Організаційна культура у міжнародному бізнесі. Організаційна поведінка у міжнародному бізнесі

Основні питання.

• 2. Модель міжкультурних відмінностей Г. Хофстеде.
• 3. Особливості формування організаційної культури вітчизняних підприємств.
• 4. Адаптація організацій у міжнародному середовищі.
• 5. Фактори, що протидіють та підтримують культурну адаптацію.

Глобалізація світової економіки, участь організацій у різних формах міжнародної кооперації, прагнення до зростання та перетворення на багатонаціональні компанії виявили необхідність вивчення особливостей управління багатонаціональними колективами,

пов'язаними з усуненням конфліктів та мотивацією працівників у різних країнах світу. Стало очевидним, що ефективність міжнародного бізнесу великою мірою залежить від поведінкових особливостей, властивих різним національним діловим культурам. Усвідомлення важливості цих проблем вимагало коригування

національних моделей управління, вироблення нових підходів та управлінських навичок, вивчення міжособистісних відносин, аналізу поведінки індивідів та групової динаміки у різних країнах та регіонах світу.

На організаційну культуру компанії, що займається

міжнародним бізнесом, впливають такі чинники міжнародного середовища:

• економічні;
• соціокультурні;
• політико-правові;
• національні (див. рис. 63).

Економічні чинникивідбивають загальну економічну ситуацію у країні чи регіоні, у якому працює підприємство. Вона допомагає зрозуміти, як формуються та розподіляються ресурси. Для цього в першу чергу аналізується величина ВВП (ВНП), темп його зростання/падіння, рівень безробіття, темп інфляції, процентні ставки, вартість місцевої робочої сили, доходи на душу населення, продуктивність праці, норми оподаткування, валютний курс та ін. макроекономічних показників впливає рівень життя населення, платоспроможність споживачів, коливання попиту; визначає інвестиційну політику, рівень цін, прибутковість тощо. Важливими чинниками економічного середовища є грошово-кредитна та бюджетно-податкова політика держави.

Мал. 63.

Соціокультурні факторипредставляють соціальні процеси та тенденції, що відбуваються в суспільстві. До них відносяться: існуючі традиції, цінності, звички, етичні норми, стиль життя, ставлення людей до роботи, смаки та психологія споживачів. Сюди входять соціальна структура суспільства, його демографічні характеристики, як рівень народжуваності, середня тривалість життя, середній вік населення, рівень освіти, кваліфікації тощо.

Поточна структура населення визначає склад робочої сили, рівень попиту, споживчі переваги, вибір ринків збуту. При цьому як споживачі, так і члени організацій відрізняються все більшим різноманіттям.

Основними сучасними загальносвітовими тенденціями, що визначають смаки, цінності населення, є: негативне ставлення до куріння, вживання міцних спиртних напоїв, прагнення людей здорового способу життя, споживання продуктів зі зниженим вмістом холестерину, зростання купівельної спроможності дітей тощо.

Політико-правові факторихарактеризують політичну систему, державне регулювання бізнесу та основні відносини між бізнесом та урядом. Вони важливі з трьох причин. По перше, правова системавстановлює норми ділових відносин, права, відповідальність, обов'язки організацій, включаючи обмеження на окремі види діяльності. Від знання та дотримання прийнятих законів залежить правильність укладання та дотримання контрактів, вирішення спірних питань. У сучасних умовах зростає роль законів захисту навколишнього середовища, прав споживачів, стандартів безпеки продуктів, справедливої ​​торгівлі.

По-друге, вибір урядом пріоритетних для розвитку напрямів діяльності та галузей, які підтримуватимуться, настрої в уряді на користь або проти підприємництва впливають на його ділову активність. Ці настрої впливають на оподаткування доходів підприємств, встановлення податкових пільг та пільгових мит, контроль цін та заробітної плати, регулювання взаємовідносин між адміністрацією та працівниками. Крім того, важливо знати групи лобіювання, можливості їхнього впливу на прийняття тих чи інших законів.

По-третє, політична стабільність враховується під час планування діяльності підприємств, які мають відносини з іншими країнами. У цьому необхідно з'ясувати такі основні характеристики політичної підсистеми: політична ідеологія, визначальна політику уряду; наскільки стабільним є уряд; наскільки вона може проводити свою політику; який ступінь суспільного невдоволення; наскільки сильними є опозиційні політичні структури; які партії, блоки, рухи існують та які їх програми; яка кримінальна обстановка країни.

Національні факторивідбивають національну культуру країни та втілюються у мові, релігії, історії, звичаях, традиціях, загальноприйнятих нормах поведінки, правилах ведення бізнесу.

Дослідники, які вивчають поведінку людей різних національних культурах, запропонували до 30 параметрів, які дозволяють аналізувати особливості різних культур, виявляти їх відмінності і подібність. Найбільшу популярність здобули параметри, представлені на рис. 64. Розглянемо їх докладніше.

Мал. 64. Аспекти національної культури, що впливають на організаційну поведінку та організаційну культуру компанії 134

Ставлення до природи. У різних національних культур існує різне ставлення до природи. Умовно їх поділяють на три варіанти.

Перший варіант.Природа (довкілля) розглядаються як підлеглий людині об'єкт, як джерело задоволення потреб. Взаємодія часто сприймається як боротьба отримання від природи тих чи інших ресурсів чи матеріальних благ. Цей підхід історично був властивий більшості сучасних розвинених країн, до них належить і Росія. В даний час втручання в природу, прагнення змінити її відповідно до потреб людини виступає переважно у більш м'якій і цивілізованій формі. Однак багато проблем, пов'язаних з погіршенням навколишнього середовища в результаті діяльності людини, продовжують загострюватися.

Другий варіантхарактеризує фаталістичне, підлегле ставлення до природи. Люди не вживають жодних заходів, щоб упоратися з катастрофами, що загрожують. Для цього підходу характерне почуття незахищеності та страху перед стихією. Зазвичай цей підхід можна зустріти в країнах з низьким освітнім рівнем і невисоким рівнем життя населення.

Третій варіант.Людина - це частина природи і має жити в гармонії з нею. Він повинен не змінювати природу на власний розсуд, а підлаштовуватися під її закони. Такий підхід найбільше характерний для Японії та деяких країн Південно-Східної Азії. Ставлення людини до природи знаходить свій відбиток у стереотипах її поведінки й оцінках подій, що відбуваються. Причому залежно від того, як людина відноситься до навколишнього середовища, оцінки тих самих явищ або навіть матеріальних предметів можуть бути діаметрально протилежними.

Ставлення до часу. Різні ділові культури по-різному ставляться до часу. Очевидно, однак, що успішне управління організацією буде утруднено, якщо зайняті в ній працівники неоднаково відчувають та оцінюють час.

Ділові культури поділяються на монохромні та поліхромні. Для представників монохромних культур(Скандинавія, Великобританія, Німеччина, США та ін.) Важливою психологічною установкою у бізнесі є послідовність та концентрація на одній справі в кожний момент часу. Представники поліхромних культур(Азіатські, латиноамериканські та арабські країни, Південна Європа), навпаки, вважають нормальним займатися одночасно кількома справами. При цьому частина справ виявляється незакінченою у строк. До поліхромних культур тяжіє і Росія.

Представники монохромних культур зазвичай відрізняються крайньою пунктуальністю, їхнє гасло: «Час - гроші». Запізнення, наприклад, на діловий сніданок чи зустріч розглядаються як порушення ділового протоколу. На переговорах спостерігається прагнення одразу зосередитись на головному. Поліхромні культури ставляться до часу вільніше. Запізнення на 10-20 хвилин на зустріч практично є частиною протоколу і іноді може навіть розглядатись як констатація значущості посади та положення запізнілого, наявність у нього серйозного бізнесу.

Відповідно до традицій, розпочинати зустріч чи діловий сніданок з обговорення справи у поліхромних культурах не рекомендується. Це вважається неввічливим. Нормальним вважається, коли обговорення справи по суті відкладається на другу чи третю зустріч. Більш важливим є створення спільного контексту для співробітництва: встановлення неформальних зв'язків через пошук спільних знайомих, виявлення спільних інтересів та хобі (спорт, полювання, риболовля, подорожі та ін.).

Релігія У багатьох культурах релігія є домінуючим фактором і здатна істотно вплинути на характер і зміст ділових зв'язків, графік роботи, зовнішній вигляд та етичні установки працівників компанії.

Мова часто створює бар'єри у ділових комунікаціях компанії, яка здійснює діяльність в іншій країні, тому точний переклад, гарне знання іноземних мов відіграє важливу роль у міжнародних зв'язках.

Соціальний та особистий простір. У деяких національних культурах заохочується використання соціального простору, інших - особистого простору. Культури Сходу найбільш спрямовані на соціальний простір. Наприклад, у Японії менеджери перебувають у одній великій кімнаті з підлеглими. У Північній Америці віддають перевагу особистому простору. Чим більше обмежений доступ до менеджера в американських компаніях, тим вище його становище. У таких культурах нормою є індивідуальна дистанція не менше 40-60 см. Спроба скоротити індивідуальну дистанцію може свідомо викликати негативну реакцію і створити незручність для партнера.

Близька індивідуальна дистанція становить 20-35 см. Вона й у представників арабських країн, Латинської Америки, південноєвропейських держав. Якщо партнер встановлює значно більшу дистанцію, це може бути сприйнято як демонстрація переваги, холодності, небажання швидко зблизитися тощо.

Невербальні комунікації. Жести, вираз обличчя, рухи очей, дотику, пози, інтонація, паузи, дистанційна близькість у спілкуванні, знаки привітання можуть бути неправильно витлумачені або викликати здивування, оскільки мають в іншій культурі інший, протилежний зміст. Крім того, не можна забувати, що існують відмінності в нормах та правилах поведінки, у використанні жестів та інших знаків (пильний погляд, поцілунок), прийнятих у конкретній країні щодо чоловіків та жінок. Найчастіше невербальна передача відбувається одночасно з вербальною і може посилювати чи змінювати зміст слів.

МіжособистіснІ стосунки.Національна культура багато в чому істотно впливає на систему цінностей і стереотипів, що визначають відносини між представниками різних країн, національностей та етнічних груп. Як зазначалося, дослідники різних шкіл виділяють до 30 параметрів, що з поведінкою представників різних національних культур та його ставленням коїться з іншими людьми. Охарактеризуємо найважливіші їх, використовуючи модель параметрів культури Р. Хофстеде.

• Упоряд. по: Організаційна поведінка/За ред. Г.Р. Латфулія, О.М. Громовий.С. 388.
• Управління сучасною компанією. -М: ІНФРА-М. 2001. С. 31-33.
• Організаційна поведінка/За ред. Г.Р. Латфулліна, О.М. Громовий. С. 389.

Корпоративна та організаційна культури- Самостійні феномени, що мають перетин у своїх елементах.

Т.Ю. Базаров вважає, що організаційна культура - це «інтегральна характеристика організації (її цінностей, образів поведінки, способів оцінки результатів діяльності), дана в мові певної типології», «цілісне уявлення про цілі та цінності, властиві організації, специфічні принципи поведінки та способи реагування» . Корпоративну культуру він визначає як «складний комплекс припущень, що бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації, і що задає загальні рамки поведінки, що приймаються здебільшого організації. Проявляється у філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки». У цьому трактуванні організаційна культура є певною моделлю, теоретичним конструктом й у її основна відмінність від корпоративної культури, унікальної кожної організації. У цьому корпоративна культура кожної конкретної організації є «оригінальною сумішшю типів організаційних культур».

На думку А.А. Максименко, основою відмінності корпоративної та організаційної культур є розмір організації. «Для малої та середньої групи, якою є організація, що складається з десятків чи сотень працівників, більш підходящою буде поняття організаційної культури (особистісний чи статусно-рольовий контакт, розвинена внутрішня неформальна структура тощо). В організації, що має у своєму складі кілька тисяч осіб, відсутня внутрішня неформальна структура, статусно-рольовий контакт або знайомство на рівні статусів; стосовно неї можна говорити про корпоративну культуру». На нашу думку, такий поділ не цілком обґрунтований: у великій компанії теж може бути присутня неформальна внутрішня структура, а в невеликій фірмі відносини можуть мати формалізований характер. Не зрозуміло, яка кількість співробітників буде «пороговою» між організацією та корпорацією. І. Грошев вважає, що поняття «організаційна» стосується локальної галузевої організації, «корпоративна» до багатопрофільної міжнародної корпорації, а «підприємницька» до культури малих підприємств.

Корпоративна культура – ​​частина організаційної культури.

На думку Т.О. Соломанідиною більш адекватним для цілей управління є термін «організаційна культура», так не кожне підприємство, фірма або організація є корпорацією, тобто поняття «організаційна культура» ширше поняття «корпоративна культура».

Організаційна культура- Частина корпоративної культури. Якщо поняття «корпоративна» тлумачити як загальнопрофесійна, на рівні цінностей і норм даного бізнесу, підприємницької діяльності чи сфери виробництва, то тоді корпоративна культура включає ширші норми і цінності, що визначають соціальну значущість і відповідальність працівників, зайнятих у цій сфері. У цьому контексті поняття «корпоративна культура» охоплює організаційні культури окремих компаній, зайнятих у певному бізнесі.

А.І. Пригожин вважає, що «вміло визначивши функції, мотивацію, розвиток відносин між працівниками, узгодження інтересів, залучення працівників у вироблення спільних цілей можна розвинути організаційну культуру до рівня корпоративної, коли інтереси та дії працівників максимально орієнтовані на цілі організації загалом».

Томілов В.В., доктор економічних наук, професор
Зміст книги

РОЗДІЛ ІІ. Організаційна культура у зовнішньоекономічній співпраці

Перехід Росії до ринкової економіки викликає необхідність переорієнтування її на нову філософію господарювання, що базується на принципах маркетингу, конкуренції та підприємництва, гнучкої та ефективної системи управління. Разом з тим, успіх такого реформування економіки не можливий без урахування культури її організації на всіх рівнях та у всіх її ланках господарювання, починаючи від держави, регіону, галузі та закінчуючи окремою структурною освітою (підприємства, фірми тощо) та її структурних підрозділів, організаційна культура яких представляється як субкультура у загальній організаційній культурі фірми.

Для вироблення ефективних рішень у галузі міжнародних комунікацій культурно-економічний аспект набуває найважливішого значення, якщо не сказати більшого, про що вже зазначалося в попередньому розділі при розкритті ролі та значення культури організації міжнародних комунікацій.

Будь-яке економічне освіту як у макро-, і мікрорівні функціонує за певної економічної моделі. В основі цієї моделі поряд з іншими визначальними факторами лежить економічна культура, що базується на загальній культурі регіону, країни тощо. Лише за умови врахування цього найважливішого чинника можна створити ефективну економічну модель, реалізація якої на певному рівні дасть можливість досягти найвищих економічних результатів і навпаки, неприйнятна економічна модель з позиції організаційної культури не тільки не сприятиме прогресивному розвитку економічної системи, а й негативно впливатиме , що веде до її руйнування. Невипадково ряд економічних моделей, запозичених російським Урядом послідовно США, Швеції, а останнім часом - Китаї, добре зарекомендували себе у країнах, знайшли і не знаходять ефективного застосування за умов нашої країни, у вітчизняних виробничо-господарських системах, т.д. до. вони (моделі) не враховують специфічні особливості існуючої культури.

Показовим прикладом цієї обставини є економічні моделі, розроблені свого часу для відродження економіки Німеччини та Японії після Другої світової війни. Так, у процесі відродження економіки Німеччини американці, які запропонували відповідну економічну модель, врахували не лише специфіку тимчасового стану країни, а й національної культури, що дозволило швидко підняти економіку країни та вийти їй на передові рубежі.

Те саме можна сказати про Японію. Хоча там, на початку відновлення економіки, передбачалася американська економічна модель в "чистому" вигляді. Однак незабаром стало зрозуміло, що вона має бути змінена з урахуванням специфіки країни, її національних, традиційних та культурних особливостей. Таке коригування моделі та подальша її реалізація дозволила вийти країні з руїн та швидко розпочати свій економічний розвиток.

Таким чином, об'єктивна реальність свідчить про те, що в основі концепції формування економічної моделі виробничо-господарських систем на будь-якому рівні та у будь-якій структурній ланці має лежати нетиповий підхід, що базується на економіко-організаційній культурі системи з урахуванням маркетингової орієнтації.

Необхідність такого підходу обумовлюється насамперед тим, що економіко-організаційна культура, що характеризується комплексом взаємодіючих факторів, що включають досвід минулого і сьогодення, структурні характеристики, правила та норми господарської поведінки конкретної економічної системи, є основною і визначальною базою формування будь-якої економічної системи. При цьому заперечення принципу однозначності при розробці економічних моделей відповідно до зазначеного підходу обумовлюється тим, що не може бути як єдиної економічної моделі, прийнятною для всіх без винятку країн з єдиною цілеспрямованою (наприклад, ринковою орієнтацією) системою, так і для окремих регіонів країни (якщо вони чи вона - країна не є національно-регіонально єдиною в культурному відношенні), і окремих виробничо-господарських структур, що відрізняються під впливом своєї організаційної культури індивідуальністю та специфікою функціонування. В іншому випадку такі моделі вступають у суперечність з економічним законом необхідного розмаїття, згідно з яким кожна система має бути різноманітною, щоб реагувати на різноманітні впливи зовнішнього та внутрішнього середовища. Справа в тому, що економічний "організм", навіть з урахуванням певної специфіки функціонування, як і людський організм, поряд із загальними, має відмінні риси, що відображають "характер" поведінки кожної конкретної економічної системи. Тому вирішення проблеми формування та реалізації економічної моделі господарювання необхідно здійснювати диференційовано як на макрорівні, щодо окремих країн (регіонів), так і на мікрорівні, щодо конкретних організацій (підприємств, фірм) з урахуванням економіко-організаційної культури, що склалася в них, та тенденцій її розвитку.

