Закупівельна логістика коротко. Логістика закупівель

СУТНІСТЬ І ЗАВДАННЯ ЗАКУПОЧНОЇ ЛОГІСТИКИ

Закупівельна логістика – це управління матеріальними потоками у процесі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами.

p align="justify"> Значним елементом мікрологістичної системи є підсистема закупівель, що організує вхід матеріального потоку в логістичну систему. Управління матеріальними потоками на даному етапі має відому специфіку, що пояснює необхідність виділення закупівельної логістики в окремий розділ дисципліни, що вивчається.

Будь-яке підприємство, як виробниче, і торгове, у якому обробляються матеріальні потоки, має у своєму складі службу, здійснює закупівлю, доставку і тимчасове зберігання предметів праці: сировини, напівфабрикатів, виробів народного споживання, - службу постачання. Діяльність цієї служби може бути розглянута на трьох рівнях, оскільки служба постачання одночасно є:

елементом, що забезпечує зв'язку та реалізацію цілей макрологістичної системи , до якої входить підприємство;

елементом мікрологістичної системи, тобто одним із підрозділів підприємства, що забезпечує реалізацію цілей цього підприємства;

самостійною системою, що має елементи, структуру та самостійні цілі.

Розглянемо цілі функціонування служби постачання кожному з виділених рівнів.

1. Як елемент макрологістичної системи служба постачання встановлює господарські зв'язки з постачальниками, погоджуючи пов'язані з постачанням товарів техніко-технологічні та економічні питання, а також планування. Працюючи в контакті зі службами збуту постачальника та транспортними організаціями, служба постачання забезпечує «вв'язування» підприємства до макрологістичної системи. Ідея логістики – отримання додаткового прибутку від узгодженості дій усіх учасників – вимагає, щоб персонал служби постачання домагався реалізації цілей власного підприємства не як ізольованого об'єкта, а як ланки усієї логістичної макросистеми. Це означає, що служба постачання, працюючи на власне підприємство, в той же час має на меті підвищення ефективності функціонування всієї макрологістичної системи. Власне підприємство за такого підходу сприймається як елемент всієї макрологістичної системи: поліпшується становище всієї системи - поліпшується становище підприємства як її елемента .

2. Служба постачання, будучи елементом підприємства, що її організувала, повинна органічно вписуватися в мікрологістичну систему, що забезпечує проходження матеріального потоку в ланцюзі постачання - виробництво - збут. Забезпечення високого ступеня узгодженості дій щодо управління матеріальними потоками між службою постачання та службами виробництва та збуту є завданням логістичної організації підприємства в цілому. Сучасні системи організації виробництва та матеріально-технічного забезпечення (наприклад, система МРП) забезпечують можливість узгодження та оперативного коригування планів та дій постачальницьких, виробничих та збутових ланок у масштабі підприємства з урахуванням постійних змін у реальному масштабі часу.

Ланцюг постачання - виробництво - збут має будуватися з урахуванням сучасної концепції маркетингу, тобто спочатку повинна розроблятися стратегія збуту, потім, з неї, стратегія розвитку та вже потім стратегія постачання виробництва. Слід зазначити, що маркетинг намічає це лише концептуальному плані. Науковий інструментарій маркетингу, орієнтований всебічне дослідження ринку збуту, немає методів, дозволяють вирішувати завдання техніко-технологічної узгодженості з постачальниками залежно від відповідних вимог, виявлених щодо ринку збуту. Маркетинг пропонує також і методів системної організації всіх учасників процесу просування матеріалів від первинного джерела сировини до кінцевого споживача. У цьому плані логістика розвиває маркетинговий підхід до підприємницької діяльності, напрацьовує методи, що дозволяють реалізувати концепцію маркетингу, суттєво розширює та доповнює саму концепцію.

3. Ефективність функціонування служби постачання, можливість реалізації перерахованих цілей як у рівні підприємства, і лише на рівні макрологістики значною мірою залежить від системної організації самої служби постачання.

СЛУЖБА ЗАКУПІВЕЛЬ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Відповідно до концепції логістики у процесі забезпечення підприємства предметами праці повинні мати місце заходи щодо реалізації системного підходу до управління матеріальними потоками в межах самої служби постачання.

Для забезпечення підприємства предметами праці необхідно розв'язати завдання:

• що закупити;
• скільки закупити;
• у кого закупити;
• за яких умов закупити.

