакове, вул. Дружби, д. адреса сайту e-mail: [email protected]адреса сайту http://bulgakovo-mou.ucoz.ru lynk [email protected]ПІБ директора школи Сухарєва Наталія Юріївна ПІБ заступника з ІТ Кількість вчителів Кількість учнів Кількість...»

«РОЗПОРЯДЖЕННЯ РАДИ МІНІСТРІВ РЕСПУБЛІКИ КРИМ від 03 червня 2015 року № 492-р Про затвердження Концепції інформатизації Республіки Крим Відповідно до Федерального закону від 09 лютого 2009 року № 8-ФЗ «Про забезпечення доступу до інформації про діяльність державних органів та органів , розпорядженнями Уряду Російської Федерації від 25 грудня 2013 року № 2516-р "Про Концепцію розвитку механізмів надання державних та муніципальних послуг в електронному..."

« освіти «Сибірський державний університет телекомунікацій та інформатики» ЗВІТ Хабаровського інституту інфокомунікацій (філії) федеральної державної бюджетної освітньої установи вищої освіти «Сибірський державний університет телекомунікацій та інформатики» за 2014-2015 навчальний рік Хабаровськ ЗМІСТ...»

«Про стратегію розвитку інформаційного суспільства в Республіці Білорусь У своєму зверненні з посланням до білоруського народу та Національних зборів 20 квітня 2010 року Глава держави дав доручення розробити стратегію всеосяжної інформатизації, орієнтованої на надання широкого спектру електронних послуг для громадян та бізнесу, а також перехід державного апарату працювати за принципом інформаційного взаємодії. На виконання цього доручення Постановою Ради Міністрів...»

«МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ Федеральна державна бюджетна освітня установа вищої професійної освіти «РОСІЙСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ГУМАНІТАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ» DIES ACADEMICUS 2010/20 ПІДСУМК 2011 ЗМІСТ Передмова Загальні відомості Навчально-методична робота Підвищення кваліфікації та професійна перепідготовка фахівців Довузівської освіти в РДГУ...»

«ВЕСТНИК Випуск 14 Жовтень 2014 В ЦЬОМУ ВИПУСКУ: * Вступне слово від Голови Ради та Керівного директора OneGeology * OneGeology – коротка інформація * Створення Консорціуму OneGeology та його структура * Установлені форми членства в OneGeology е зустрічі * Нещодавні та майбутні події * Ян Джексон (Ian Jackson) отримує нагороду підрозділу Геоінформатики Геологічного Товариства Америки (GSA) * Додаток 1: Розширення...»

«Міністерство освіти Республіки Білорусь Установа освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки» Військовий факультет ОРГАНІЗАЦІЯ ПІДГОТОВКИ НАУКОВИХ КАДРІВ ВИЩОЇ КВАЛІФІКАЦІЇ В УМОВАХ ІННОВАЦІЙНИХ ПЕРЕТВОРЕНЬ НАУ-2, 7 листопада 2014 року) Мінськ БДУІР 2015 УДК 355.232.6 :001.895 ББК 68.49(4Беї)3+60.524 0-64 Редакційна колегія: С.М. Касанін, Д.В. Ковилов, С.І. Паскробка, Градусов Р.А.,...»

«Документована процедура ДП 2.7-201 ІДЕОЛОГІЧНА ТА ВИХОВАЛЬНА РОБОТА Передмова 1 РОЗРОБЛЕННЯ Установою освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки» ВИКОНАВЦІ: Кузнєцов Д.Ф., начальник УВРМП. ОМВР 2. ВНЕСЕНА Робочою групою зі створення та впровадження системи менеджменту якості освіти 3. ЗАТВЕРДЖЕНА І ВВЕДЕНА В ДІЮ наказом ректора БДУІР від 12.11.2014 № 360 4. ВВЕДЕНА...»

«1. Цілі практики Отримання практичних навичок роботи з геодезичним обладнанням (теодолітами, нівелірами) та освоєння методик виконання різних видів робіт, що дозволяють надалі самостійно виконувати геодезичні роботи, пов'язані з дослідженнями, проектуванням реконструкцією та реставрацією споруд. Завдання практики Закріпити у студентів навички роботи з геодезичними приладами та інструментами, опанувати методику польових та камеральних робіт при вирішенні...» Москва ЗМІСТ Вступ.. 1 Факти та цифри: основні підсумки наукових досліджень у МДУ в 2012 р. .. 2 Факультет обчислювальної математики та кібернетики.5 Фізичний факультет..7 Хімічний факультет.. 10 Факультет наук про матеріали..12 Біологічний факультет..14 Факультет біоінженерії та...»
Матеріали цього сайту розміщені для ознайомлення, всі права належать їхнім авторам.
Якщо Ви не згодні з тим, що Ваш матеріал розміщений на цьому сайті, будь ласка, напишіть нам, ми протягом 1-2 робочих днів видалимо його.