Враховуючи зазначені обставини, як показують проведені дослідження в даній галузі, шведська економічна модель господарювання, наприклад, більш прийнятна у своїй основі Північно-Західному регіону нашої країни та, в першу чергу, м. Санкт-Петербургу, Новгороду та Пскову, а також окремим регіонам Західного Сибіру, ​​економіко-організаційна культура яких певною мірою схожа. Пріоритет у такій культурі віддається якості життя та турботі про слабке, що свідчить про "жіночий" її початок з теорії голландського дослідника Г. Хофстеда [ 2 ]. Носії такої культури відрізняються високим ступенем індивідуалізму, вони тримаються поблизу своїх лідерів, їх постійно долає почуття невпевненості тощо. І в цьому вони зовсім не схожі, зокрема, на німців чи американців. Останні, хоча теж індивідуальні, набагато далі перебувають від своїх лідерів, їм потрібні жорсткі структури, вони неохоче сприймають невизначеність, наполегливі у досягненні поставленої мети, є носіями " чоловічого " початку економічної культурі. Певна схожість у плані властива економіко-організаційної культурі таких регіонів нашої країни, як м. Москві, Центру Уралу і Забайкаллю та інших., яким відповідно більшою мірою ближче американська чи німецька економічні моделі. Іншими словами, економічна модель господарювання, прийнятна для регіонів Північно-Заходу, може виявитися неспроможною та недієвою в м. Москві, Середньому Поволжі або на Кавказі лише внаслідок відмінностей та невідповідностей в економіко-організаційній культурі. Ця обставина повною мірою стосується й окремих виробничо-господарських структур, що розташовані у відповідних регіонах. Кожна організація (підприємство, фірма) повинна розробляти та приймати свій кодекс ділової культури організації виробничо-господарської діяльності, де мають бути відображені характерні для неї ставлення до законності, до якості продукції, що випускається, до фінансів і виробничих обставин, до розподілу ділової інформації, до робітників і службовцям фірми і т.д., і цій основі має будуватися вся її діяльність. Таким чином, основна та визначальна роль економіко-організаційної культури в економічних моделях виробничо-господарських систем позначається і на виборі організаційної форми господарювання, формуванні в них відповідних систем управління та обґрунтуванні організаційних структур у цих системах. Якщо, наприклад, організація (фірма) відноситься до великого бізнесу зі слабкою організаційною культурою, в яких превалює "жіноче" початок, демократичний стиль управління, колегіальність у прийнятті управлінських рішень та інші властивості цієї культури, то їй (організації) насамперед будуть прийнятними є акціонерна форма господарювання та матричний тип організаційної структури управління. (У таблиці 1 представлені у зведеній формі резюмують результати наукових досліджень щодо вибору та обґрунтування організаційних форм господарювання та структур управління підприємств (фірм) залежно від прийнятої в них організаційної культури).

Не менш важливе значення має облік економіко-організаційної культури при створенні міжнародних, транснаціональних та спільних компаній, де мають бути дотримані схожість відповідних організаційних культур або приведення їх у необхідну відповідність для успішного та ефективного функціонування зазначених структурних утворень. В іншому випадку, не облік цієї обставини може призвести до деструктивності у їх діяльності та низької віддачі. Невипадково, як свідчать дослідження, найбільш успішними і надійними виявляються спільні підприємства, утворені з урахуванням економіко-організаційних культур тих виробничо-господарських систем, основі яких вони створюються (російсько-японські, - китайські чи- корейські СП Далекому Сході й у Східної Сибіру , Російсько-шведські, -голландські СП в Північно-Західному регіоні Росії і т.п.).

Нарешті, представлений вище концептуальний підхід формування економічної моделі виробничо-господарських систем передбачає необхідність обліку у його основі маркетингової орієнтації. Це означає, що в умовах перехідного періоду до ринку (притаманного нашій країні), і особливо в умовах розвинених ринкових відносин, економічна модель виробничо-господарських систем будь-якого рівня

Таблиця 1

Організаційні форми господарювання та структури управління підприємств з урахуванням організаційної культури

	Тип організаційної структури управління	Організаційні Тип форми господарство-підприємства	Сильна* культура Слабка культура**
	Лінійний	Індивідуально-малий приватна, корпоративна
	Функціональний	Орендна, Малий, лізингова, середній корпоративний бізнес
	Лінійно-штабний (дивізійний)	Орендна, Середня лізингова, бізнес корпоративна, державна
	Лінійно-функціональний	Орендна, лізингова, індивідуально Середній, приватна, державна
	Матричний
		Акціонерна Середній, великий бізнес

** - "жіночий" початок, демократичний стиль, колегіальність управління, соціальні цінності тощо.

(країни, регіону, підприємства тощо) повинна будуватися таким чином, щоб її реалізація передбачала розвиток лише тих виробництв та послуг, на які є (або буде в найближчому майбутньому) відповідний попит (з боку інших країн, регіонів, підприємств , окремих індивідуумів та суспільства в цілому). Іншими словами виробничо-господарська система незалежно від її рівня повинна виробляти лише те, що потрібно на відповідному ринку, і будувати у зв'язку з цим свою діяльність так, щоб бути конкурентоспроможною з іншими аналогічними системами та мати достатні доходи для її розвитку та постійного зростання матеріального та духовного рівня суспільства

Перелічені характеристики представленої концепції відрізняються динамізмом і за своїми якісними параметрами повинні мати постійну тенденцію до можливих змін, обумовлених впливом зовнішнього та внутрішнього середовища на функціонування виробничо-господарських систем. Отже, економічна модель виробничо-господарської системи має бути раз і назавжди прийнятої остаточному вигляді. Вона повинна періодично аналізуватися у зв'язку з успіхами або невдачами в процесі її практичної реалізації і в разі потреби перебудовуватися відповідно до вимог, що змінюються до діяльності конкретної виробничо-господарської системи.

В даний час незалежно від специфіки економічних моделей, про які йшлося вище, набирають хід процеси стандартизації всіх аспектів розвитку як окремих регіонів однієї країни, так і світової спільноти в цілому. Це стосується і культури способу життя, засобів транспорту, зв'язку та ін. При цьому дедалі більша інтеграція економік різних країн у єдині світові системи (створення Єдиної Європи, різних всесвітніх організацій тощо) прискорюють ці тенденції. Так, наприклад, демографічні та культурні фактори, що визначають потреби та потреби споживачів, все більшою мірою стають однотипними у всьому світі. І незалежно від того, що специфічні відмінності залишаються та залишатимуться, у глобальному масштабі вони постійно стираються. Внаслідок цього компаніям доводиться вирішувати комплекс суперечливих проблем: або проводити індивідуалізований маркетинг різних сегментах ринку, або намагатися для низки (чи всім) сегментів здійснювати стандартизований глобальний маркетинг. При цьому слід зазначити, що використання першого підходу більш характерне для міжнародних фірм. Концепція глобального стандартизованого маркетингу є основною для транснаціональних компаній. Щоб глибше зрозуміти необхідність використання в даному випадку різних концепцій, необхідно звернутися до відмінних особливостей діяльності зазначених структур щодо їх підходу до ринку (див. рис. 5).

Товар "Х" Товар "Х1" Товар "Х2" Товар У

Товар "Х" – товар, розроблений для внутрішнього ринку;

Товар "Х1", "Х2" - товари, адаптовані до вимог ринків країн Б та В відповідно;

Товар У – товар, розроблений з урахуванням загальних вимог ринків країн А, Б, Ст.

Мал. 5. Відмінні риси у діяльності міжнародних та транснаціональних компаній.

Виходячи з представленої схеми (див. рис. 5), транснаціональна компанія, наприклад, являє собою структуру, що діє в декількох країнах і, на відміну від національної або міжнародної, що досягає переважно недоступних для конкурентів, що діють виключно на внутрішньому ринку, в галузі розробки, випуску та маркетингу товару, а також у фінансовій сфері.

Для того, щоб компанія могла носити назву "транснаціональна", необхідно, щоб виконувались такі умови:

а) стандартизація діяльності компанії у масштабах усього світу чи більшості країн;

б) розосередження виробничих та торгових підрозділів у різних країнах;

в) стратегія повинна базуватися на твердженні, що потреби споживачів у різних частинах світу мають між собою більше подібностей, ніж відмінностей.

Таким чином, дана компанія розглядає ринки всіх країн, де вона веде свою діяльність як однаково важливі, не роблячи відмінностей між ринками країни свого "походження" та ринками зарубіжних країн. У цьому, функціональна діяльність такої компанії розосереджена з різних країн, тобто. дослідження та розробки, закупівлі сировини та матеріалів, виробництво та інші функції можуть розташовуватися в різних країнах, там, де ця функція виконується з мінімальними витратами.

Що ж до стратегії, вона у таких компаніях покликана відбивати подібності потребах, т.к. це є умовою отримання максимально можливого прибутку шляхом глобальної стандартизації діяльності.

Крім того, стандартизація повинна поширюватися також на всю функціональну діяльність компанії, включаючи товар, його виробництво, концепцію реклами і т.д. Тут, однак, необхідно підкреслити, що адаптація комплексу маркетингу транснаціональної компанії здійснюється лише у разі повної неможливості приймати якийсь конкретний елемент стратегії глобального маркетингу окремому ринку. Так, найчастіше з культурних причин, наприклад, можлива і повинна мати місце зміна в назві торгової марки внаслідок того, що вихідна назва неблагозвучна виявляється мовою конкретної країни. (Наприклад, єдина реклама свого часу з випуску та реалізації ніжок "Буша" виявилася не зовсім, якщо не сказати більшого, що підходить для деяких країн - Китай, Іран - змістовна частина якої носила в перекладі для них образливий характер національної гідності, що мало не призвело навіть до розриву дипломатичних відносин Китаю та США).

Ступінь адаптації та стандартизації для транснаціональних, міжнародних та локальних (національних) компаній можна подати у вигляді відповідної схеми (див. рис.6).

Згідно зі схемою видно, що, наприклад, транснаціональні компанії мають високий рівень стандартизації і низький рівень адаптації. Локальні (національні) компанії, навпаки, характеризуються явно вираженим високим ступенем адаптації та низьким ступенем стандартизації.

Як уже зазначалося вище, транснаціональна компанія розглядає весь світ (або більшу його частину) як єдиний ринок. Тому сегментація проводиться в даному випадку для всього світового ринку в цілому. У цьому, поділ ринку на сегменти має відбивати не відмінності, а подібності потреб споживачів, тобто. повинні відбуватися пошук та угруповання сегментів, що мають подібні вимоги.

Для транснаціональних компаній можуть бути виділені два види конкурентів:

а) локальні конкуренти (місцеві фірми, які діють ринку цієї країни, і навіть філії чи дочірні підприємства міжнародних компаній);

б) глобальні конкуренти (транснаціональні компанії, які у всьому світі).

Як у разі проявляється специфіка (а вона має місце) розробки основних елементів маркетингу-микса? Розглянемо це питання щодо окремих міксів.

1. Товарний мікс. Для всього світового ринку створюється єдиний стандартизований продукт (автомобіль, взуття, прохолодні напої тощо). Його розробка ведеться на основі узагальнення вимог споживачів у глобальному масштабі. При цьому на стадії розробки враховуються як критерії функціональності, так і критерії дизайну, спільні для різних країн.

2. Ціновий мікс. Тут основним є положення про те, що споживачі швидше віддадуть перевагу стандартизовані товари хорошої якості за доступними цінами, ніж повністю адаптовані товари аналогічної якості, але за вищою ціною.

3. Товаророзподільний мікс. Особливістю його є те, що реалізація товару в даному випадку проводиться стандартизованими каналами товароруху, які однакові для всіх країн.

4. Збутовий та комунікативний мікс. Даний мікс передбачає необхідність створення для товару глобального іміджу, який поглинав би в собі характеристики, загальні для всього ринку. (Для таких компаній, зокрема, найбільш прийнятним є гасло: "Якщо у покупця немає потреби в даному товарі, її потрібно створити").

Безумовно, що для цієї мети використовуються різноманітні засоби реклами, які мають єдиний стиль та спрямованість (наприклад, реклама сигарет, "Кока-коли" тощо), але разом з тим вони можуть мати деякі відмінності в різних країнах в силу національні культурні особливості. (Наприклад, пряма реклама сигарет у США та ряді європейських країн заборонена, тому в них використовується, як правило, непряма реклама - кінофільми, кліпи тощо. Те саме можна сказати про рекламу спиртних напоїв у ряді мусульманських країн - Іран, Єгипет та ін, вживання яких у них заборонено).

Для успішного здійснення підприємницької діяльності в умовах різних культур необхідно враховувати ряд особливостей комунікативних взаємодій на ринку, особливо на міжнародному ринку товарів та послуг. Як слід у разі сприймати чужу культуру?

І тому, по-перше, мають розрізняти імперативи (тобто. що слід знати); що є специфічним для засвоєння іноземцем (тобто ексклюзиви); що знаходиться в межах так званої "сірої зони", коли іноземцю можна пробачити його неінформованість (тобто нейтральність).

По-друге, необхідно розвивати інстинктивну здатність так спілкуватися з іноземцями, щоб ваші дії були природними і прийнятними для них.

У світовій практиці існують певні підходи щодо використання культурних здібностей ділових партнерів. Так, наприклад, при проникненні на новий міжнародний ринок можна використовувати наступний алгоритм ] :

1. Перший крок передбачає формування схеми можливих бар'єрів, які пояснюють, які традиції, табу та інші чинники вплинуть виведення товару ринку. Такі перешкоди можна знайти через маркетингові дослідження. При цьому корисну пораду можна отримати від фахівців інших фірм, що діють на паралельних ринках; довідкового матеріалу; досвіду фірм, що вже працюють.

2. Другим кроком може бути сортування бар'єрів на ті, які можна усунути або змінити, і ті, з якими доведеться співіснувати. Усунення таких бар'єрів може здійснюватися різними способами і, зокрема, за рахунок місцевих впливових осіб (Арабський шейх, наприклад, може зробити так, що сучасний технічний засіб буде застосований, навіть якщо він не рекомендований Кораном. Сильні лідери фермерських асоціацій можуть сприяти впровадженню нових мінеральних добрив, навіть якщо вони суперечать методам, успадкованих від предків та ін.).

3. Третій крок передбачає розробку та апробування вашої пропозиції у реальному культурному оточенні. Значну роль при цьому можуть відіграти місцеві радники, які можуть допомогти в прийнятті обґрунтованих рішень щодо процедури апробування та його параметрів. Тут важливо наголосити, що відмова від зазначеної перевірки при зіткненні з новою культурою може призвести до необґрунтованого ризику та невдачі виходу фірми на міжнародний ринок.

4. На четвертому етапі рекомендується підшукувати місцевих гарантів для нової пропозиції. Відомо, що зазвичай новинки сприймаються з великою готовністю, якщо позитивні місцеві результати будуть обґрунтовані документально. Для цього можуть бути використані різні методи і, зокрема:

здійснення референтних замовлень на обмежену кількість товарів за мінімальним імпортом цін;

здійснення безкоштовного пробного постачання для того, щоб завоювати довіру місцевого ринку та ін.

5. П'ятий - завершальний етап включає процес планування довгострокових маркетингових комунікацій, де експортер повинен врахувати можливість мобілізації кращих місцевих фахівців. При цьому основні концепції мають бути сформульовані ще в себе на батьківщині. Разом з тим, повний комунікативний процес слід перевіряти ще раз з точки зору місцевої культури і, в першу чергу, необхідно перевірити таке:

а). Які особливості цільової групи споживачів, її освіта, звички до читання чи перегляду телепередач; рівень технічних знань, традицій, табу тощо?

в). Які є засоби масової інформації та канали розподілу, хто має бути носієм рекламного звернення, щоб досягти максимальної доброзичливості та довіри з боку споживача?

Значне місце культурі організації міжнародних комунікацій, як зазначалося вище, приділяється для формування транснаціональних і спільних підприємств. У цьому випадку дуже важливим є облік організаційної культури фірм, що вступають у спільну їхню взаємодію на вирішення загальних виробничо-господарських цілей, особливо з позицій загальної системи та стилю управління.

Раніше вже зазначалося, що у культурному середовищі розрізняють, зокрема, два яскраво виражені стилі управління: демократичний і авторитарний. Цей поділ можна розглядати і з позиції рівня розвитку країн загалом. Хоча це не є безперечним. Прикладом цього є Німеччина, яка, як вважають фахівці та вчені, на відміну від загальних підходів стоїть окремо.

Для високорозвинених промислових країн (США, Скандинавські країни) властивий демократичний, так званий партисипативний стиль управління, тоді як у країнах, що розвиваються (у тому числі з уже високим рівнем розвитку) переважають авторитарні, патерналістські методи [ 12]. Розглянемо дещо докладніше сутність прояву зазначених стилів управління у заломленні до проблеми культури організації комунікацій у міжнародних компаніях.

Дієвість партисипативного стилю значною мірою залежить від того, наскільки підлеглі схвалюють внутрішньофірмові структури влади; що від них очікують; наскільки активно підтримують вони певну культуру. Все це є результатом процесу індивідуальної соціалізації, в ході якої окремий член колективу починає приймати та оцінювати як правильні рішення між керівниками та підлеглими, специфічні для цього культурного середовища. Тому плюралістичні методи управління непридатні для підприємств, у яких переважають співробітники, що сформувалися в авторитарному (суворо ієрархічно структурованому) суспільстві, де підлеглі звикли виконувати тільки те, що їм накаже начальство.

З іншого боку, керівному персоналу із західних країн, що сформувався переважно завдяки кваліфікованій підготовці, "ліберальному" домашньому вихованню, кар'єрі, успіх якої визначається особистими достоїнствами, а не класовими або становими привілеями, насилу вдається зберегти владну дистанцію. "екзистенційна нерівність", відмовитися від діалогу з ними, звикнути до ролі суворого, але доброзичливого автократа.