Крім того, необхідно виконати такі роботи:

• укласти договір;
• проконтролювати виконання договору;
• організувати доставку;
• організувати складування.

Що, скільки і в кого закупити – завдання непрості за своєю природою. У Росії їхнє рішення ускладнене тим, що у недавньому минулому підприємства ці завдання у повному обсязі найчастіше не вирішували взагалі, оскільки ресурси розподілялися.

Мал. 1. Реалізація функції постачання у процесі роботи різних підрозділів підприємства

Розглянемо два варіанти організації постачання, які принципово відрізняються один від одного можливостями реалізації системного підходу до управління матеріальними потоками в процесі забезпечення підприємства сировиною.

На рис. 1 представлений варіант організаційної структури підприємства з розподілом перерахованих вище завдань між різними функціональними підрозділами. Як бачимо, завдання «що закупити» та «скільки закупити» вирішуються дирекцією з виробництва. Тут же виконуються роботи зі складування закуплених предметів праці.

Завдання «у кого» та «на яких умовах закупити» вирішуються дирекцією із закупівель. Тут виконуються і перелічені роботи з постачання, тобто укладаються договори, контролюється їх виконання, організується доставка закуплених предметів праці. В результаті функція управління матеріальним потоком у процесі постачання підприємства сировиною та матеріалами розділена між різними службами, та її ефективна реалізація утруднена.

Інший варіант, поданий на рис. 2, передбачає зосередження всіх функцій постачання підприємства в одних руках, наприклад, дирекції з матеріально-технічного постачання. Така структура створює широкі можливості логістичної оптимізації матеріального потоку на стадії закупівлі предметів праці.

Мал. 2. Реалізація функції постачання у процесі роботи одного підрозділу підприємства

ЗАВДАННЯ «ЗРОБИТИ АБО КУПИТИ»

Завдання «зробити чи купити» полягає у прийнятті одного з двох альтернативних рішень - робити комплектуючий виріб самим (якщо це в принципі можливо) або купувати в іншого виробника. В англомовній літературі це завдання зустрічається під назвою Make-or-Buy Problem (завдання «зробити або купити») або скорочено - завдання MOB, вирішення якої залежить від низки зовнішніх факторів, а також умов на самому підприємстві.

Самостійне виробництво комплектуючих знижує залежність підприємства від ринкової кон'юнктури. Підприємство може стійко функціонувати незалежно від ситуації, що складається на ринку (природно, у відомих межах). У той же час високу якість та низьку собівартість комплектуючих швидше забезпечить виробник, який спеціалізується на їхньому випуску. Крім того, закуповуючи товарні ресурси у посередника, підприємство, як правило, має можливість придбати широкий асортимент щодо невеликих партій, внаслідок чого скорочується потреба у запасах, складах, зменшується обсяг договірної роботи з виробниками окремих позицій асортименту. Тому, відмовляючись від власного виробництва та приймаючи рішення про закупівлю комплектуючих у спеціалізованого постачальника, підприємство отримує можливість підняти якість та знизити собівартість, проте потрапляє при цьому у залежність від навколишнього економічного середовища. Ризик втрат, зумовлений зростанням залежності, буде тим нижчим, чим вища надійність поставок і чим розвиненіші в економіці логістичні зв'язки. Отже, що стоїть ступінь розвитку логістики у суспільстві, то «спокійніше» підприємство цурається власного виробництва комплектуючих і перекладає це завдання спеціалізованого виробника.

Незалежно від ситуації у зовнішньому середовищі самих підприємствах можуть діяти чинники, що зумовлюють відмову від виробництва. Рішення на користь закупівель комплектуючих та, відповідно, проти власного виробництва має бути прийняте у разі, якщо:

потреба в комплектуючому виробі невелика;

відсутні необхідні виробництва комплектуючих потужності;

відсутні кадри необхідної кваліфікації.

Рішення проти закупівель та на користь власного виробництва приймається у тому випадку, коли:

потреба у комплектуючих виробах стабільна і досить велика;

комплектуючий виріб може бути виготовлений на наявному устаткуванні.

ЗАВДАННЯ ВИБОРУ ПОСТАВНИКА

Після того як вирішено завдання «робити чи купувати» та підприємство визначило, яку сировину та які матеріали необхідно закупити, вирішують завдання вибору постачальника. Перерахуємо та охарактеризуємо основні етапи вирішення цього завдання.

1. Пошук потенційних постачальників.