Слід зазначити, що в ході індивідуальної соціалізації формуються різні, обумовлені культурою соціальні фактори, що впливають на управлінську поведінку в даній обстановці (так іспанським, наприклад, менеджерам притаманна велика емоційність порівняно з німцями чи австрійцями, голландці більше схильні до кооперації, ніж до (наприклад, французи і т.д.).

Людина, вихований у колективістському середовищі, яскравіше виявляє свої здібності у груповому колективному праці, ніж у умовах культури індивідуалістської орієнтації. Крім того, великий вплив на управлінський стиль надає принципове розуміння індивідуумом добра і зла, тому що від цього вирішальним чином залежить його ставлення до самоконтролю як позитивного фактора та зовнішнього контролю, що викликає, як правило, негативну реакцію.

Тому необхідно сказати, що не так просто перенести стиль управління, характерний одній культурі, в умови іншої, тим більше, що управлінські стилі, притаманні тому чи іншому культурному середовищу, і без того містять достатньо власних протиріч.

Важливо при розгляді адаптації культури у міжнародних комунікаціях враховувати також відмінності у постановці проблем та прийняття рішень. Тим більше, що постановка проблем та прийняття рішень тісно пов'язані з культурою підприємств, т.к. є відображенням відповідних цінностей, норм поведінки тощо.

У принципі слід виділяти індивідуальні та колективні форми прийняття рішень. Так, наприклад, на західних підприємствах, таких як Німеччини, Франції та ін., формально рішення часто приймаються компетентними керівними працівниками та по можливості швидко впроваджуються у фірмову ієрархію. Колективна форма прийняття рішень, наприклад, у Японії, характеризується ґрунтовним вивченням альтернатив, груповий відповідальністю, консенсусом сторін. За реалізації рішення перевагу може бути навіть віддано неофіційним відносинам, т.к. всі учасники вже на ранньому етапі передбачили можливі конфлікти, а процес здійснення рішення у деталях був узгоджений з усіма підрозділами підприємства та їх керівництвом.

Таким чином, процес здійснення міжнародних комунікацій в умовах організації та функціонування різноманітних міжнародних комунікацій є не простим і значною мірою залежить як від організаційної культури окремих фірм або структурних підрозділів, що входять до цих компаній, так і від загальної культури країн, представників даних фірм або структурних підрозділів, облік якої є необхідним та обов'язковим для досягнення ними найвищих результатів виробничо-господарської діяльності.

Будь-який розумний підхід до створення організації (фірми) за кордоном охоплює і розглядає як взаємозалежні принаймні сім змінних, сукупність яких може бути представлена ​​у вигляді схеми (рис.7).

Згідно зі схемою, до зазначених змінних належать: структура, стратегії, сукупність пріоритетних навичок, умінь, спільно визнані цінності (тобто культура), а також сильні сторони організації, що є і розвиваються (фірми, корпорації тощо).

Головним інструментом управління фірмах служить її культура, основним елементом якої є певний набір переконань, спільних цінностей.

Дослідження зарубіжних фахівців у галузі культури організації (Т. Пітерс, Р. Уотерман, У. Оугі, І. Ансофф, Д. С. Сінк та ін.) дозволяють виділити вісім ознак, які найбільш повно характеризують особливості зразкових, схильних до нововведень компаній, а саме [1,6,7,11 та ін. ] :

орієнтація на події, досягнення цілей;

постійний контакт із споживачем (тобто особою до споживача);

самостійність і підприємливість (тобто схильність компанії до нововведень, що сприяє кількісному зростанню в організації лідерів та новаторів);

продуктивність від людини (тобто коли зразкові компанії розглядають рядовий персонал як головне джерело досягнень у сфері якості продуктивності);

зв'язок із життям, ціннісне керівництво (це означає, що основна філософія організації відіграє набагато більшу роль у її досягненні, ніж технічні та економічні ресурси, оргструктури, нововведення тощо);

вірність своїй справі (компанії почуваються краще тоді, коли вони дотримуються переважно тієї справи, яку знають);

простота форм управління, нечисленність управлінського штату;

одночасне поєднання свободи та жорсткості в управлінні (тобто коли зразкові компанії постають одночасно і централізованими та децентралізованими). Це означає, що вони здебільшого розповсюджують автономію аж до цехів та груп розробників продуктів, а з іншого боку, вони є фанатичними централістами у тому, що стосується небагатьох корінних цінностей, яким вони віддані.

Зазначене, проте, означає, що ці цінності притаманні будь-яких структур, з досягнення успіху своєї діяльності.

У кожній організації (фірмі) можуть бути свої, що відрізняються від інших, цінності та принципи, на яких вони базуються. Як приклад представляється цікавим розгляд принципів і цінностей однієї з найуспішніших фірм США - корпорації IBM [6, 11 ] .

Перший основний принцип - повага до людини, її прав та гідності. Керуючись цим принципом, корпорація здійснює такі заходи:

допомагає співробітникам розвинути свої творчі здібності та використовувати їх найбільш ефективним способом;

оплачує працю співробітників та забезпечує їхнє службове просування залежно від вкладу кожного у спільну справу;

забезпечує встановлення двосторонніх контактів між керівником та підлеглим, які передбачають неупереджений розгляд спірних питань та їх справедливий вирішення.

Другий принцип. Надання послуг споживачеві, які відповідають найвищим вимогам. Для цього фірма здійснює:

дослідження потреб споживачів продукції фірми та прогнозування їх на перспективу;

сприяння споживачам у найбільш ефектній експлуатації своєї продукції та використанні послуг, що надаються.

Третій принцип. Висока якість є основною умовою діяльності. У цьому будь-яке завдання має виконуватися високому якісному рівні з використанням наявного потенціалу. Для цього фірма постійно прагне і робить все, щоб:

а) займати провідні позиції у нових розробках;

б) знати досягнення інших, покращувати їх наскільки це можливо та використовувати, якщо вони відповідають вимогам фірми;

в) виробляти якісну продукцію з урахуванням найдосконаліших проектів при найнижчих затратах.

Четвертий принцип. Керівник має бути ефективним організатором. Це означає, що кожен керівник повинен залучити кожного працівника до загального трудового процесу. Для цього керівник має:

а) забезпечити керівництво, що стимулює співробітників на виконання завдань, що стоять перед ними на найвищому рівні;

б) часто зустрічатися із своїми співробітниками;

в) мати мужність ставити під сумнів прийняті рішення та політику; чітко уявляти потреби фірми, робочої ділянки та відділу;

г) планувати свою роботу на перспективу, охоче сприймати нові ідеї.

П'ятий принцип. Зобов'язання перед акціонерами. З цією метою фірма здійснює:

дбайливе ставлення до власності, яку їй довірили;

забезпечення одержання значного прибутку на вкладений капітал;

використання можливостей, які забезпечують безперервне збільшення прибутку.

Шостий принцип. Часті взаємини із постачальниками продукції та послуг. У зв'язку з цим фірма здійснює такі дії:

вибір постачальників з урахуванням якості їх продукції та послуг, надійності та цінової конкурентоспроможності;

визнання законних інтересів постачальника та корпорації під час укладання контрактів та сумлінного виконання конкретних зобов'язань;

недопущення непотрібної залежності постачальників від компанії. Корпорація має бути організацією, що ефективно працює у співтоваристві на національному рівні та у міжнародній сфері.

На підставі вищевказаного видно, що згадані принципи відрізняє обґрунтованість і кожен з них так чи інакше взаємопов'язаний з необхідністю забезпечення високої якості продукції та послуг, що випускається.

Культура відіграє важливу роль у використанні та передачі досягнень науково-технічного прогресу. Вона є найважливішою основою для визначення необхідності чи прийнятності специфічних видів технологій.

Під "технологією" у разі прийнято розуміти використання досягнень НТП на вирішення економічних проблем людства, які забезпечують поліпшення умов існування. При цьому термін "передача технології" означає передачу патентів і так званих "ноу-хау" (тобто комерційно цінних секретів виробництва та документації) через їх експорт під контролем відповідних власників, а також шляхом ліцензованої угоди спільному підприємству або незалежній компанії [9 ] .

З погляду власності, технології поділяються на три типи: загальну, системно-специфічну та фірмово-специфічну.

Загальна технологія - це виробничі завдання, звичайні для промислового виробництва, які мають фірми цієї галузі, як креслень, схем устаткування й апаратури і методів їх виробництва.

Системно-специфічна розробка. Вона містить прийоми, пов'язані з приватними системами, вирішення унікальних проблем чи вимог. Ця технологія застосовується фірмою, яка виробляє цю продукцію, яка відрізняється особливостями, необхідні саме для створення такої продукції.

Фірмово-специфічна технологія. Вона відрізняється від перших двох тим, що не може бути віднесена до будь-якої продукції певного типу, що виробляється цією фірмою. Тут маються на увазі під технологією "людські знання" щодо виробничих методів, техніки та систем, які дозволяють використовувати їх фірмами з метою підвищення ефективності виробництва.

Слід зазначити, що технологія циркулює лише межах певних каналів звернення з допомогою певного механізму. І тут соціальні цінності та культура стають інтегральною частиною передачі технології.

Для визначення найкращих способів передачі технологій необхідно побудувати відповідну ефективну модель, яка повинна базуватися на двох ключових аспектах:

1. Визначення основних чинників моделі.

Це означає, що в будь-якому дослідженні проблеми передачі технології необхідно визначити, де розроблено технологію, як вона застосовується і хто її застосовує. У цьому випадку розглядаються шість основних факторів: географічний, культурний, економічний, людський, діловий та урядовий.

2. Визначення основних компонентів моделі.

Можна виділити п'ять таких компонентів.

а) Відправник. Відправник або особа, що передає, крім уміння безпосередньо передавати технологію користувача повинен володіти і деякими іншими якостями, зокрема, знанням і розумінням положення користувача та його потреб, а також бажанням передати технологію.

Найбільш складним завданням тут є визначення саме тієї технології, якої потребує користувач, і найбільш ефективного способу її передачі. При цьому прийнятність тієї чи іншої технології залежить від низки факторів, до найбільш істотних з яких слід віднести стан ринку, наявність сировинних ресурсів, масштаби і рівень економічного розвитку, трудові ресурси та обладнання.

б) Одержувач та користувач. Тут слід зазначити, кожна країна, одержує технологію, має потреби, ресурси, оцінки, культуру. Тому успішна передача технології має на увазі відповідність інтересів передаючого технологію з потребами користувача, розуміння його потреб, природи технології та пріоритету інтересів користувача в отриманні негайного економічного ефекту. Без цього важко очікувати гладкої та успішної передачі технології.

в) Технологія. Тут важливо з'ясувати, що нова технологія може надати користувачеві. Неможливо від початку розраховувати експорт продукції, т.к. повинні бути пройдені певні стадії, а саме: імпорт технології – адаптація технології – стабілізація виробництва продукції за новою технологією – модифікація продукції – експорт. Якщо ж експорт починається від початку, то швидше за все - це ризикована технологія.

г) Ринок. Цей компонент передбачає необхідність розгляду питання, незалежно від твердого бажання будь-якої країни імпортувати технологію, - готовність її прийняти цю технологію. При цьому важливе місце має відводитися системі оцінки цінностей та ставлення до нововведень, що залежать від традицій країни. Справа в тому, що якщо країна до цього не готова, внаслідок імпорту можуть виникнути надзвичайні труднощі у застосуванні та правильному використанні цієї технології.

д) Фахівець із передачі технології. Ефективна передача технології здійснюється за допомогою безпосередніх контактів. При цьому сама передача технології повинна здійснюватись за допомогою соціальних агентів. Такий фахівець має бути незалежним як від того, хто представляє технологію, так і від користувача, його кваліфікація повинна ґрунтуватися на знаннях навколишніх умов та практичного досвіду. Не можна недооцінити важливість таких фахівців.

Наприкінці слід зазначити, що жодна всеосяжна і цілком функціонуюча модель передачі технології може бути універсальної всім ситуацій. Пропонована модель забезпечує врахування ключових компонентів передачі технології.

Прогресивні зовнішньофірмові відносини будуються на обліку:

основоположних базових цінностей та цілей підприємницьких структур;

інтересів, прав, особливостей усіх учасників бізнес-комунікацій;

необхідної успішної адаптації особистісних культур та культур взаємодіючих людей та організацій;

проведеної підприємницької структурою маркетингової політики.

Збір даних, характер досліджуваних культуру зовнішньофірмових відносин, що склалася в даній підприємницькій структурі, проводиться згідно з формою (табл.2).

Аналіз ступеня прогресивності основних елементів зовнішньофірмових відносин проводиться з урахуванням розгляду відповідності їх параметрів наведеним вище ознаками. При аналізі системи цінностей, цілей та завдань, якими керуються представники підприємницьких структур у зовнішньофірмових відносинах, необхідно врахувати їхню відповідність базовим цінностям та конкретним цілям діяльності всієї організації.

При аналізі ступеня прогресивності відносин з клієнтами необхідно враховувати, по-перше, зміст цієї діяльності, її спрямованість на тривалі відносини з клієнтом, форму цих відносин, соціально-психологічну обгрунтованість методів їх залучення та обслуговування, проблеми етики та етикету.

При аналізі ставлення до конкурентів необхідно як зразок вважати боротьбу на ринку за рахунок формування конкурентної переваги своєї фірми на основі ефективного виробництва, грамотного менеджменту, хорошої реклами та шанобливого ставлення до клієнтів, урахування соціально-психологічних особливостей споживачів та конкурентів.

Аналіз прогресивності відносин із партнерами, постачальниками будується з урахуванням ступеня узгодженості цілей, завдань, поглядів та інтересів.

Прогресивність відносин із регіоном, містом, де настирається підприємницька структура, визначається участю фірми у вирішенні його економічних, соціальних, екологічних проблем.

Локальний логічний алгоритм, що описує процедури формування прогресивних елементів культури бізнес-комунікації, включає такі процедури:

1. Збирання даних, що описують стан об'єкта вивчення.

2. Аналіз відповідності цінностям, що декламуються, завданням бізнес-комунікації (загальнофірмовим).

3. Аналіз відповідності фактичних, реалізованих цінностей, цілей, завдань, що декламуються.

4. Якісний аналіз характеру відносин підприємницької структури із клієнтами.

5. Якісний аналіз характеру відносин підприємницької структури із конкурентами.

Таблиця 2

6. Якісні аналіз характеру відносин підприємницької структури з партнерами, постачальниками.

7. Якісний аналіз відносин підприємницької структури з регіоном, містом, де вона знаходиться.

8. Розробка заходу щодо поліпшення тих елементів культури бізнес-комунікації, які за результатами аналізу не є прогресивними, не відповідають вимогам сильної культури.

Основними заходами щодо формування прогресивної культури зовнішньофірмових відносин є:

1. Розробка системи цінностей, цілей та конкретних завдань щодо їх досягнення для всіх учасників зовнішньофірмових відносин.

2.Розробка системи пошуку, обслуговування та "утримання" клієнтів фірми, що базується на обліку: соціально-психологічних особливостей клієнтів; культурному, соціально-психологічному відборі співробітників, які здійснюють ці контакти; оргдокументації, ділових інструкцій, що забезпечують професійний, доброзичливий стиль спілкування.

3. Розробка програми взаємодії із громадськістю, містом, державою.

4. Коригування організаційно-економічної документації відповідно до впроваджуваних рекомендацій.

5. інформаційне забезпечення, навчання та організація виконання вжитих заходів.

Управління організаційною культурою

Від організаційної культури залежить, у напрямі розвивається людина: у позитивному (йде особистісний зростання) чи негативному (особистісне зростання обмежується). Організаційна культура часто надає значний вплив і мотивацію індивіда. Якщо йому комфортно в організації, то й віддача від такого працівника буде вищою.

Що таке організаційна культура?

Організаційну культуру можна висловити через композицію цінностей, точок зору, очікувань, вірувань, традицій та норм поведінки, які приймаються переважно членів організації.

Виділяються три рівні організаційної культури (за Е. Шайном):

1) Поверхневий (те, що можна сприймати через відомі п'ять органів чуття: колір, запах, смак тощо);

2) Під поверхневий (вірування та цінності, які свідомо поділяються та приймаються членами організації, наприклад, усвідомлення того, що, бути чесним вигідно для людини з точки зору якості всього її життя);

3) Глибинний (це приховані, несвідомо прийняті на віру припущення та атрибути поведінки).

Організаційна культура має суб'єктивні та об'єктивні елементи.

Суб'єктивні елементи організаційної культури: історії про організацію, про лідерів, організаційні табу, обряди та ритуали, мову спілкування, гасла тощо.

Об'єктивні елементи організаційної культури: місце розташування організації, дизайн приміщень, робочі місця, обладнання та меблі, зручності, кімнати прийому, стоянки для автомобілів тощо.

Організаційна культура складається з переважаючої культури, субкультур груп та контркультур груп. Останні протиставляються основній культурі. Наприклад, хлопець із сережками у вухах, на язику і в носі протиставляє себе іншим, і таким чином самостверджується у своїх власних очах (так йому здається, так він це відчуває). В нього своя контркультура.

Ці три складові посилюють чи послаблюють культуру організації загалом.

Переважна культура (за В. Сате) складається з норм поведінки, що поділяються, єдності в тлумаченнях, з матеріальних об'єктів, з розмовних виразів, зі зразків поведінки, з почуттів, що розділяються.

Вплив організаційної культури залежить від масштабу атрибутів культури (багато, мало), від роздільності основних її атрибутів членами організації (поділяють - не поділяють), від ясності пріоритетів культури (що головніше, що другорядне для членів організації).

Управління організаційною культурою передбачає її формування, підтримку та зміна (якщо необхідно).

Для формування організаційної культури необхідно (за Е. Шайном):

* вирішити проблему зовнішньої адаптації (вироблення місії та стратегії, цілей, методів досягнення цілей, розробка системи контролю та впливу на індивідів);

* вирішити проблему внутрішньої інтеграції (вибрати відповідні методи комунікації, критерії входження та виходу членів із груп, правильно розподілити повноваження та владу, налагодити особистісні відносини, виробити систему нагороджень та покарань, ідеологію, а також навіяти віру в успіх справи).

На формування організаційної культури впливають: культура суспільства, у якому організація функціонує, культура керівництва вищої ланки управління організацією, наполегливість керівництва у впровадженні нових норм поведінки, ідей, поглядів, ідеології.

Організаційна культура підтримується:

* Системою оцінки та контролю за діяльністю членів організації;

* методами реагування на ситуації через встановлення ролей та навчання персоналу;

* кадрової роботою (найм, навчання, перенавчання, добір, оцінка діяльності, підвищення кваліфікації тощо);

* Дотриманням ритуалів, обрядів, традицій. Зміна організаційної культури та поведінка

членів організації можуть бути у таких співвідношеннях:

* Організаційна культура може призвести до зміни поведінки членів організації (і навпаки);

* Організаційна культура може призвести до зміни поведінки членів організації;

* поведінка членів організації може змінитися без зміни організаційної культури;

* можуть змінитися поведінка членів організації та організаційна культура одночасно.

моделі впливу організаційної культури

Існують різні моделі впливу організаційної культури на організаційну ефективність:

* модель Саті,

* модель Пітерса та Уотермана,

* модель Парсонса,

* Система Квіна та Рорбаха.

Модель В. Сате

За моделлю Сате, можна впливати на організаційну ефективність, втручаючись в організаційні процеси, зокрема:

* у поведінку працівників (що треба робити, а що не потрібно);

* в обґрунтування «необхідної організації» поведінки зрілих працівників;

* У комунікаційні процеси організації (хто з ким спілкується і з якого приводу);

* У процеси найму, оцінки та звільнення працівників.

Модель Т. Пітерса та Р. Уотермана

За цією моделлю, можна впливати на організаційну ефективність формуванням наступних ціннісних орієнтацій працівників:

* Через вирощування віри в успіх справи та цінності організації;

* навіюванням та обґрунтуванням того, що споживач диктує організації умови роботи, а не навпаки («клієнт завжди правий»);

* заохочення автономії та підприємливості членів організації;

* Формуванням погляду на працівників та їх компетентність як на головне джерело продуктивності та ефективності роботи;

* вирощуванням віри у ефективність простих структур (груп) управління з нечисленним штатом;

* обґрунтуванням вигідності оптимального поєднання жорсткості та гнучкості в управлінні.

Модель Т. Парсонса

За моделлю Парсонса, можна впливати на організаційну ефективність, змінюючи такі функції соціальної системи:

* Підвищуючи адаптивність (швидку пристосованість) до постійно змінних умов зовнішнього середовища;

* Підвищуючи цілеспрямованість членів організації;

* Підвищуючи інтеграцію та синергію підрозділів (підрозділи організації та її члени повинні відчувати загальну мету організації та вигідність ефективної роботи в ній);

* Підвищуючи легітимність - визнання людьми цінностей організації.

Система конкуруючих цінностей Р. Квіна та Дж. Рорбаха

У цій моделі конкуруючі між собою цінності впливають погляди і поведінка індивідів як наслідок, на організаційну ефективність:

* Інтеграція - диференціація. Інтеграція забезпечує порядок, стабільність, передбачуваність роботи. Диференціація забезпечує адаптованість, гнучкість, інноваційність роботи;

* інтерес членів та керівництва до внутрішнього середовища - інтерес до зовнішнього середовища;

* Засоби (інструменти) - результати (показники роботи).

Успіх у будь-якій справі передбачає високий рівень сумісності стратегії та культури в організації. Часто виникають такі ситуації:

ігнорується культура, яка сильно перешкоджає ефективному виконанню обраної організацією стратегії;

* Система управління підлаштовується під існуючу організаційну культуру;

* Організаційна культура змінюється відповідно до обраної стратегії організації;

* стратегія організації підлаштовується під існуючу організаційну культуру.

Що ще впливає на організаційну культуру? Знаючи змінні впливи, ми можемо підлаштовуватися під неї та керувати нею.

Цікаві у зв'язку з цим такі моделі глобального впливу.

* У моделі М. Міллера на формування організаційної культури впливають: сім'я, освіта, економіка та політика, релігія країни, система соціалізації (принципи групування людей), система охорони здоров'я (турбота про здоров'я), система відпочинку (турбота держави про відпочинок).

* У моделі Г. Хофстіда фактори впливу – це змінні національної культури: погляди на ступінь нерівності людей – дистанція влади, яку населення вважає допустимою чи нормальною; погляди на ступінь бажаного індивідуалізму; погляди на ступінь мужності (жіночності) у справах; прагнення людей уникати невизначеності; погляди на довгостроковість (потяг до заощаджень та накопичення) або короткостроковість орієнтації («живемо сьогоднішнім днем»).

* У моделі Г. Лейн та Дж. Дистефано вплив на організаційну культуру надають шість змінних: ставлення людини до природи (підпорядкування природі, гармонія з нею або панування над нею), орієнтація в часі (жити минулим, сьогоденням чи майбутнім), переконання щодо природи людини (людини змінити не можна - вона спочатку хороша, нейтральна або погана; людини змінити можна), орієнтація на діяльність (від роботи важливо отримувати задоволення, в роботі важливий сам процес роботи, в роботі важливий результат), відносини між людьми (на основі ієрархічних зв'язків, на основі групових зв'язків, на основі індивідуальних зв'язків) та

орієнтація у соціальному просторі (домінування в людині колективізму, суміш поміркованого індивідуалізму та колективізму, домінування індивідуалізму). Відповідно до цієї моделі, знаючи світогляд працівника, можна підлаштовуватися під нього, змінюючи систему контролю над роботою, стиль управління та організаційний клімат (протистояння, компроміс, співробітництво).

* У моделі У. Оучі - сім змінних, що впливають на організаційну культуру: зобов'язання організації по відношенню до своїх членів (довічний наймання, довготривала або короткочасна робота), оцінка виконуваної роботи (з швидким або з повільним просуванням по службі), планування кар'єри ( широко спеціалізована, помірна, вузькоспеціалізована), система контролю (неформальна, заснована на участі всіх сторін, формальна), прийняття рішень (групове, індивідуальне), рівень відповідальності (групова, індивідуальна), інтерес до людини (широка, вузька).

Вивчивши японський досвід управління, Оучі запропонував свою теорію ефективного управління - теорію організаційної культури 2 (на противагу мак-грегорівським концепціям X і V, про які буде сказано нижче). Ефективного управління, за цією теорією, можна досягти, якщо:

є довгострокове наймання кадрів;

застосовується групове прийняття рішень;

має місце групова відповідальність персоналу;

йде помірне просування кадрів;

здійснюється неформальний контроль;

реалізується помірковано спеціалізована кар'єра;

здійснюється всебічна турбота про людину.

Оучі позитивно відповів і на питання про можливість злиття різних культур, показавши, що деякі американські компанії стали поступово переходити до управління (організаційної культури) типу 2, застосовуючи у себе:

* Повільне просування кадрів (замість швидкого);

* помірно спеціалізовану кар'єру (замість вузькоспеціалізованої);

* неформальний контроль (замість формального);

* групове прийняття рішень (замість індивідуального);

* Всебічну турботу про людину (замість формального відношення).

Відповідальність у більшості американських компаніях поки що так і залишається індивідуальною. У цьому, вони вважають, є свої переваги. Індивідуалізм свідомості європейців та американців не дозволяє поки що використовувати у фірмах групову відповідальність, властиву общинному свідомості японців.

У зв'язку з цим слід зазначити, що організаційна культура має узгоджуватися з системою трудових відносин, що свідомо впроваджується. Наприклад, у Японії організаційна культура гармонійно пов'язані з комплексної системою у трудових відносинах. Стверджують, що саме на ній і ґрунтується так зване «японське диво» - стрімке сходження Японії до найвищих країн світу.

Система довічного найму (СПН) у своєму класичному вигляді застосовується на великих підприємствах та державних установах Японії. Хоча юридичного оформлення довічного найму немає і йдеться лише про джентльменську угоду між роботодавцем та найманим працівником; сенс його у тому, що працівник матеріально зацікавлений працювати цьому підприємстві готовий довічно пов'язати із нею свою долю. Цю зацікавленість забезпечують дві інші системи: система оплати праці (СОТ) та система кадрової ротації (СКР).

Система оплати праці побудована на таких принципах:

* Чим довше людина працює в організації, тим вище стає його заробіток (залежність від стажу та віку працівника);

* Чим вище кваліфікація, тим вищий заробіток;

у чому вищий реальний трудовий внесок, тим вищий заробіток;

* Залежність окладів (для службовців) від результатів роботи всього підприємства;

низька диференціація в оплаті праці (1:4-1:5);

* періодично, 2-3 рази на рік, виплачуються премії (бонуси), їх розмір залежить від кваліфікації працівника та фінансового стану підприємства;

* премії наприкінці року виплачуються залежно від результатів роботи підприємства та розміру індивідуального заробітку;

* Одноразова допомога при виході на пенсію є досить великою;

існує реальна можливість для працівників брати кредити свого підприємства;

* реальна соціальна допомога (медичні страховки, страхування життя та від нещасних випадків).

Суть системи кадрової ротації (СКР) полягає в тому, що працівник у середньому через кожні 1,5-3 роки переміщається по горизонталі та вертикалі. Таким чином, у нього накопичується досвід, з'являються нові знання, підвищується заробіток. Ротація проводиться, зазвичай, без згоди працівника. Випускники престижних вишів не ставляться відразу на керівні посади, а починають із низько кваліфікованих робочих місць. Професійна освіта проводиться безпосередньо за допомогою системи підготовки на робочих місцях (СПРМ).

Суть системи репутацій (СР) у цьому, що кожного працівника складається письмова характеристика, у якій відзначаються всі його переваги і недоліки. Вона допомагає працівнику об'єктивно оцінювати себе, стимулює до підвищення кваліфікації, більш швидкого переміщення службовими сходами, перекваліфікації (через систему СПРМ) і підвищення заробітку.

Цінність «п'яти японських систем» полягає в тому, що вони є не набором окремих елементів, а нерозривним комплексом взаємопов'язаних і взаємообумовлювальних підсистем, що працюють на єдині цілі: забезпечення високої продуктивності праці, економічне зростання країни та високий рівень життя населення. Общинність свідомості японців, їх традиції, культура, мораль та моральність допомагають запустити таку систему на повну міць.

Іншу теорію ефективного організаційного управління запропонували Т. Пітер, Р. Уотерман, Р. Паскаль та Е. Атос. Назвали вони її "Теорією 7-5".

Суть її полягає в тому, що ефективна організація формується на базі семи взаємопов'язаних складових (усі вони починаються з англійської літери «3»), зміна кожної з яких потребує відповідної зміни решти шести. Ці складові такі: стратегія управління, структура організації, процеси організації, штат, стиль керівництва, кваліфікація персоналу, розділені цінності. Мета - гармонізація цих семи складових між собою.

Владу в організації можна здійснювати:

* на основі наказів, розпоряджень, правил, процедур, що не суперечать чинному законодавству (законна влада);

* на основі винагороди;

* на основі примусу та страху;

* на основі переконання та обґрунтування необхідності діяти тим чи іншим чином;

* на основі особистої участі та прикладу;

* на основі експертних порад та рішень, консультацій;

* на основі віри (раціональної - наприклад, для досягнення мети, або ірраціональної - на основі релігійних переконань людини);

* на основі традицій (традиція шаріатських судів і т. д.);

* на основі харизми (особистих зовнішніх та внутрішніх якостей людини, що допомагають йому здійснювати ефективний вплив на інших).

Часто організаційну культуру визначає групове взаємодія.

Ефективність групової взаємодії, за моделлю Дж. К. Хоманса, взаємопов'язана з груповими емоціями та діяльністю окремих індивідів. Кожна із трьох складових взаємообумовлює дві інші.

На організаційну культуру нерідко впливають і комунікації.

Комунікаційні зв'язку в організації можуть проводитися за низхідною - з вищого рівня управління на нижчий (накази, вказівки, інструкції і т. д.) і по висхідній - з нижчого на вищий (повідомлення про поломки, проблеми тощо). Можливі комунікації та одному рівні ієрархії управління (горизонтальні комунікації). Ці зв'язки можуть бути формальними та неформальними (на основі особистих зв'язків, дружби тощо).

Процес обміну інформацією організації має таку структуру:

відправник - канал зв'язку - одержувач - зворотний зв'язок.

Важливо, щоб кожному етапі інформація не спотворювалася, а була ясною і достовірною. Передачі інформації в організації можуть заважати «перешкоди»: чутки, особисті взаємини між людьми, спотворена зарозумілість членів колективу, влада авторитету, лідерство у колективі.

Організаційна культура як успішної реалізації організаційних змін.