При цьому можуть бути використані такі методи:

відвідування виставок та ярмарків;

листування та особисті контакти з можливими постачальниками.

В результаті перерахованих заходів формується список потенційних постачальників, який постійно оновлюється та доповнюється.

2. Аналіз потенційних постачальників.

Складений перелік потенційних постачальників аналізується виходячи з спеціальних критеріїв, дозволяють здійснити відбір прийнятних постачальників. Кількість таких критеріїв може становити кілька десятків. Однак найчастіше обмежуються ціною і якістю продукції, що поставляється, а також надійністю поставок, під якою розуміють дотримання постачальником зобов'язань за термінами поставки, асортименту, комплектності, якості та кількості продукції, що поставляється.

До інших критеріїв, що беруться до уваги при виборі постачальника, відносять такі:

віддаленість постачальника від споживача;

терміни виконання поточних та екстрених замовлень;

наявність резервних потужностей;

організацію управління якістю у постачальника;

психологічний клімат у постачальника (можливості страйків);

здатність забезпечити постачання запасних частин протягом усього терміну служби обладнання, що поставляється;

фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність та інших.

Через війну аналізу потенційних постачальників формується перелік конкретних постачальників, із якими проводиться робота з укладання договірних відносин.

3. Оцінка результатів роботи з постачальниками.

На вибір постачальника істотно впливають результати роботи за вже укладеними договорами. І тому розробляється спеціальна шкала оцінок, що дозволяє розрахувати рейтинг постачальника. Перед розрахунком рейтингу необхідно виконати диференціацію предметів праці, що закуповуються.

Закуповуються товари, сировина та комплектуючі вироби, як правило, нерівнозначні з точки зору цілей виробничого чи торговельного процесу. Відсутність деяких комплектуючих, потрібних регулярно, може призвести до зупинки виробничого процесу (як і дефіцит деяких товарів у торгівлі - різкого падіння прибутку торгового підприємства). Головним критерієм під час виборів постачальника цієї категорії предметів праці буде надійність поставки.

Якщо предмети праці, що закуповуються, не є значущими з точки зору виробничого або торговельного процесу, то при виборі їх постачальника головним критерієм будуть служити витрати на придбання та доставку.

Наведемо приклад розрахунку рейтингу постачальника (табл. 1). Припустимо, що підприємству необхідно купити товар А, дефіцит якого неприпустимий. Відповідно, на перше місце при виборі постачальника буде поставлено критерій надійності постачання. Значимість інших критеріїв, встановлена ​​як і, як і значимість першого, експертним шляхом співробітниками служби постачання, наведено у табл. 1.

Критерій вибору постачальника	Питома вага критерію	Оцінка значення критерію за десятибальною шкалою у даного постачальника	Добуток питомої ваги критерію на оцінку
1. Надійність постачання
3. Якість товару
4. Умови платежу
5. Можливість позапланових поставок
6. Фінансовий стан постачальника

Підсумкове значення рейтингу визначається шляхом підсумовування творів значущості критерію з його оцінку даного постачальника. Розраховуючи рейтинг для різних постачальників та порівнюючи отримані значення, визначають найкращого партнера.

Вступаючи в господарський зв'язок з невідомим постачальником, підприємство наражається на певний ризик. У разі неспроможності або несумлінності постачальника у споживача можуть виникнути зриви у виконанні виробничих програм або прямі фінансові втрати. Відшкодування завданих збитків наштовхується, зазвичай, певні труднощі. У зв'язку з цим підприємства шукають різні способи, що дозволяють виявляти неналежних постачальників, наприклад, західні фірми нерідко вдаються до послуг спеціалізованих агентств, які готують довідки про постачальників, зокрема з використанням неформальних каналів. Ці довідки можуть містити таку інформацію про фінансовий стан постачальника:

• ставлення ліквідності постачальника до суми боргових зобов'язань;
• відношення обсягу продажу до дебіторської заборгованості;
• відношення чистого прибутку до обсягу продажу;
• рух готівки;
• оборотність запасів та ін.

Вітчизняні підприємства під час виборів постачальника нині переважно покладаються власну інформацію. При цьому на підприємстві, що має багато постачальників, може бути сформований список добре відомих, що заслуговують на довіру постачальників. Затвердження договорів із цими постачальниками, дозвіл попередньої оплати наміченої до постачання продукції здійснюються за спрощеною схемою. Якщо ж намічається укладання договору з постачальником, який відсутній у названому списку, то процедура затвердження та оплати ускладнюється проведенням необхідних заходів, що забезпечують безпеку фінансових та інших інтересів підприємства.