Процес змін охоплює сьогодні дедалі більше російських організацій. У цьому зазвичай увагу керівництва спрямовано зміни, зумовлені дією ситуативних чинників, а необхідність вироблення стратегії розвитку недооценивается. Домінує технократичний підхід до змін. Вважається, що головне - це раціональні дії, що передбачають цілеспрямовану роботу щодо збільшення прибутку, скорочення витрат та посилення контролю. Це дає позитивні результати на перших етапах підготовки та реалізації програми розвитку, коли вирішуються питання власності, питання, пов'язані з фінансами, виробництвом чи структурою управління. І це зрозуміло: значною мірою роботу на ранніх етапах процесу змін можна як наведення порядку у роботі організації. Однак через якийсь час керівники, які проводять процес перетворень, стикаються з дуже серйозними труднощами. Здебільшого ці проблеми пов'язані з опором, які зустрічають організаційні зміни із боку персоналу. Це зумовлено тим, що будь-яка організація незалежно від її розмірів та сфери діяльності є не тільки техніко-економічною, а й соціальною системою, і труднощі на шляху реалізації нових підходів та нової стратегії розвитку значною мірою пов'язані з вже сформованою організаційною культурою. На жаль, сьогодні далеко не всі російські керівники та представники кадрових служб чітко уявляють, що стоїть за словами "організаційна культура". Рідко хто розуміє, що організаційна культура – ​​це щось ширше, ніж виробнича естетика чи частота та порядок на робочих місцях та у побутових приміщеннях. Дуже багато практик і теоретики, говорячи про організаційну культуру, наголошують на її зовнішній бік - на порядки, традиції, на організаційну символіку. При цьому недооцінюється той факт, що носіями організаційної культури є люди, які працюють у організації. Саме в їхніх головах відображається той порядок речей, ті системи відносин і ті зразки поведінки, які складаються в організації через ті чи інші обставини. p align="justify"> Організаційна культура - це система переконань, норм поведінки, установок і цінностей, які є тими неписаними правилами, визначальними, як повинні працювати і поводитися люди в даній організації. При цьому йдеться про переконання та цінності, які більшою чи меншою мірою поділяються переважною більшістю членів організації. Було б наївно, розглядаючи велику організацію, говорити про якусь єдину організаційну культуру, що пронизує всі її підрозділи. Зміст роботи, особистість керівника та стиль керівництва, якого він дотримується у своїй роботі, особливості психологічного клімату у трудовому колективі – ці та інші фактори впливають на організаційну культуру конкретного підрозділу. Перефразувавши М. Булгакова, можна сказати, що організаційна культура (як і розруха) починається в головах людей. І якщо ми хочемо жити і працювати не "як вийде", а розвивати та підтримувати у своїй компанії таку організаційну культуру, яка максимально відповідатиме виробленій стратегії, то слід насамперед подбати про те, щоб зрозуміти, що визначає сьогоднішнє сприйняття, мислення та мотивацію працівників організації. Можна виділити деякі складові організаційної культури, характерні для організації загалом. Складові організаційної культури У організаційній культурі нас найбільше цікавить механізм її впливу на поведінку та роботу членів організації. У своїй роботі ми виходимо з наступної моделі організаційної культури (схема 1).Отже, організаційна культура починається в головах людей. Ядром оргкультури є цінності, які більшою чи меншою мірою поділяються всіма членами організації. Цінності можуть бути як позитивними, орієнтуючими людей на такі зразки поведінки, які підтримують досягнення організаційних цілей, так і негативними, які негативно впливають на організаційну ефективність (табл. 1). які формують та визначають поведінкові норми та робочу поведінку членів організації. Це, наприклад, такі відносини, як ставлення керівництва до працівників, ставлення працівників до керівництва, ставлення персоналу до роботи, ставлення працівників клієнтам тощо. Поведінкові норми - це вимоги (як зафіксовані у документах, і негласні) до поведінки працівників, які сприймаються ними як певний звід правил, визначальних, яким має бути " правильне " , " належна " поведінка членів організації у тих чи інших стандартних ситуаціях. Наприклад, швидке та якісне обслуговування клієнтів, беззаперечне виконання наказів та розпоряджень керівництва, допомога та співпраця у командній роботі тощо. Дії та поведінка працівників, спрямовані на досягнення конкретних результатів чи виконання доручених завдань. Це прояви організаційної культури, що спостерігаються, її зовнішня сторона, але саме за діями і поведінкою працівників ми можемо судити про те, який загалом стан організаційної культури, чи сприяє вона ефективній роботі організації, успішному проведенню змін, чи підтримує вироблену стратегію розвитку чи ні. Якщо керівництво хоче, щоб працівники сповідували такі цінності та норми поведінки, які сприятимуть успіху організації, то це вимагає серйозної та цілеспрямованої роботи. Для побудови оргкультури, яка б підтримувала стратегію організаційного розвитку, керівництво має зробити ряд кроків. Можна виділити такі основні етапи роботи з формування оргкультури (схема 2). Організаційна культура. Вироблення місії та стратегії організації Управління персоналом кінцевою метою має підвищення віддачі від людей, які працюють в організації. Управління організаційної культурою перестав бути винятком. Для того, щоб культура "працювала" на підвищення ефективності організації, вона має підтримувати організаційну стратегію та місію. Ця робота спрямовується вищим керівництвом і вимагає глибокого розуміння як економіки та стратегічного менеджменту, а й основ організаційної поведінки та психології управління. Вивчення організаційної культури, що склалася Вивчення організаційної культури, що склалася, є передумовою успішної її зміни. Перш, ніж щось змінювати, слід відповісти на два питання: а) Що являє собою сьогоднішня організаційна культура? б) Якою має бути оргкультура, щоб вона підтримувала вироблену керівництвом стратегію організаційного розвитку? З'ясувавши бажаний (ідеальний) стан організаційної культури та визначивши її сьогоднішній (фактичний) стан, можна ухвалити рішення про ті дії, які дозволять перейти з сьогоднішнього стану в бажаний. Культуру, що склалася в організації, можна вивчати у різний спосіб, серед яких можна виділити наступні: ? інтерв'ю;? непрямі методи; анкетування;? вивчення усного фольклору; вивчення документів; вивчення сформованих в організації правил, традицій, церемоній та ритуалів; вивчення практики управління, що склалася. Інтерв'ю Один із способів, яким можна розпочати вивчення культури, – опитати працівників організації. Можна почати з питання: "Чи можете ви описати культуру, що склалася у вашій організації?" Для більш детального знайомства з культурою організації важливо також отримати відповіді на такі питання: Ключові стратегічні цінності: Які уявлення лежать в основі практики управління, що склалася в організації? Що найважливіше у цій справі? Як це проявляється у роботі компанії? Організаційні символи: Чи існують спеціальні поняття, терміни, слова, які зрозумілі тільки для членів вашої організації? "Герої" організації: люди якого типу мають найбільші шанси зробити швидку кар'єру у вашій організації? Що відрізняє людей, які досягли найбільшого успіху у вашій організації? Правила та традиції: Яких правил та традицій дотримуються члени організації у роботі та під час проведення дозвілля? Які події відзначаються у вашій організації? Організаційні цінності Що люди вітають? Що викликає загальне осуд чи несхвалення? Які зміни в організації роботи стосовно справи працівники хотіли б бачити? Непрямі методи Дуже багату інформацію можна отримати, попросивши працівників організації охарактеризувати особливості оргкультури, що склалася, не прямо, а побічно, запропонувавши їм підібрати кілька прислів'їв або приказок, які найкраще характеризують найважливіші вектори відносин, в яких виявляються переважні цінності, установки і пріоритети. Нижче (табл. 2) наведено приклад такої роботи, проведеної з керівним складом одного з вітчизняних підприємств. Для виявлення слабких місць акцент був зроблений на негативні, негативні сторони оргкультури, що склалася. Як показує досвід, використання непрямих методів дозволяє працівникам організації краще зрозуміти сформовану організаційну культуру і те, як вона впливає на роботу та робочі результати персоналу. Анкетне опитування Під час вивчення організаційної культури конкретної компанії важливо забезпечити достовірність одержуваної інформації. Цьому сприяє використання цілого комплексу методів, де анкетування працівників організації може відігравати найважливішу роль. Нижче наведено приклад анкети, яка може бути використана щодо особливостей організаційної культури компаній різного типу. Вивчення усного фольклору У будь-якій організації є свій фольклор, який ніде не записаний і передається з уст в уста. Саме в ньому знаходять відображення основні риси організаційної культури, що склалася. Цінності, установки, які мають вирішальний вплив на поведінку працівників організації, не передаються шляхом письмових інструкцій, наказів чи розпоряджень. Переважно вони передаються та виявляються у неформальному спілкуванні. Як героїв історій виступають ті з членів організації (що працюють зараз або працювали раніше), зразки поведінки яких найкраще пропагують цінності та пріоритети організаційної культури, що склалася. Історії про "героїв" організації виконують ряд функцій, пов'язаних із пропагандою бажаних цінностей: ? показують досяжність (можливість) успіху,? дають зразки для наслідування (рольові моделі),? встановлюють стандарти роботи? мотивують виконавців. При цьому не слід забувати, що у фольклорі організації можуть зберігатися і передаватися історії не тільки про "героїв", які досягли якихось видатних успіхів, а й про "антигероїв" - людей, які особливо спритно обманюють керівництво, оминаючи правила та норми поведінки, встановлені для членів організації. p align="justify"> Організаційну культуру, що склалася в організації, часто характеризує використання професійного сленгу, слівця і вирази, що вживаються здебільшого колективу. Наприклад, для нефахівця, який прийшов у компанію, що займається розробкою програмних продуктів, мова, якою розмовляють між собою програмісти, може здатися малозрозумілою, майже іноземною. Допустимість чи неприпустимість використання ненормативної лексики у неформальному (а іноді й у формальному! ) спілкуванні є однією з показників цієї оргкультуры. Аналіз документів Культура організації знаходить свій відбиток й у документах (планах, програмах, наказах, розпорядженнях, положеннях). Хоча жива культура більше відображається в уявленнях та цінностях працівників та керівників, ніж у документах, ігнорувати це джерело інформації не слід. Аналіз інформації, що міститься в документації, може допомогти виявити основні уявлення керівництва – причому реальні, а не декларовані – щодо процесу управління. Наскільки забюрократизованою є організація? Чи є розбіжність між словом і справою - між принципами ведення бізнесу, що заявляються, і реальною управлінською практикою? Які цінності відображені у документах? Відношення до людей? Наскільки усвідомленою та цілеспрямованою є робота з формування чи підтримки оргкультури? Відповіді на ці та інші питання допоможуть зробити перший крок на шляху створення такої оргкультури, яка сприятиме досягненню стратегічних цілей організації. Вивчення сформованих в організації правил та традицій Життя будь-якої організації підпорядковується певній системі формальних та неформальних правил. Прикладом встановлених формальних правил правила внутрішнього трудового розпорядку. Неформальні правила стосуються сфери спілкування з колегами, відносин підлеглий – керівник, одяг, професійний жаргон тощо. У багатьох організаціях працівники жорстко дотримуються неписаних правил щодо підтримки певного рівня продуктивності. Ті, хто "висовується", встановлює рекорди продуктивності, зазнають зазвичай певних санкцій з боку колективу. Норми та цінності, що культивуються керівництвом, можуть передаватися та закріплюватись через певні церемонії, процедури, ритуали. Такі заходи, як урочисте нагородження ветеранів, працівників, які досягли рекордних робочих показників, кращих працівників місяця, року, церемонії посвяти в робітники, урочисті проводи до армії тощо, були поширені у СРСР. Загальний зміст тієї ідеології, якій підпорядковувалися всі ці акції, - показати турботу підприємства про "людину праці". Наразі досвід, накопичений у ті часи, багато в чому розгубився, але керівники багатьох підприємств дедалі частіше говорять про те, що треба повертати добрі традиції. Вивчення діючих у створенні традицій, формальних і неформальних правил має бути спрямоване насамперед визначення того, який вплив вони роблять робоче поведінка персоналу і якою мірою вони підтримують вироблену керівництвом стратегію організаційного розвитку. Керівництво організації отримає величезний виграш у тому випадку, якщо відмовиться від споглядального ставлення до традицій, що склалися в організації ("що виросло, то зросло") і почне активно вибудовувати, формувати, вирощувати нову систему правил і традицій, що відповідає цілям розвитку організації. Вивчення практики управління, що склалася в організації практика управління також є важливим джерелом інформації про переважну організаційну культуру. Наскільки в компанії переважає авторитарне управління, як приймаються рішення (вузьким колом осіб або допускається ширша участь працівників у підготовці найважливіших рішень), переважаючі системи контролю, ступінь поінформованості працівників про стан справ в організації - все це найважливіші риси управлінської практики, що впливають на основні складові організаційної культури. Підсумком вивчення культурного середовища, що склалося в організації, має стати вирішення трьох завдань: Перше завдання - ясно усвідомити (прописати, сформулювати) провідні цінності, пріоритети, установки, покликані підтримати перспективну організаційну стратегію. Друге завдання – прояснити, які культурні цінності допомагатимуть (або заважатимуть) реалізації стратегічних цілей організації. Третє завдання - оцінка наявного розриву, тобто ступеня відповідності оргкультури, що склалася, стратегії розвитку організації (бізнесу), виробленої керівництвом. Не завжди сформована організаційна культура сприяє ефективної роботі персоналу. Причина може полягати в тому, що оргкультура характеризує невисокий рівень довіри між працівниками та керівництвом, у відсутності у працівників прагнення брати на себе відповідальність, проявляти ініціативу, дотримуючись пасивної, вичікувальної позиції. Взагалі страх працівників виявляти ініціативу характерна для організаційної культури більшості російських організацій. Проводячи заняття з керівним складом компаній, що належать до різних галузей економіки, доводиться стикатися з одним і тим самим явищем. Коли в аудиторії звучить слово "ініціатива", то у відповідь чуєш: "Карова". Організаційна культура може бути дієвим інструментом, що забезпечує налаштування персоналу на високу продуктивність і високу якість у роботі. Формування та підтримка такої культури, яка б підвищувала віддачу від людей, які працюють в організації, сприяла підвищенню її ефективності та конкурентоспроможності, - це одне з найважливіших стратегічних завдань вищого керівництва. Це давно зрозуміли такі визнані лідери, як IBM, Hewlett-Packard, 3М та ін. Методи формування та підтримки організаційної культури Організаційна культура може бути сформована, і існують методи її підтримки та зміцнення. По суті, слід говорити про те, якою має бути філософія та практика управління і на що слід звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультури, тобто такої організаційної культури, яка підтримуватиме вироблену стратегію розвитку компанії. Тут можна виділити цілу низку методів. Поведінка керівника. Безумовно, керівнику слід розпочати із себе. Давно доведено, що найкраще засвоюють нові собі зразки поведінки через наслідування. Керівник має стати прикладом, рольової моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити та розвинути у підлеглих. Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей та зразків поведінки велике значення має звернення не тільки до розуму, але й до емоцій, до найкращих почуттів працівників: "Ми маємо стати першими!", "Висока якість – це запорука нашої перемоги над конкурентами!" ", "У нашій організації працюють найкращі фахівці!", "Цей рік стане переломним для нашої компанії". Реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях. Відношення, що культивується в організації, до людей, до їх помилок особливо яскраво проявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого коштувала компанії мільйони доларів. Запрошений до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його подив, коли йому було запропоновано новий відповідальний напрямок роботи. "Ваше навчання обійшлося нам надто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками", - почув він від президента компанії. Навчання персоналу. Навчання та підвищення кваліфікації персоналу покликане не лише передавати працівникам необхідні знання та розвивати у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди та закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз'яснення того, яку поведінку організація очікує від своїх працівників, яка поведінка заохочуватиметься, підкріплюватиметься, вітатиметься. Система стимулювання. Принципи побудови системи стимулювання та її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те відношення до справи, ті норми поведінки та робочі результати, в яких знаходить найбільш повне вираження зміст та основна спрямованість культивованої та підтримуваної керівництвом організаційної культури. Непослідовність і розбіжність слова і справи тут неприпустимі, оскільки навіть одноразове порушення встановлених принципів стимулювання одразу викликає різке падіння довіри до політики, яку проводить керівництво. Критерії відбору до організації. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, які володіють необхідними знаннями та досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності та норми поведінки, що вже склалися в організації та складові ядро ​​її організаційної культури? Підтримка оргкультури у реалізації основних управлінських функций. Значний вплив на організаційну культуру надає те, яке поведінка персоналу підтримується, а яке пригнічується при практиці управління, що склалася. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності та ініціативи з боку підлеглих. Організаційні традиції та порядки. Відомо, що організаційна культура закріплюється та транслюється у традиціях та порядках, що діють в організації. При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступи від встановленого (або декларованого) порядку. Наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво одне, іноді не змогло провести щомісячне підбиття підсумків роботи з вітанням і нагородженням кращих працівників, це не лише порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знижує ентузіазм та бажання персоналу "викладатися" на роботі. Широке використання корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, в рекламних матеріалах, в оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одязі, сувенірній продукції) позитивно відбивається на відношенні персоналу до компанії, підвищує відданість працівників своєї організації та почуття гордості за свою організацію. Розгляд шляхів формування бажаної організаційної культури передбачає сприйняття організації як як техніко-економічної, а й як соціальної системи. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їхню відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їхній стиль управління та особливості їхньої поведінки. Розуміння ролі та значення організаційної культури для успіху в реалізації не лише короткострокових, а й довгострокових стратегічних цілей та вміння "вибудовувати", вирощувати, формувати бажану організаційну культуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін. Російські компанії лише тоді зможуть реально конкурувати із західними компаніями, коли зможуть зрівнятися з ними не лише за технічною оснащеністю, а й з мистецтва управління соціальною структурою, яка становить ядро ​​організації.

Російський концерн ВАТ «Газпром», вперше вийшовши 1993 р. на закордонний ринок до Фінляндії з традиційними експортними постачаннями газу, за десять років перетворився на міжнародного партнера найбільших світових нафтогазових компаній. Істотно розширивши експорт газу до Фінляндії, Італії, Німеччини, Польщі, Туреччини, Нідерландів, компанія стала брати участь у будівництві газопроводів за кордоном. З цією метою 1997 р. було створено спільне підприємство з фінською компанією «Не-сте» для будівництва північноєвропейського газопроводу. У 2000 р. утворено міжнародний консорціум з будівництва газової перемички з Польщі до Словаччини, до нього окрім «Газпрому» увійшли французький «Газ де Франс», німецький «Рургаз АГ», «Вінтерсхал» та «СНАМ». «Газпром» уклав низку угод про стратегічне співробітництво. У 1997 р. компанія створила стратегічний альянс із «Роял Датч Шелл», метою якого є реалізація спільних бізнес-проектів на основі рівноправного партнерства. Одним із таких проектів є будівництво газопроводу «Схід-Захід» у Китаї. Іншим прикладом є створення у 1998 р. стратегічного альянсу з одним із найбільших у світі нафтогазових концернів – італійською компанією «ЕНІ». У рамках стратегічного партнерства передбачається здійснити проект, пов'язаний із пошуком та розробкою вуглеводневих ресурсів в Астраханській області. Ставши міжнародною компанією, «Газпром» збільшує частку іноземної участі в статутному капіталі. Розмістивши в 1996 р. на фондових ринках США та Європи 1,15% своїх акцій, компанія має намір довести їхню частку до 20%. Нафтова компанія "Лукойл", займаючи одне з провідних місць на національному ринку (на її частку припадає понад 20% видобутку нафти), поступово завойовує позиції на світовому, розширюючи мережу філій та представництв. Новим кроком стала покупка «Лукойлом» американської компанії «Гетті Петролеум Маркетинг Інк». Тепер компанії належить близько 130 автозаправних станцій у тринадцяти штатах США. Компанія «Інгосстрах», один із лідерів російського страхового ринку, перетворилася на великий транснаціональний концерн, поліси якого діють у 130 країнах світу. Вона має у своєму складі 121 підрозділ, розташований у Росії, та 16 за кордоном.

ВАТ «Мобільні ТелеСистеми» (МТС) має стратегічного акціонера – німецьку компанію «Дойче Телеком», яка має 25% акцій МТС. Результатом міжнародного стратегічного партнерства є використання компанією новітніх сучасних технологій та обладнання, навчання персоналу у фірмах-виробниках «Сіменс», «Моторолла» та ін. Одним із останніх стратегічних проектів є перехід до систем рухомого зв'язку третього покоління.

Дослідники, які вивчають поведінку людей у ​​різних національних культурах, запропонували близько 30 параметрів, які дозволяють виявити культурні відмінності та культурну схожість. Деякі з них стали основою розробки моделей вивчення культурних цінностей, що впливають на ВП і організаційну культуру компаній у різних країнах. Найбільшу популярність здобули параметри, що характеризують особливості національної культури, представлені на рис. 13.1.2.

Рис.13.1.2.Аспекти національної культури, що впливають на організаційну поведінку та організаційну культуру компанії

Такі параметри, як ставлення до природи, до часу, відносини між людьми (індивідуалізм-колективізм, дистанція влади, співвідношення мужності-жіночності та ін.), використовуються для порівняння в моделях міжкультурних відмінностей, які розглянуті нижче (див. розділ 13.2).

Ставлення до формальностей.У різних культурах по-різному ставляться до дотримання формальностей, що з ведення бізнесу, церемоніями, традиціями, ритуалами. Наприклад, переходити до справи без дотримання певного ритуалу знайомства та попередньої розмови на абстрактні теми для представників східної та латиноамериканської культур вважається неввічливим та непрофесійним. Американці, навпаки, одразу переходять до справи. У японських компаніях домінують неформальні відносини, багато питань вирішуються в усній формі, оскільки ступінь взаємної відповідальності та обов'язковості працівників дуже високий. Росія відома діловому світу своєю зневагою до формальностей і прагненням їх обійти. Різне ставлення до формальної стороні породжує проблеми у ділових зв'язках, проведенні переговорів, організації прийомів, зустрічей із представниками інших культур.

РелігіяУ багатьох культурах релігія є домінуючим фактором і здатна істотно вплинути на характер і зміст ділових зв'язків, графік роботи, зовнішній вигляд та етичні установки працівників компанії.

Мова.Мови часто утворюють бар'єри у діловому спілкуванні, створюють проблеми у комунікаціях, діяльності компанії в іншій країні. Відомо багато випадків безуспішних спроб продати товар тільки тому, що його назва у сприйнятті чужою мовою звучить неблагозвучно або має спотворений сенс. Великі складнощі у спілкуванні можуть виникнути, якщо закордонні партнери використовують мовні обороти, в яких формальне значення слів не збігається або суперечить сенсу, що реально вкладається. Тому точний професійний переклад, добре знання іноземних мов відіграють важливу роль у міжнародних зв'язках. У ряді європейських та азіатських країн розмовляють кількома мовами. І тут один із них є основою міжкультурного спілкування. Коли спілкування в мультинаціональній організації передбачає переклад з однієї мови на іншу, це створює додаткові труднощі для розуміння точного змісту сказаного.