приклад

Розглянемо, яким чином приймається рішення щодо вибору постачальника.

Уявімо, що є дві фірми (А і В), що виробляють однакову продукцію, однакової якості. Обидві фірми відомі та надійні. Недолік фірми А полягає в тому, що вона розташована від споживача на 200 км далі, ніж фірма (відстань до фірми А – 500 км, до фірми – 300 км). З іншого боку, товар, який постачається фірмою А, пакетований на піддоні та підлягає механізованому розвантаженню. Фірма поставляє товар у коробках, які необхідно вивантажувати вручну. Тариф на перевезення вантажу на відстань 500 км - 0,5 умовних грошових одиниць за кілометр (уд/км). При перевезенні вантажу на відстань 300 км тарифна ставка вища і становить 0,7 у/км.

Таблиця 2. Розрахунок сукупних витрат, пов'язаних із постачанням товарів

Показник
Транспортні витрати	0,5 уде/км × 500 км = 250 уде	0,7 уде/км × 300 км = 210 уде
Витрати на розвантажувальні роботи	6 уде/год × 0,5 год = 3 уде	6 уде/год × 10 год = 60 уде
Усього витрат

Час вивантаження пакетованого вантажу – 30 хвилин, непакетованого – 10 годин. Годинна ставка робітника на ділянці розвантаження - 6 уді.

Якщо взяти до уваги лише транспортні витрати, то перевагу слід віддати фірмі У. Проте з урахуванням вартості вантажно-розвантажувальних робіт цей варіант виявляється менш економічним, ніж постачання фірми А (табл. 2).

Таким чином, за інших рівних умов продукцію вигідніше закуповувати у постачальника А, оскільки це дає економію в сумі 17 у розрахунку одну поставку.

СИСТЕМА ПОСТАВОК «ТОЧНО В ТЕРМІН» У ЗАКУПОЧНІЙ ЛОГІСТИЦІ

Система постачання «Точно вчасно» (система ТВС) - це філософія і водночас технічні прийоми. Система заснована на тому, що до ланки логістичної системи не повинно надходити жодних матеріалів, поки в цій ланці не виникне гострої необхідності в цих матеріалах, наприклад, доставка до моменту монтажу або безпосередньо до торгового залу магазину.

Сутність системи «Точно вчасно» у тому, що попит будь-якій ділянці ланцюга визначається попитом, пред'явленому кінці її. Поки немає попиту наприкінці ланцюга, продукція не виробляється і накопичується, не замовляються і накопичуються комплектуючі.

Протилежністю даної системи є накопичення запасів в очікуванні попиту.

Загальноприйняте визначення свідчить, що система поставки «Точно вчасно» - це система виробництва та постачання комплектуючих чи товарів до місця виробничого споживання чи момент продажу в торговому підприємстві у необхідному кількості й у потрібний час.

Оскільки контроль якості у споживача при системі постачання ТВС не передбачено, цю функцію має взяти він постачальник. У цих умовах наявність неякісних виробів у партії, що постачається, неприпустима.

Відносини між постачальником і покупцем, що дозволяють застосовувати систему постачання ТВС, повинні мати характер тривалого господарського зв'язку та будуватися на довгострокових контрактах. Лише тоді можна досягти узгодженості у питаннях спільного планування, досягти необхідного рівня техніко-технологічної сполученості, навчитися знаходити економічні компроміси.

Оскільки система ТВС передбачає роботу споживачів із набагато нижчим запасом, ніж у умовах традиційного постачання, підвищуються вимоги до надійності всіх учасників логістичного процесу, зокрема і до транспортникам. Тому перевага надається не перевізним тарифам (як за умов традиційного постачання), а перевізнику, здатному гарантувати надійність дотримання термінів доставки.

Застосування системи ТВС дозволяє різко скоротити запаси (виробничі та товарні), потреба у складських потужностях, у персоналі.

МЕТОД ШВИДКОГО РЕАГУВАННЯ

Цей метод розроблено в результаті розвитку філософії «Точно вчасно» і є методом планування та регулювання поставок товарів на підприємства виробництва або торгівлі, в основі якого лежить логістичне взаємодія між підприємством - споживачем продукції, його постачальниками та транспортом. Суть методу розкрито в його назві: швидка реакція логістичної системи (рис. 3) на попит, що виник на ринку. Якщо постачальником є ​​виробниче підприємство, воно повинно мати можливість оперативно перебудовувати виробництво на випуск необхідної споживачеві продукції. Постачальник повинен мати можливість швидкого доступу до інформації про реальний попит, який надає споживачеві ринок. Рішення про постачання товару на підприємство торгівлі підприємством-постачальником приймається тоді, коли досить висока ймовірність виникнення реальної потреби товару цього виду. Передача замовлення та постачання товарів повинні здійснюватися без будь-яких затримок.

Режим роботи у реальному масштабі часу забезпечує обробку інформації у темпі, що визначається швидкістю її надходження. Цей режим дає можливість отримувати необхідну інформацію про рух матеріального потоку в даний час і своєчасно видавати відповідний адміністративний і керуючий вплив на об'єкти управління.

Закупівельна логістика - це забезпечення організації необхідними товарами та послугами, що включає всі взаємозалежні види діяльності з управління закупівлями та постачальниками.

Основною метою закупівельної логістики є задоволення потреб компанії в ресурсах з максимальною економічною ефективністю, тобто відповідно до правила «7 Н» (Крилова М.Д. Логістика у книжковій справі: навч. посібник. М.: МГУП, 2010. З 87.).

Наявність необхідних та достатніх запасів товару на полицях магазинів – основа задоволення запитів покупців. Найчастіше відсутність у запасах потрібного товару є найчастішою причиною невдоволення покупців. Відсутність затребуваних відвідувачами товарів на полицях магазину робить роботу всіх попередніх ланок ланцюга поставок безглуздою. Неякісне функціонування закупівельної логістики може спричинити великі збитки як для магазину, але й будь-якого іншого підприємства.

Підтримка необхідного рівня запасів ресурсів потребує відповідних витрат на їх утримання та транспортування, що може призвести до зростання цін. У цьому випадку покупці починають шукати торгові точки з нижчими цінами. Тільки підвищення якості роботи всіх учасників ланцюга поставок дозволяє підтримувати оптимальний рівень товарних запасів за допустимих витрат.

Домогтися цього можна лише шляхом посилення логістичної інтеграції та координації взаємодії підприємства як із зовнішніми партнерами, так і між різними підрозділами усередині підприємства. У цьому слід пам'ятати, що ринкова економіка характеризується:

Практика показує, що прибуток підприємства можна підвищити двома основними шляхами: збільшуючи продаж або отримуючи найкращі закупівельні умови. Другий варіант не вимагає додаткових складських площ, витратних рекламних акцій та ін. Однак, щоб його успішно реалізувати, потрібні кваліфіковані закупівлі, які мають арсенал сучасних методів закупівельної логістики.

Угоди в закупівельній логістиці можуть бути найвигіднішими, коли постачальник і покупець ставляться з повагою та довірою один до одного, ефективно обмінюються інформацією. Вміння знаходити чесні та взаємовигідні умови роботи з постачальниками - невід'ємна якість будь-якого сучасного фахівця, а тим більше працюючого у сфері закупівель.

Рішення із закупівель сьогодні стають дедалі складнішими.

Час, коли постачальник вибирався лише на основі найнижчих цін у прайс-листі, відійшов у минуле. У зв'язку з цим підвищуються вимоги до кваліфікації та відповідальність спеціаліста із закупівель.

Знати закупівельну логістику має і фахівець із продажу.

Він має розуміти методи, що використовуються у службах закупівель при аналізі та оцінці ринку, виборі постачальників, визначенні ефективності їх діяльності, виробленні рішень щодо перспектив роботи з ними. Інакше кажучи, у сучасному бізнесі добрий закупник повинен знати та розуміти проблеми продавця, а добрий продавець володіти закупівельною логістикою. Тільки в цьому випадку можливе вибудовування ефективної взаємодії підприємств у ланцюзі постачання.

Розвиток закупівельної діяльності всередині підприємства, як правило, проходить такі етапи:

• сфокусованість на продукті: основна увага приділяється наявності в продукції, що закуповується необхідними споживачами якостей;
• сфокусованість на продукті не обмежується лише необхідною якістю ресурсів, крім цього вимірюється та аналізується ефективність процесів, що забезпечують надходження ресурсів заданої якості;
• управління взаємовідносинами між покупцем і постачальником, які мають забезпечити постачання ресурсів необхідної якості, з мінімальними витратами виконання закупівельної діяльності. При цьому партнерські відносини з постачальником підвищують можливість стабільного, довготривалого, взаємовигідного співробітництва.