Соціальний та особистий простір.У деяких національних культурах заохочується використання соціального простору, в інших віддається перевага особистому простору. Культури Сходу найбільш спрямовані на соціальний простір. Наприклад, у Японії менеджери вважають за краще перебувати в одній великій кімнаті з підлеглими. На Близькому Сході найчастіше на важливих нарадах є дуже багато людей. У Північній Америці віддають перевагу особистому простору. Чим більше обмежений доступ до менеджера в американських компаніях, тим вище його становище.

У національній культурі скандинавських країн, Північної Америки, Центральної та Східної Європи, де віддається перевага особистому простору, нормою є індивідуальна дистанція не менше 40-60 см. Однак вона може суттєво відрізнятися між країнами, наприклад, у англійців дистанція значно коротша. Близька індивідуальна дистанція становить 20-35 см. Вона характерна для представників національної культури арабських країн, Латинської Америки, південноєвропейських держав та деяких країн Західної Європи.

Спроба скоротити індивідуальну дистанцію в порівнянні з тією, що прийнята в цій країні, може підсвідомо викликати внутрішню негативну реакцію та створити незручність для партнера. З іншого боку, якщо дистанція значно більша, то може виникнути хибне уявлення про те, що партнер тим самим демонструє зверхність, холодність та настороженість у відносинах, небажання швидко зблизитися тощо.

Серед інших факторів,які необхідно враховувати у ділових відносинах між представниками різних культур, слід виділити засоби невербальної комунікації, вони досить часто є причиною непорозуміння та ускладнюють процес спілкування. Міміка, жести, погляди, паузи, знаки привітання, вигуки можуть бути неправильно витлумачені або викликати здивування, оскільки мають у чужій культурі інший, іноді протилежний сенс. Крім того, не можна забувати, що існують відмінності у встановлених нормах та правилах поведінки, у використанні жестів та інших знаків (пильний погляд, поцілунок тощо), прийнятих у конкретній країні щодо чоловіків та жінок.

13.2. Моделі міжкультурних відмінностей

Серед моделей, що використовуються для аналізу міжкультурних відмінностей, найбільшої популярності набули: модель ціннісної орієнтації А. Клукхона та Ф. Стродтбека, модель вивчення культурних цінностей Г. Хофстеде, виділення груп країн за ознакою подібності культурних цінностей.

13.2.1. Модель ціннісної орієнтації А. Клукхона та Ф. Стродтбека

У моделі, запропонованій відомими антропологами А. Клук-хоном та Ф. Стродтбеком для виявлення міжкультурних відмінностей, пропонується використовувати п'ять параметрів.

1. Ставлення людей до природи.У різних національних культур існує різне ставлення до природи. Це може бути панування над природою, гармонія чи підпорядкування їй. У низці країн люди, протиставляючи себе природі і відчуваючи перевагу з неї, намагаються підпорядкувати собі довкілля, підкорити природу. До них і Росія. Широко відомі проекти колишнього СРСР про поворот назад північних річок. Такий підхід притаманний більшості розвинених країн і часто завдає непоправної шкоди довкіллю. Інші народи, особливо в Азії, живуть у гармонії з довкіллям, відчуваючи себе частиною природи. У деяких країнах, що в основному належать до третього світу, домінує підлегле ставлення до природи, і люди не вживають жодних заходів, щоб упоратися з загрожуючими катастрофами. Ставлення людини до природи формує певний спосіб мислення, світогляд, знаходить свій відбиток у стереотипах поведінки, оцінках подій, що відбуваються.

2. Ставлення до часу.Представники різних культур по-різному ставляться до часу, мають різну тимчасову орієнтацію: минуле, сьогодення чи майбутнє.

У багатьох країнах люди схильні вважати час обмеженим ресурсом, наприклад, США, Німеччини. Представники східних культур, наприклад, у таких країнах, як Китай, Індія, Японія, вважають час необмеженим, нескінченним та невичерпним. Країни, орієнтовані минуле, шукають вирішення проблем у накопиченому раніше досвіді. Суспільство, орієнтоване нині, цікавить негайний результат дій і прийнятих рішень. Країни, орієнтовані на майбутнє, намагаються оцінити наслідки прийнятих сьогодні рішень у довгостроковій перспективі.

Різне ставлення на час у різних національних культурах формує різні норми ділової етики, пов'язані з тривалістю і формою ведення переговорів, можливістю запізнень, ритуалами та іншими атрибутами міжнародної діяльності менеджерів. Крім того, ставлення до часу проявляється в організації в різній поведінці представників різних культур, в таких характеристиках співробітників, як пунктуальність, вміння розподіляти час, дотримання розкладу та дотримання термінів.

Відома класифікація Р. Льюїса, в якій він за критерієм часу виділяє моноактивні, поліактивні та реактивні ділові культури. У моноактивної культурі важливим є концентрація одному справі у кожен конкретний час. Цінується пунктуальність, уміння одразу ж зосередитися на головному. Запізнення неприпустимі. Робота виконується послідовно, одна одною. Яскравим представником моноактивної культури Німеччина.

Поліактивна культура передбачає одночасне виконання кількох справ. Запізнення часто знаходить виправдання і береться до уваги, а якщо це стосується керівництва, то сприймається як нормальне явище та демонстрація значущості: "Начальство не спізнюється, а затримується". На ділових зустрічах розмова починається не з обговорення справи, а створення загальної неформальної атмосфери, обговорення може перескакувати з одного питання на інше, часто запрошуються треті особи, які не мають прямого відношення до справи. Росія є країною з поліактивною культурою, де часто час зустрічі призначається спонтанно, а не за планом, виконується одночасно кілька справ, поєднується особисте та ділове життя.

Для реактивної культури характерна мінливість рішень залежно від ситуації, великий ступінь невизначеності у ділових відносинах. Цей тип культури передбачає можливість відмовитися від досягнутих раніше домовленостей, укладених угод, підписаних контрактів. Такий тип культури поширений в азіатських та східних країнах, наприклад, у Японії.

3. Індивідуалізм чи колективізм.У деяких країнах, наприклад, у США, Великій Британії, Німеччині, заохочується індивідуалізм як одна з рис національної культури. Вважається, що він забезпечує незалежність особистості, самостійність, відповідальність за вчинки. У східних країнах важливим вважається колективізм, співпраця, орієнтація на групові цінності. При цьому відносини можуть будуватися на основі групової взаємодії та групової відповідальності, як, наприклад, у Японії. При колективізмі можливі також випадки, коли особливе значення надається ієрархії та структурі влади, що притаманно Росії.

Відмінності в людських відносинах «індивідуалізм-колективізм» виявляються в організації у поведінці співробітників, критеріях відбору персоналу, лідерстві, співвідношенні формального та неформального, методах розробки та прийняття управлінських рішень.

4. Природа людини.У різних національних культурах існують різні уявлення про природу людини як носія добра і зла. У ряді країн людину вважають джерелом пороку і застосовують сувору систему правил, жорсткий контроль поведінки людей та санкції за порушення встановлених суспільних норм. Прикладом може бути сучасний Сінгапур, де безпека та громадський порядок підтримуються суворими заходами покарання. У країнах, де вважають, що люди за своєю природою доброчесні, відносини ґрунтуються на довірі, повазі, взаєморозумінні. У суспільстві, де переважає думка, що у людях вживається добро і зло, виробляються заходи, створені задля зміна людей та його поведінки на краще. Прикладом такого підходу є більшість розвинених країн Європи та Америки.

5. Ставлення до життя та діяльності.Існують країни, де яскраво виражена потреба людей займатися активною діяльністю, цілеспрямованість, прагматичний підхід, бажання досягти результатів. Прикладом такої орієнтації суспільства на активну діяльність США. Інші країни орієнтовані життя як таку, в усіх її проявах. Люди відрізняються емоційністю, невимушеністю, відкритим проявом почуттів.

У ряді країн визначальним є дотримання балансу між особистим життям та професійною діяльністю. Це прагнення знаходить свій відбиток у поміркованості, обмеження, контролю з боку суспільства. Прикладом такого підходу є Швеція.

Система ціннісних орієнтацій, запропонована А. Клукхоном та Ф. Стродтбеком, успішно використовується для розробки конкретних рекомендацій щодо управління компаніями з урахуванням особливостей різних країн.

13.2.2. Виділення груп країн за ознакою схожості культурних цінностей

Групування країн за принципом спільності культури базується на припущенні про те, що основні культурні цінності країн, що входять до однієї групи, схожі між собою та поведінка людей має багато спільного. Для менеджерів, які здійснюють міжнародну діяльність, це означає можливість використання наявного в них досвіду роботи в країнах, що входять в одну групу, краще розуміння зарубіжних партнерів, швидшу адаптацію, мінімізацію культурного шоку та інших наслідків переїзду в іншу країну. Серед досліджень, метою яких було об'єднання країн за принципом культурної подібності, найбільш відоме угруповання, розроблене С. Роненом та О. Шенкаром. За підсумками синтезу цієї та інших моделей виділяють такі соціокультурні групи промислово розвинених країн.

Англомовна:США, Великобританія, Канада, Австралія, Нова Зеландія.

Скандинавська:Норвегія, Фінляндія, Данія, Швеція.

Німецька:Німеччина, Австрія, Швейцарія.

Латиноєвропейська:Португалія, Іспанія, Італія, Франція, Бельгія.

Латиноамериканська:Перу, Мексика, Аргентина, Чилі, Венесуела, Колумбія.

Близькосхідна:Греція, Іран, Туреччина.

Тихоокеанська:Китай, Гонконг, Тайвань, Корея, Індонезія, Малайзія, Філіппіни, Сінгапур, В'єтнам.

Арабська:Бахрейн, Кувейт, Саудівська Аравія, Об'єднані Арабські Емірати.

Інші країни,що не належать до жодної групи (Японія, Ізраїль, Індія, Бразилія).

Проведені дослідження не охопили країни Африки, більшість країн Азії та Східної Європи. Можливо, що Росія за принципом подібності культурних цінностей могла б увійти в одну групу з країнами Східної Європи або через унікальність своєї євроазійської культури могла бути приєднана поряд з Японією, Індією, Бразилією та Ізраїлем до групи, де немає явної подібності з іншими країнами.

13.2.3. Модель вивчення культурних цінностей Г. Хофстеде

У дослідженні відмінностей національних культур у діяльності дочірніх компаній корпорації «Ай-Бі-Ем» у 64 країнах світу, проведеному Гертом Хофстеде в 1990 р., порівнювали чотири параметри: дистанція влади, мужність-жіночність, індивідуалізм-колективізм, неприйняття невизначеності. Подальше його дослідження, проведене у 23 країнах разом із М. Бондом 1991 р., дозволило виділити п'ятий параметр цієї моделі – довгострокова орієнтація.

Дистанція влади.Дистанція влади визначає, якою мірою члени суспільства сприймають відмінності у становищі та статусі окремих осіб. У національних культурах, котрим характерно загострене сприйняття відмінностей у статусі, переважають і цінності, засновані на ієрархічних уявленнях. В організаційній культурі з великою дистанцією влади люди, які мають нею, розраховують на особливі права та привілеї; між керівниками та підлеглими існує багато ієрархічних рівнів; частіше зустрічається авторитарний стиль та централізація управління. У таких організаціях значно диференційовано заробітну плату, низьку кваліфікацію персоналу нижчого рівня.

У національних культурах, де не надають такого великого значення відмінності в положенні, керівники більш доступні для спілкування з підлеглими, вища ймовірність децентралізації та участі працівників в управлінні компанією, значний ступінь рівності між робітниками та службовцями, відносно невелика диференціація заробітної плати, високий рівень кваліфікації працівників нижчого рівня.

Індивідуалізм-колективізм.Індивідуалізм наголошує на досягнення індивідуальних цілей, запитів і успіхів. При колективізмі підкреслюються запити, задоволеність та результативність груп.

Якщо культурі переважає індивідуалізм, співробітники уникають втручання організації у життя, обстоюючи свою незалежність. Заохочується індивідуальна ініціатива, при оцінці та винагороді враховується особистий внесок, кар'єрне зростання забезпечується на основі компетенції та «ринкової вартості» працівника, відносини між співробітниками часто мають формальний діловий характер. В організаційній культурі з переважанням колективізму працівники очікують, що організація захищатиме інтереси співробітників та займатиметься їх особистими справами. Культивується почуття обов'язку, лояльності, згуртованості, прихильності до організації. Велику роль відіграють особистісні неформальні стосунки.

Мужність-жіночність.Цей параметр характеризує розподіл ролей у суспільстві між чоловіками та жінками та методи вирішення проблем. Сильне чоловіче початок у національній культурі асоціюється з наполегливістю, суперництвом, незалежністю, самоствердженням, успіхом. Сильне жіноче начало свідчить про співчуття, емоційні судження, турботу, допомогу, теплі відносини, солідарність. Дослідження показали, що в різних країнах цінності жінок менше відрізняються одна від одної, ніж цінності чоловіків, які мають ширший діапазон від надмірної самовпевненості, з одного боку до близькості до жіночих цінностей – з іншого.

В організаційній культурі чоловіча роль, яка передбачає «життя до роботи», означає орієнтацію досягнення мети, а жіноча роль – «робота заради життя» означає орієнтацію виконання завдання. В організаціях, де переважає «чоловіча культура», керівники приймають рішення на основі раціонального мислення, конфлікти мають характер відкритого та жорсткого протистояння. Домінують такі цінності як можливість визнання, успіху, кар'єрного зростання, матеріального благополуччя, реалізації амбіцій. У компаніях, де домінує «жіночий тип» культури, керівники ухвалюють рішення, спираючись на інтуїцію, приділяють постійну увагу співробітникам; велике значення має встановлення добрих відносин, сприятливої ​​атмосфери, цінується якість життя. Конфлікти частіше мають прихований характер, які врегулювання здійснюється шляхом переговорів.

Неприйняття невизначеності.Ця характеристика демонструє, як почуваються люди у невизначених ситуаціях, коли вони не здатні точно передбачати майбутні події. Поведінка представників національних культур, для яких властиве значне неприйняття невизначеності, обумовлена ​​тим, що вони відчувають дискомфорт, якщо не впевнені у майбутньому. Люди прагнуть зменшити невизначеність за допомогою правил, політики, регламентів, оскільки сприймають її як загрозу безпеці. У національних культурах, де не надається великого значення невизначеності, установкою є сприйняття життя таким, яким воно є.

До країн, для ділової культури яких характерне уникнення невизначеності, належать, наприклад, Німеччина та Росія. Однак спроби уникнути невизначеності шляхом розробки законів та правил не завжди означають прагнення дотримуватися їх. Голландський вчений Ф. Тромпенаарс, досліджуючи цю особливість, виділив культури універсальних та культури конкретних істин.Культура універсальних істин відрізняється високим ступенем законослухняності. Цей підхід характерний, зокрема, для Німеччини, де дотримується переважна більшість існуючих законів та правил, оскільки вважається, що закони впорядковують життя та ділові відносини, роблять їх більш захищеними та справедливими. Порушників законів вважають ненадійними, навіть небезпечними для суспільства людьми. Крім Німеччини до країн із яскраво вираженою культурою універсальних істин відносяться Канада, США, Великобританія, скандинавські країни. Росія є країною з діловою культурою конкретних істин, де закони та правила існують для того, щоб їх не дотримуватися. Для такої культури характерним є пошук причин та моральних виправдань для порушення правил. Культура конкретних істин поширена деяких країнах Азії, Латинської Америки, Півдні Європи.

Для організаційної культури з високим ступенем уникнення невизначеності традиційним є неухильне дотримання працівниками правил та інструкцій, страх змін, сильний опір змінам. Менеджери більше орієнтовані виконання завдань, зайняті приватними питаннями і деталями, не люблять приймати ризикованих рішень і приймати він відповідальність.

В організаціях з низьким ступенем уникнення невизначеності керівники займаються вирішенням стратегічних завдань, часто пов'язаних з високим ступенем ризику, переважають гнучкий стиль управління та орієнтація на людей. Характерними є стійка мотивація співробітників на досягнення цілей, прагнення до позитивного результату та надія на успіх. Суперництво та конкуренція всередині компанії сприймається як нормальне явище, що сприяє покращенню її діяльності.

Довгострокова-короткострокова орієнтація.Переважна довгострокова орієнтація в національній культурі означає готовність суспільства жити в ім'я майбутнього. Люди можуть відмовляти собі у задоволенні потреб у сьогоденні, погоджуючись на інвестування проектів та програм, які завершаться за життя наступних поколінь. Вони готові до змін та результатів, навіть негативних. Це означає, що люди можуть стійко переносити невдачі, сподіваючись на позитивні зміни у майбутньому, віддаленому від цього покоління.

При довгостроковій орієнтації допускається існування не однієї, а кількох істин залежно від істоти подій, що відбуваються. Традиції також є непорушними, вони можуть пристосовуватися до реальної дійсності. Взаємини між людьми багато в чому визначаються статусом, що дотримується. Однак існують певні межі для виконання зобов'язань, пов'язаних зі статусом та соціальним становищем. У суспільстві надають значення таким цінностям, як завзятість, довготерпіння, ощадливість, розважливість, нагромадження, прагматизм. Довгострокова орієнтація характерна для національної культури країн Сходу: Китаю, Японії, Гонконгу та інших.

При короткостроковій орієнтації високо цінується минуле та акцентується на сьогоденні. Велике значення мають такі цінності, як повага до традицій, виконання громадського обов'язку, дотримання ухвалених соціальних умовностей. Через постійний тиск з боку суспільства відчувається сильне прагнення жити не гірше, ніж інші, навіть якщо це не за коштами, і ніколи не втрачати почуття власної гідності. Існує потреба у пошуку істини, люди орієнтовані на швидке отримання результату. Ощадливість не заохочується. До країн, де короткострокова орієнтація виражається досить яскраво, відносять США, Німеччину, Францію.

13.3. Особливості формування організаційної культури російських компаній

Національні особливості та культурні цінності можуть бути виражені настільки сильно, що це дозволяє говорити про відповідність тій чи іншій моделі організації певної країни світу (наприклад, американської, японської, німецької моделі). Основою таких моделей є унікальна організаційна культура з яскраво вираженими національними рисами.