Таким чином, сучасні підприємства розвивають свою закупівельну діяльність у напрямку використання досягнень логістики та управління ланцюгами постачання. Основні відмінності закупівельної діяльності, побудованої на традиційному підході, від закупівель, побудованих за принципами логістики, наведено у таблиці нижче.

Цілі закупівельної логістики

Купити потрібний товар

Ретейлери повинні бути впевнені, що асортимент товарів, що ними формується, відповідає очікуванням цільових покупців. Для цього вони повинні знати потреби своїх клієнтів, тенденції купівельної поведінки, бути обізнаними про зміни у світі та готувати ринок до появи нових інформаційних продуктів. Неможливо зробити так, щоб усі відвідувачі магазину могли придбати у ньому все, що їм потрібне. Але цілком реально задовольняти інтереси своїх цільових покупців, т. е. тієї групи, що забезпечує 80% продажів.

Порівняння процесів закупівлі, заснованих на традиційному та логістичному підходах.

Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А. Логістичний менеджмент фірми: концепція, методи та моделі: навч. допомога. СПб.: ВД «Бізнес-преса», 2005. С. 69.

Закупити товар у потрібний час

Різні товари потрібні у час, і торговець повинен керувати своїми товарними запасами те щоб пропонований їм асортимент у час відповідав вимогам покупців.

Закупити потрібну кількість товару

Закупники повинні керувати кількістю товарів, що їх купує компанія. Немає нічого прикрішого для покупця, ніж ситуація, коли в магазині закінчився запас необхідного йому товару. Але зберігання надто великого запасу в магазині є для торговця вкрай неефективним з низки причин. Зайвий запас не тільки пов'язує капітал, а й займає торговельний простір, який міг бути відведений під швидше затребуваний покупцями бренд.

Занадто великий запас може призвести до зниження ціни для прискорення продажу, а це призводить до зниження прибутку рітейлера.

Закупити товар для потрібного місця

Великі торгові мережі продають товари не лише на різних географічних територіях, а й у торгових точках різних форматів. Кожна з них має свої особливості: розмір торгової площі, місце розташування в міській забудові, характеристики купівельного потоку. Асортимент товарів, що продаються в кожній торговій точці, повинен відповідати всім її характеристикам, тому закупники повинні знати, де продаватиметься товар, що їх замовляє. Їхні рішення залежать також від особливостей транспортної та складської логістики (наприклад, чи буде постачання здійснюватися безпосередньо до магазину чи через розподільчий склад торгової мережі).

Закупити товар за потрібну ціну

Важлива мета закупника - досягти домовленості з постачальником про "потрібну" ціну на товар. Для того, щоб обґрунтувати рівень ціни, закупник повинен визначити вклад, який вносять продаж цього товару в загальний прибуток торгової компанії. Торговцю може бути вигідно робити невелику націнку на товари, що часто купуються, і вищу націнку на позиції з невеликими продажами. Рівень прибутку, який торгова компанія отримає від продажу того чи іншого товару, визначається ставленням між її закупівельною та продажною ціною. Загальний прибуток, отриманий торговцем, залежить від обсягу продажу всіх товарів та середньої для проданого асортименту торгової націнки. Зазначимо, що на обсяг продажу, своєю чергою, впливає рівень цін, який має бути прийнятним для цільових покупців. Таким чином, ціноутворення є важливим та складним питанням для закупівель торговельного підприємства.

Стратегії закупівельної логістики

Для досягнення перерахованих цілей закупівельної логістики торгове підприємство має визначити, які закупівельні стратегії використовуватиме. Фахівці виділяють такі закупівельні стратегії:

• Залежно від об'єктів закупівлі:
  • закупівля окремих компонентів,
  • закупівля комплектів.
• Географічний аспект:
  • місцеві,
  • внутрішньодержавні,
  • закордонні.
• Характеристика постачання:
  • постачання на склад,
  • постачання безпосередньо на робоче місце.
• Характер взаємовідносин між постачальником та закупником:
  • конкуренція,
  • Співпраця,
  • стратегічне партнерство.
• Використання електронних закупівель:
  • без використання,
  • із використанням інтернет-технологій.