Робота там, ведення міжнародного бізнесу вимагає від менеджерів як іноземних, і російських компаній усвідомлення існуючих з-поміж них культурних відмінностей. У зв'язку з радикальними змінами економічних, політичних, ідеологічних, соціальних та інших умов у Росії йде процес формування національної ділової культури, яка істотно впливає на організаційну культуру. Найкраще розуміння російської ділової культури, її національних особливостей дуже корисно для роботи в Росії міжнародних компаній, створення спільних підприємств та розвитку інших форм міжнародної кооперації російських компаній з іноземними партнерами.

В останнє десятиліття вітчизняними та зарубіжними вченими проводяться емпіричні дослідження, мета яких – виявити міжкультурні відмінності, особливості російської ділової культури та оцінити її вплив на організаційну культуру. У виконаному на кафедрі теорії організації та управління ГУУ дослідженні особливостей культури російських компаній були використані модель п'яти параметрів голландського антрополога Г. Хофстеде, результати опитування 2144 російських менеджерів, проведеного в Державному університеті - Вищій школі економіки, а також підсумки опитування 70 керівників російських компаній та їх підрозділів, які навчаються за програмою МВА, проведеної проф. В. Г. Смирнової.

Оцінка кожного параметра у дослідженні Г. Хофстеде здійснюється за 100-бальною шкалою. Чим сильніше проявляється вплив чинника у цій країні, тим вище його значення. Оптимальним вважається середнє значення параметра – 50. Значення параметрів для Росії мають оцінний характері і є, на відміну інших країн, результатом проведеного там дослідження. Кількісні значення показників для Росії дещо відрізняються в різних наукових публікаціях, проте відображають загальні тенденції.

Параметр дистанція владивідбиває ступінь нерівності для людей, яка сприймається країни як норма. Значення параметра може змінюватися від відносної рівності (невелика дистанція влади) до крайньої нерівності (значна дистанція влади). Найбільш високі показники дистанції влади характерні для латиноамериканських, азіатських та африканських країн, найнижчі – для німецьких. Як очевидно з табл. 13.3.1 для Росії значення цього параметра дорівнює 76, що значно перевершує показник для інших країн і свідчить про значну дистанцію влади.

Таблиця 13.3.1

Значення параметрів багатофакторної моделі Г. Хофстеді

Рівень індивідуалізмупоказує, як вважають за краще діяти люди – як самостійні індивіди чи члени групи. Індивідуалізм переважає в розвинених і західних країнах, колективізм менш розвинених і східних. Японія з показником 54 займає за цим параметром оптимальне проміжне положення. Росія, що має найменший показник – 26, та США, де відзначено найбільше значення – 91, фактично є антиподами.

Третій параметр – переважання чоловічого початку, чи чоловіча домінанта –показує, наскільки такі «жорсткі» цінності, як наполегливість, успіх та конкуренція, які асоціюються з роллю чоловіка, переважають над «м'якими» цінностями, такими як підтримання теплих відносин з людьми, допомога, турбота про слабких, якість життя, які зазвичай пов'язують із жінками. Найвищий показник мужності – у Японії, найнижчий у скандинавських країнах та в Голландії. У Росії, де значні роль та вплив жінок, значення цього параметра оцінюється у 28 балів. У США та Німеччині чоловіча домінанта у 2 рази вища, у Японії у 3 рази вища порівняно з Росією.

Параметр уникнення невизначеностівідображає, наскільки люди вважають за краще опинятися у певних ситуаціях, ніж у невизначених. До певних ситуацій відносяться такі, для яких існують чіткі формальні або неформальні правила поведінки, зумовлені традиціями, релігією тощо. Показник прагнення уникнути невизначеності найвищий у латиноамериканських країнах, у Японії та країнах, що говорять німецькою мовою. Найнижчий показник в англомовних, скандинавських країнах та китайській культурі. Росія, що має значення цього показника 92 бали, відноситься до країн, де сильне прагнення уникнути невизначеності та переважає обережність. У США значення цього показника вдвічі нижче.

Параметр довгострокова орієнтаціямає найбільше значення у східних та азіатських країнах: Китаї, Гонконгу, Тайвані, Японії, Південній Кореї. У Японії максимальне значення цього параметра – 95 балів. Німеччина, де значення показника дорівнює 23, є країною з яскраво вираженою короткостроковою орієнтацією. Росія з оцінкою 67 балів належить до країн, у яких довгострокова орієнтація виражена сильніше, ніж короткострокова.

У дослідженні організаційної культури, проведеному автором цього підручника серед менеджерів російських компаній, як критерії порівняння з японською та американською моделлю, досить добре описаних у літературі, були обрані такі характеристики менеджменту організації, як: образ компанії, мета бізнесу, мотивація до отримання прибутку, основні цінності, оплата праці, ставлення до працівників тощо (табл. 13.3.2).

Образ компанії.Дослідження показало, що образ сучасної російської компанії визначити поки що досить складно. Було зазначено, що образ компанії багато в чому залежить від її віку, розміру, форми власності, на якому етапі життєвого циклу вона знаходиться, з якою метою була створена, хто є засновником.

Дрібні та середні російські фірми часто нагадують "сімейну команду". Це пояснюється тим, що більшість приватних російських компаній існують 6-8, максимум 10 років і перебувають або на етапі дитинства, або у фазі зростання. Для цих етапів життєвого циклу організації характерним є наймання співробітників за «сімейним принципом», який забезпечує високий рівень довіри в компанії, більш високу надійність та безпеку діяльності. Однак у міру зростання та розвитку компанії поступово уникають принципів спорідненості та сімейності.

Мета бізнесу.Мета бізнесу, яка багато в чому визначає образ компанії, у Росії який завжди пов'язані з потребами ринку. Такі

Таблиця 13.3.2

Порівняльний аналіз особливостей організаційної культури

фактори, як значна частка (до 40-50%) тіньового бізнесу, сильний вплив держави та владних структур на діяльність компанії, а також особистість підприємця досі часто є визначальними у виборі цілей організації. Незважаючи на це, результати опитувань показують, що багато російських компаній, успішно подолавши етап виживання, орієнтовані на тривале прибуткове існування як основну мету бізнесу.

Мотивація отримання прибутку.Залежно від вищеназваних чинників прибуток багатьом російських підприємств є засобом існування, інших – вже й засобом розвитку. У ряді випадків переважним мотивом в отриманні прибутку є збагачення власників та вищого керівництва компанії, для чого використовуються різні способи отримання короткострокових прибутків.

Цінності.Опитування показали, що у російських компаніях переважає орієнтація на матеріальні цінності (близько 95% респондентів). Лише 5% респондентів зазначили, що у їхніх компаніях переважає орієнтація на людину.

Працівники.Приблизно три чверті респондентів вказали, що в їхніх компаніях домінує підхід до людини як робочої сили, і лише четверта частина вважає, що в їхніх організаціях характерний підхід до людини насамперед як до особистості.

Людські відносини.Росія все ще є країною, де, як і раніше, характернішим є колективізм, ніж індивідуалізм, і переважає емоційний, а не раціональний підхід до вирішення проблем.

КонкуренціяДослідження відносин усередині організацій показало, що з традиційним для російського менталітету співробітництвом між працівниками компанії є і конкуренція. Для великих компаній характерна сильніша конкуренція, а співробітництво ґрунтується на неформальних особистих відносинах.

Гарантії для робітників.У російських компаніях відсутні або знаходяться на досить низькому рівні гарантії для більшості працівників як результат соціальної політики, що проводиться в країні, і через можливість обійти існуючі норми трудового права.

Прийняття рішень.Відносини між керівниками та підлеглими у переважній більшості російських компаній засновані на субординації, ієрархічності, централізації, авторитарному стилі керівництва. Характерно індивідуальне ухвалення рішень зверху – вниз, іноді з елементами колективного обговорення.

Просування.При просуванні співробітників відзначається тенденція кар'єрного зростання за діловими якостями та здібностями, проте досить часто переваги, як і раніше, віддаються членам сімей, знайомим або друзям.

Оплата.Багато керівників російських компаній за мотивації співробітників виходять із середньої вартості працівника ринку праці, одержуваної компанією прибутку, результатів своєї діяльності. У цьому працівникам пропонується мінімально можливий рівень оплати труда. Початкова вести зберігається досить довго, загалом її зростання досить низький, існує невиправдано висока диференціація праці.

Було виявлено чотири основні якості ідеального підлеглогоз погляду російських керівників: професійні знання, ініціативність, вміння працювати у команді та старанність. Менеджери середнього рівня розглядаються в російських компаніях, передусім як підлеглі, а не як керівники, наділені повноваженнями та відповідальністю.

Російські керівники часто відрізняються великою обережністю та неготовністю здійснювати радикальні перетворення у компанії. Персонал організації також часто чинить опір змінам і не вірить у їх позитивні результати.

У цілому нині можна відзначити, що організаційна культура російських компаній, маючи деякі риси подібності, істотно відрізняється як від американської, і від японської. Найбільші розбіжності з американською культурою за такими параметрами, як колективізм-індивідуалізм, емоційність-раціональність, авторитаризм-демократизм, поліактивність-моноактивність. Ці висновки значною мірою збігаються з результатами, отриманими російським вченим П. Н. Шіхарєвим, який становив порівняльний профіль російської та американської ділової культури на основі опитування 20 груп російських та 8 груп американських бізнесменів. Подібність організаційної культури російських та японських компаній можна простежити за такими параметрами, як колективізм, співробітництво, неформальні відносини, образ сім'ї. Проте слід зазначити, що й інші характеристики згодом можуть змінитися за умов кардинальних змін, які у Росії. Тенденції до таких змін помітні вже зараз: поряд із співробітництвом у російських компаніях посилюється конкуренція, колективізм поступається місцем індивідуалізму, зростає вплив чоловічого початку та короткострокової орієнтації.

13.4. Адаптація організацій у міжкультурному середовищі

Розвиток міжнародного бізнесу сприяє процесу зближення, появі все більшої культурної подібності в організаційній поведінці багатонаціональних компаній. Через війну виникає міжнародну систему цінностей – космополітизована організаційна культура, що пов'язує різні національні культури. Цей процес взаємопроникнення, формування спільного у культурі компаній різних країн стали називати інтернаціоналізацією організаційної культури.

Інтернаціоналізація проявляється насамперед у зміні ділової культури. Багато її елементів стають загальними та навіть стандартними для компаній різних країн. Проведення переговорів, організація зустрічей, презентацій, протокол та інші атрибути ділової культури стають дедалі більше схожими та практично нічим не відрізняються один від одного.

З іншого боку, як показує практика міжнародного бізнесу, спроба використання корпорацією своєї організаційної культури в іншій країні, як правило, призводить до невдач, оскільки вона суперечить прийнятій системі цінностей та стереотипам національної поведінки.

Безумовно, материнська компанія впливає норми поведінки співробітників дочірніх підрозділів корпорації, розташованих у інших країнах. Однак персонал, що здебільшого складається з місцевих жителів, є носієм національної культури і це не може не впливати на культуру дочірньої компанії. Внаслідок пристосування організаційної культури до місцевих культурних особливостей у зарубіжних підрозділах формується так звана «субкультура» (рис. 13.4.1).

Таким чином, багатонаціональні корпорації, розповсюджуючи за кордоном свої власні принципи та норми поведінки, змушені сприймати місцеві умови та пристосовувати організаційну культуру до національних особливостей інших країн. І чим сильніші міжкультурні відмінності, тим гостріше стоїть для компанії проблема адаптації.

Внаслідок взаємного впливу різних культур у багатонаціональній компанії відбувається її мультикультуралізація.

Мультикультуралізаціяозначає формування мультинаціональної культури в організаціях, в яких працівники, що належать до двох або більше культур, взаємодіють один з одним постійно.

Мал. 13.4.1.Формування субкультури закордонного підрозділу мультинаціональної компанії

Менеджерами зарубіжних підрозділів можуть бути вихідці із країни материнської компанії, вихідці із третіх країн, а також місцеві жителі.

Менеджер-експатріантце менеджер із країни, де розташований головний офіс (штаб-квартира) фірми, який отримав призначення в іншу країну. Експатріанти можуть бути вихідцями з третьої країни.

Громадяни приймаючої країни- Співробітники компанії з числа місцевого населення.

Громадяни країни головної компанії– співробітники, спрямовані з країни, де знаходиться головний офіс (штаб-квартира), які є громадянами держави-засновника компанії.

Громадяни третіх країн– особи, запрошені з інших країн, де не розташована штаб-квартира або філія компанії.

Вихід компанії на міжнародний рівень передбачає, що менеджери мають співпрацювати із представниками різних культур. Отже, виникає необхідність отримання навичок міжкультурного спілкування, сприйняття культурних особливостей інших країнах та адаптації до культурних відмінностей, необхідних роботи як у самій організації, і її межами. У міжнародному бізнесі існують правила і прийоми, що добре зарекомендували себе, і які досить широко використовуються компаніями для того, щоб процес культурної адаптації протікав більш успішно і позитивно вплинув на ефективність її діяльності. Якщо компанія вперше виходить на міжнародний ринок, то в цьому випадку краще обирати країну із спорідненою культурою. Подальше розширення міжнародної діяльності та вихід на ринки країн з іншою культурою вважається за доцільне, якщо накопичений достатній досвід роботи в країнах, що відносяться за подібністю культур до однієї групи, і є хороші потенційні можливості для подолання міжкультурних відмінностей.

Набула поширення практика запрошувати на керівні посади до головного офісу (штаб-квартиру материнської компанії) топ-менеджерів інших національностей, які мають успішний досвід роботи в іноземних компаніях на ключових міжнародних ринках запрошуючої їх сторони, як видно з наведеного нижче прикладу (див. врізку «Цікавий досвід »).

Відомо, що процес адаптації міжнародних партнерів має бути взаємним. Проте згідно з неписаними правилами, очікується, що одна сторона рухатиметься назустріч іншій швидше. Ця швидкість залежить від ступеня зацікавленості партнерів, їхньої ролі у міжнародному співробітництві та місця, де воно відбуватиметься. Рекомендується дотримуватися двох «золотих правил» міжнародного бізнесу: «Продавець (експортер) повинен підлаштовуватися під культуру та традиції покупця (імпортера)» і «Той, хто приїжджає в країну, повинен підлаштовуватися під місцеві умови та традиції» .

Часто менеджери компаній отримують призначення до інших країн, де у процесі культурної адаптації їм доводиться долати такі перешкоди та бар'єри, як мову, релігія, їжа, особисте простір, соціальне поведінка та інших.

Серед численних факторів, які протидіють культурній адаптації та ускладнюють цей процес, можна виділити такі найважливіші: культурні відмінності, тип організаційної культури, особливості сприйняття, етноцентризм, культурний шок(Рис. 13.4.2).

Італійський концерн «Фіат», який зараз переживає далеко не найкращі часи, навесні 2003 р. розробив план реструктуризації свого автомобільного підрозділу, в якому передбачено, зокрема, закриття 12 заводів і звільнення 10 тисяч осіб. Внаслідок реструктуризації мають бути ліквідовані збитки автопідрозділу за останні 5 років у 5,5 млрд євро і до 2005 р. досягнуто рівня беззбитковості. На посаду невиправданого надії акціонерів генерального директора «Фіат – Авто» Джанкарло Боскетті керівництво концерну, не зумівши переманити колишнього голову Європейського відділення компанії «Форд» Мартіна Ліча, запросило Герберта Демеля, одного з колишніх топ-менеджерів «Фольксвагена».

49-річний австрієць стане першим не італійцем, призначеним на керівну посаду у «Фіаті». Герберт Демель має багатий досвід роботи на ключових для італійського виробника ринках Східної Європи та Латинської Америки. Зокрема, з 1997 р. він очолював підрозділ «Фольксвагена» у Бразилії, який успішно конкурував із тамтешнім лідером ринку «Фіат». Слід додати, що пан Демель, прийшовши до Фольксвагену на початку 1990-х рр., провів компанію через кризу кінця 1990 р. Усе це вселяє впевненість у керівництво «Фіат», що новий генеральний директор автомобільного підрозділу впорається з поставленими завданнями якнайкраще.

Культурні відмінності.Робота в іншому культурному середовищі вимагає від менеджерів усвідомлення культурних відмінностей між країнами та ступеня відмінностей їхніх соціальних систем. Адаптація країни з подібними культурними цінностями, зазвичай, проходить менш болісно, ​​ніж, де міжкультурні відмінності значні. Визнання різноманіття культур передбачає як адаптацію до відмінностям, але й вивчення і оцінку, і навіть використання відмінностей підвищення ефективності діяльності підприємства.

Різним країнам певною мірою відповідає певний тип організаційної культури, що має відмітні ознаки та характеристики, наприклад, різні співвідношення формального – неформального, індивідуалізму-колективізму, довгостроково-короткострокової орієнтації. Відомий ряд класифікацій типів, або моделей організаційної (управлінської) культури, запропонованих різними вченими, серед яких отримала визнання типологія, розроблена Ф. Тромпенаарсом та Ч. Хампден-Тернером. У її основі такі організаційні характеристики, як ступінь централізації управління, ступінь формалізації управління та цільова орієнтація діяльності. Виділено чотири типи організаційної культури: «родина», «Ейфелева вежа», «керована ракета», «інкубатор» (табл. 13.4.1).

Мал. 13.4.2.Фактори, що протидіють та підтримують культурну адаптацію

Для організаційної культури типу "родина"характерна високий рівень ієрархічності і централізації управління. Владна вертикаль містить безліч рівнів та велику дистанцію влади. Однак цей тип культури відрізняється низьким ступенем формалізації. Відносини у компанії будуються на патерналістських принципах. Керівник компанії виконує роль "батька", співробітники компанії - "діти". Вони орієнтовані виконання вказівок зверху. Культивуються сімейні неформальні відносини, високий авторитет керівника як старшого у «родині». Такий тип культури найближчий до японських компаній.

Таблиця 13.4.1

Типи управлінських організаційних культур

Організаційна культура "Ейфелева вежа"близька типу культури «родина», вона також має ієрархічну структуру, вертикаль влади та централізацію у прийнятті рішень. Проте відрізняється від «сім'ї» високим ступенем формалізації управління. Для кожного співробітника компанії визначено свою роль і формально закріплені у відповідних регламентах функціональні обов'язки. З боку керівництва здійснюється суворий контроль над їх виконанням. Відносини будуються за принципом суворої субординації. Скорочення дистанції влади, минаючи певні рівні ієрархії, є неприпустимим.

«Керована ракета» -тип організаційної культури, який, на відміну розглянутих вище, характеризується низьким ступенем централізації управління, незначною дистанцією влади, розвитком горизонтальних зв'язків, орієнтацією співробітників досягнення цілей. В організаціях з такою культурою використовуються матричні та проектні структури, створюються тимчасові групи та команди.

При делегуванні функцій у «керованій ракеті» зберігається досить високий рівень формалізації управління.

Для типу організаційної культури «інкубатор»,так само як і для «керованої ракети», характерні низький ступінь централізації управління та незначна дистанція влади. Відмінності полягають у невисокій мірі формалізації та цільової орієнтації на розвиток особистих здібностей працівників. Керівництво компанії докладає зусиль, спрямованих на підвищення рівня професіоналізму, розвиток особистості, надання можливостей для зростання, самовираження та розкриття творчого потенціалу співробітників. Для компаній із типом культури «інкубатор» характерні інновації та постійні зміни.

У різних країнах і регіонах переважає та чи інша описана вище модель, що найбільше відповідає національним, етичним, історичним особливостям, прийнятим соціальним і культурним нормам, правилам, традиціям. Однак у чистому вигляді вона трапляється вкрай рідко.

Серед особливостей сприйняттяу міжнародному контексті організаційної поведінки насамперед слід зазначити вузькість поглядів,а також сформовані поведінкові та соціальні стереотипищодо інших країн. Саме вони часто відіграють негативну роль у сприйнятті чужої культури та створюють труднощі у процесі культурної адаптації.

Вузькість поглядів характеризує людей, які сприймають ситуації в іншій країні, орієнтуючись виключно на власні уявлення без урахування відмінностей між культурами. У тих випадках, коли відмінності все ж таки визнаються, їх вплив вважається несуттєвим.

Менеджер, опинившись за кордоном, починає використовувати відомі йому стереотипи національної поведінки та спрощену оцінку людей іншої національності. У табл. 13.4.2 та 13.4.3 наведено приклади стереотипної оцінки якостей німецької та російської нації.

Слід зазначити, що стереотипи щодо своєї нації та культури рідко збігаються із оцінкою представників інших народів.

Однією з серйозних перешкод адаптації до іншої культури є етноцентризм,тобто схильність людей оцінювати умови своєї культури як кращі; впевненість, що культурні цінності та звичаї своєї країни перевершують всі інші цінності. Етноцентризм пов'язані з почуттям переваги, яке представники однієї культури (країни, національності, групи) відчувають стосовно іншим, може виявлятися у неповазі до партнера, прагненні дивитися нею зверхньо, ​​нав'язуванні своєї системи поглядів і цінностей. Прояви етноцентризму в поведінці менеджерів можуть змінюватись від спроб не помічати культурних відмінностей до ксенофобії- Нетерпимості до чужорідного, відторгнення незнайомих і незвичних уявлень у чужій культурі, агресивного ставлення до них. Етноцентризм перешкоджає розумінню поведінки людей у ​​чужій країні, досягненню високих результатів у місцевих працівників, що негативно впливає на ділові відносини.

Значна більшість співробітників компанії, спрямованих на нове місце роботи в інше культурне середовище (переїзд в іншу країну, переведення в головний офіс з маленького містечка і навпаки), стикаються з культурним шоком як реакцією на незвичайні для них умови.

Таблиця 13.4.2

Стереотипи позитивних якостей німецької та російської нації

Таблиця 13.4.3

Стереотипи негативних якостей німецької та російської нації

Культурний шок -це відчуття розгубленості, небезпеки, тривоги, безпорадності, спричинене нерозумінням системи цінностей чужої культури. Причин, що спричиняють культурний шок, безліч. Він виникає як реакція на відмінності у мові, у формах прояву ввічливості, традицій, побутових умов, у кліматі, якості та асортименті їжі, особливостях грошової системи, ділового етикету. Наприклад, у працівників іноземних компаній, які приїжджають до Росії, виникає сильне занепокоєння з приводу якості питної води, горезвісних російських морозів, з'являється надмірне почуття тривоги за безпеку свого життя, їх шокують необхідність «пити до дна» і багато разів «на посох», міцні обійми. та триразові поцілунки на прощання.

У російських менеджерів виникають за кордоном відчуття розгубленості і безпорадності у зв'язку з мовними бар'єрами, невмінням розслабитися і почуватися як усі, розмаїтість і різноманітність товарів створюють труднощі з їх вибором, у тому числі через нерозуміння, для чого вони призначені, в чому їх відмінність тощо. п. Проблеми сприйняття, стереотипи та етноцентризм посилюють культурний шок. Внаслідок зіткнення з чужою культурою менеджер перестає розуміти, що відбувається навколо нього, зростає почуття невпевненості, безпорадності, потім з'являються роздратування та злість, спричинені втратою звичних ціннісних орієнтирів.

Культурний шок, будучи частиною процесу адаптації, проходить у розвитку кілька етапів. На першому етапіекспатріанти з цікавістю та цікавістю спостерігають за новими умовами життя, праці та культури. Ці перші враження, зазвичай, сприятливі. Потім настає період фрустрації.Люди починають відчувати занепокоєння, сум'яття та розчарування, коли вони стикаються з проблемами, викликаними мовними труднощами, незвичайною поведінкою, незвичними діями оточуючих. Ці відчуття переростають на третьому етапіу стан пригніченості, незахищеності, роздратування та озлоблення від зіткнення з різними проявами чужої культури. Цей період часто пов'язаний із втратою впевненості у собі, розвитком комплексу неповноцінності, дезорієнтацією. Відомі випадки, коли люди, не зумівши подолати культурний шок, виїжджали із країни. Якщо критичний період вдається подолати, то настає етап адаптації,для якого характерне поступове звикання до нової культури, розуміння та прийняття її цінностей, освоєння місцевих традицій, розширення кола знайомих, поява друзів, позитивна оцінка окремих аспектів чужої національної культури та критичне переосмислення своєї.

Крім чотирьох розглянутих вище етапів, виділяють етап реверсивного культурного шоку,який настає при поверненні додому. Експатріанти відчувають ті самі відчуття і стани. Спочатку хвилювання та радість від зустрічі з рідними, знайомими, друзями, від позитивних змін. Потім настає розгубленість від того, що ситуація змінилася за час відсутності не на краще. Зміна статусу на роботі, необхідність відстоювати своє становище в компанії, розбіжність очікувань із реальністю викликають спочатку роздратування, потім занепокоєння та пригніченість. Після часткового прийняття системи цінностей іншої культури процес адаптації у своїй країні пов'язаний з переоцінкою та поверненням до національних цінностей та традицій.

Щоб допомогти своїм співробітникам, які направляються для роботи в інші країни, компанії рекомендується здійснити низку заходів, що включають ретельний відбір, призначення на посаду з урахуванням сумісності націй, попереднє навчання, орієнтацію та підтримку, підготовку до повернення на батьківщину.

Ретельний вибір.Серед заходів, які дозволяють уникнути чи пом'якшити культурний шок, особливо необхідно приділяти увагу ретельному добору працівників. При відборі кандидатів слід ґрунтуватися не лише на високому рівні кваліфікації та результатах їхньої діяльності в рідній країні, але й враховувати такі характеристики та установки, як низький рівень етноцентризму, бажання працювати в іншій країні, підтримка дружиною (чоловіком) та іншими членами сім'ї нового призначення, вільне володіння мовою країни перебування, досвід поїздок у регіон, вміння контролювати стрес.

Призначення посаду з урахуванням сумісності націй.Культурна адаптація проходить значно швидше, якщо експатріант призначається в країну, культура якої схожа на його власну, має спільне національне, релігійне, історичне коріння.

Попереднє навчання.Попереднє навчання до від'їзду включає заходи щодо підготовки експатріанта до призначення в іншу країну та передбачає вивчення мови, ознайомлення співробітників з географією, історією, релігією, культурою, звичаями, політичною обстановкою, економічними умовами, кліматом. Попередня підготовка може значно послабити несприятливі наслідки культурного шоку для експатріанта та його сім'ї.

Орієнтація та підтримка.Після переїзду до нової країни необхідно, щоб організація надавала допомогу своєму співробітнику. Багато компаній закріплюють за ним наставника, в ролі якого може бути попередник менеджера, експатріант вищого рангу, місцевий співробітник компанії або місцеві групи підтримки. Основне завдання цього етапу адаптації - надання допомоги з переїзду та облаштування, знайомство з культурою, звичаями, нормами поведінки, навчання мови. Для підтримки співробітників організації використовують додаткові виплати, більш високу заробітну плату для того, щоб компенсувати незручності та можливі обмеження, пов'язані з роботою в іншій країні.

Підготовка до повернення на батьківщину.Процес повернення, пов'язаний з переходом з однієї культури в іншу, також вимагає спеціальної підготовки, що включає розробку організацією політики репатріації та програм допомоги працівникам, що повертаються. Вони передбачають матеріальні компенсації, оскільки співробітники позбавляються закордонних привілеїв та надбавок, включають планування кар'єри, навчання та інші заходи, спрямовані на ослаблення реверсивного культурного шоку.

Щоб адаптація організації до умов зарубіжних ринків проходила успішніше, рекомендується використовувати такі розглянуті вище заходи, як вибір країни з подібною культурою, запрошення на ключові посади менеджерів іноземних компаній (див. «Рекомендації менеджера» та «Цікавий досвід» наприкінці глави).

У зв'язку з глобалізацією міжнародного бізнесу суттєва увага приділяється розвитку у персоналу багатонаціональних компаній навичок міжкультурної сприйнятливостіта адаптивності. Розроблено спеціальні програми навчання, метою яких є знайомство з цінностями, поглядами, традиціями, релігією, нормами поведінки, прийнятими у різних культурах, порівняння культур із позитивного боку, подолання етноцентризму.

Для адаптації до різноманітності національних культур співробітникам мультинаціональних компаній необхідно розвивати культурну емпатіюЕмпатія культур означає знання культурних відмінностей, їх високу оцінку та використання у ділових відносинах. Визнання внеску, який вносить кожна культура в діяльність компанії, використання культурних відмінностей співробітників для досягнення спільних цілей створюють таку атмосферу співробітництва, в якій ігнорується національність та акцентується увага виключно на ділових якостях та здібностях працівників.

У компаніях, які займаються міжнародним бізнесом у всьому світі, йде підготовка транскультурних менеджерівНа відміну від менеджерів-експатріантів, вони повинні бути готові до роботи в різних культурах. Як правило, транскультурні менеджери вільно володіють кількома іноземними мовами, мають низький рівень етноцентризму, високі адаптивні можливості та міжкультурну сприйнятливість. Вивчення культурної різноманітності, повага до представників будь-якої національної культури дозволяє менеджерам відбирати найціннішу та налагоджувати міжкультурну взаємодію співробітників з урахуванням їх індивідуальних особливостей, що сприяє підвищенню ефективності діяльності компанії.

Донедавна міжнародні аспекти ВП не бралися до уваги. У процесі глобалізації виникло розуміння, що ВП відіграє у міжнародному бізнесі.

ОП розглядається у міжнародній перспективі та у міжкультурному контексті. Відправною точкою вивчення впливу, яке надають різні культури на ОП, є поняття «організаційна культура». Приділено увагу як відмінності національних культур одна від одної, так і відмінностям у поведінці людей, що належать до різних культур. Розглянуто особливості організаційної культури вітчизняних підприємств. Для вивчення ОП у різних країнах розглянуто основні параметри порівнянь та найвідоміші моделі міжкультурних відмінностей. Для успішного вирішення проблеми адаптації співробітників міжнародних компаній визначено фактори, що протидіють та підтримують культурну адаптацію.

1. Приймаючи рішення про вихід компанії на міжнародний ринок, краще вибирати країну з родинною культурою. Подальше розширення міжнародної діяльності в країнах з іншою культурою вважається за доцільне, якщо накопичений достатній досвід роботи в країнах, що належать до однієї групи, і є хороші потенційні можливості для подолання міжкультурних відмінностей.

2. Успіх міжнародної інтеграції під час створення різних спілок, альянсів, партнерських угод, спільних підприємств багато чому визначається вибором закордонного партнера. Найкраще розуміння цінностей та особливостей поведінки потенційних партнерів із групи країн зі схожою культурою полегшує ведення переговорів, узгодження цілей, знаходження взаємних інтересів та форм співробітництва, підвищує ступінь довіри, сприяє зниженню ризику.

3. При створенні дочірньої компанії за кордоном необхідно враховувати, що за інших рівних умов відмінність у національних культурах може виявитися важкопереборним бар'єром, фактором, який може мати вирішальне значення у забезпеченні ефективної діяльності в іншій країні.

4. Переведення менеджерів з одного закордонного підрозділу мультинаціональної компанії в інше з чужою культурою має бути забезпечене комплексною підготовкою, що включає навчання та підтримку. Переведення персоналу до країн з близькою культурою мінімізує культурний шок, зусилля та витрати компанії, пов'язані з адаптацією співробітників.

5.Чим різкіше виражені культурні різницю між країнами, то вища потреба та необхідність адаптації організаційної культури у зарубіжних підрозділах мультинаціональної компанії, враховує особливості національної культури. Це стосується зміни стилю та методів управління, стандартних процедур, системи мотивації працівників компанії з місцевого населення з урахуванням особливостей країни, цінностей та інших аспектів національної культури.

Компанія «Російський алюміній»створена у березні 2000 р. в результаті досягнення угоди між групами акціонерів ІПГ «Сибірський алюміній» та ВАТ «Сибнефть». В даний час, консолідувавши приблизно 75% алюмінієвих активів Росії, «Русал»перетворилася на компанію національного масштабу, в якій працює близько сімдесяти тисяч людей. Внаслідок вертикальної інтеграції підприємств, що становлять повний цикл алюмінієвого виробництва, компанії вдалося зайняти лідируючі позиції в цій галузі серед найбільших світових виробників. «Русал»з річним оборотом 4 млрд доларів займає друге місце у світі за обсягом виробництва первинного алюмінію, поступаючись лише транснаціональному гіганту «Alcoa».

«Російський алюміній»прагне досягнення своєї стратегічної мети – стати глобальною компанією і зайняти перше місце на світовому ринку первинного алюмінію.

Щоб стати глобальною компанією, «Російський алюміній»посилює свій вплив на світовому ринку. У 2000 р. з цією метою було придбано глиноземний завод CEMTRADE у Румунії. Весною 2001 р. під керування «Руса-ла»перейшла "Компанія бокситів Кіндії" на території Гвінеї. З кінця 2002 р. «Русал»через компанію "Глиноземна компанія Гвінеї" управляє глиноземною компанією "Friguia". В даний час компанія розглядає варіанти будівництва нових заводів в Ісландії, Австралії та варіант придбання вже існуючого заводу в Нігерії. Продукція «Русала»реалізується як у внутрішньому, і на зарубіжних ринках. Проте експортні постачання більш ніж до тридцяти країн далекого зарубіжжя становлять понад 80% продажів. Компанія вивозить 3 млн. тонн алюмінію з 3 млн. 400 тис. тонн, що виробляються в Росії. У 2002 р. за незначного зростання обсягів виробництва компанія планувала збільшити частку продажу країни Південно-Східної Азії з 32 % до 39%. «Русал»використовував вже наявний досвід деяких російських компаній, які для успішного вирішення таких завдань запрошували менеджерів із Південної Африки, Латинської Америки та Австралії. Директором компанії зі збуту став австралієць Стівен Ходжсон, який раніше обіймав аналогічну посаду в австралійській корпорації Comalco. «Основне завдання, яке стоїть перед ним, – зміцнювати та розвивати відносини з кінцевими споживачами», – прокоментував це призначення генеральний директор «Русал-Керуюча компанія»Олександр Булигін. Стівен Ходжсон пропрацював у Comalco – найбільшому виробнику алюмінію в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні – понад 10 років, має багатий досвід та великі зв'язки, які допоможуть компанії «Русал»успішно розвивати бізнес на міжнародних ринках

Питання для повторення та обговорення

1. Які міжнародні чинники впливають на ВП та організаційну культуру компанії?

2. Які аспекти національної культури впливають на ВП та організаційну культуру компанії?

3. Назвіть найвідоміші параметри міжкультурних відмінностей.

4. Розкрийте суть моделі вивчення культурних цінностей Г. Хофстеде.

5. Які групи країн виділено за ознакою схожості культурних цінностей?

6. Назвіть п'ять параметрів моделі ціннісної орієнтації А. Клук-хона та Ф. Стродтбека.

7. Які особливості російської моделі організаційної культури?

8. Що таке етноцентризм?

9. Які заходи сприяють ослабленню культурного шоку?

10. Які заходи сприяють культурній адаптації?

11. Навіщо необхідно розвивати культурну емпатію у співробітників багатонаціональних компаній?

Література

1. Гурков І.Інкубаційний період // Експерт, 1999. - № 6.

2. Костянтинов Р., Ліпсіц І., Філонович С.Як вибратися з пастки молодості // Експерт, 2002. - № 8.

3. Лютенс Ф.Організаційна поведінка. - М., 1999.

4. М'ясоїдов С.П.Основи кросскультурного менеджменту. Як вести бізнес із представниками інших країн та культур: Навчальний посібник. - М., 2003.

5. Ньюстром Дж. Ст, Девіс До.Організаційна поведінка. - СПб., 2000.

6. Управління людськими ресурсами/За ред. М. Пула, М. Уорнер. - СПб., 2002.