Стратегія закупівельної логістики має бути узгоджена із загальною стратегією підприємства. У стратегії компанії мають бути визначені типи взаємин, які організація встановлює із постачальниками товарів. Наприклад, партнерські взаємини з постачальниками, спрямовані на зниження витрат по всьому ланцюжку поставок, або політика зміни постачальників з появою на ринку компаній із кращими ціновими пропозиціями.

Виходячи зі стратегії підприємства, відділ закупівель формує та узгоджує з керівництвом компанії стратегію закупівельної логістики, в якій визначено два основні стратегічні питання:

• з якими постачальниками необхідно співпрацювати у майбутньому;
• як треба співпрацювати з постачальниками, тобто на яких умовах будувати з ними стосунки.

Необхідно наголосити, що стратегія закупівельної логістики підприємства встановлюється на довгостроковий період. При цьому вона має бути добре відома не лише фахівцям відділу закупівель, а й реальним, а також потенційним партнерам компанії. Ознайомитись з нею можна на сайті компанії у розділі, який, як правило, називається: «Співпраця» (наприклад, на сайті компанії «Кно-Рус» (http://www.knorus.ru/), «Постачальникам» (сайт ТД) "Бібліо-Глобус" (http://www.biblio-globus.ru/) або "Оптовий відділ" (Книготорговельна компанія "Метіда" (http://www.metida.ru/wholesale/).

Принципи бізнес-процесів закупівельної логістики

В результаті грамотно сформульованої стратегії та правильно організованих бізнес-процесів закупівельної логістики мають бути досягнуті наступні принципи руху потоків ресурсів, що входять до компанії.

Надійність

Забезпечується формуванням ефективного ланцюга поставок для кожного товару, що закуповується, включаючи пошук компетентних постачальників із заданим рівнем сервісу, а при необхідності розвиток постачальників (щоб досягти, наприклад, виконання замовлень на 98%).

Економічність

означає зведення витрат на формування та утримання запасів ресурсів, а також інших витрат на закупівлю до мінімуму.

Координація

Передбачає оперативні контакти з постачальниками, повний та своєчасний обмін необхідною інформацією.

Стандартизація

Вимагає використання єдиних стандартів обміну даними із постачальниками, стандартів виконання бізнес-процесів (наприклад, прийому товарів), уніфікованої упаковки тощо.

Швидкість поставок

Означає швидке переміщення товарів з ланцюга поставок, можливість відстеження як реального часу інформації про рух закуплених товарів.

Інтеграція

Забезпечується тісною взаємодією відділу закупівель з іншими підрозділами компанії (бухгалтерія, транспортно-складські структури та ін.).

Економічність

Підтримка витрат, пов'язаних із закупівельною діяльністю, на необхідному рівні, а за можливості їх зниження.

Типові проблеми закупівельної логістики

Незважаючи на важливість правильно організованої закупівельної логістики для ефективного функціонування підприємства, у багатьох виробничих та торгових компаніях закупівельна діяльність є далекою від досконалості. Вкажемо типові проблеми, пов'язані з неякісною закупівельною логістикою виробничих та торгових підприємств:

1. Відсутність необхідних товарів у потрібний момент (або їхній дефіцит).
2. Наявність надлишкових запасів товарів.
3. Високі витрати на закупівлю.
4. Багато ручних операцій.
5. Неефективні технології інформаційної взаємодії із постачальниками.

Управління ланцюгами постачання

Логістика, зокрема закупівельна, ґрунтується на ідеї отримання додаткового прибутку від узгодженості дій усіх учасників зовнішніх та внутрішніх ланцюгів поставок. Це означає, що персонал служби закупівель повинен діяти у тісному контакті як із зовнішніми постачальниками, так і з внутрішніми підрозділами підприємства. При цьому діяльність служби закупівель повинна будуватися на принципах логістики, тобто спочатку повинні бути визначені потреби споживачів (попит на товари та послуги), потім вироблено стратегію взаємодії з постачальниками, встановлено методи та стандарти виконання операцій, що становлять бізнес-процес «Закупівля» .

Здійснення закупівель можна розглядати у двох аспектах – як частину управління зовнішніми чи внутрішніми ланцюгами постачання.

Управління внутрішніми ланцюгами постачанняв основному належить до оперативного менеджменту – це щоденні операції, що становлять бізнес-процес «Закупівля». Управлінські рішення у цій галузі повинні усувати вузькі місця, нераціональні втрати коштів та часу у типовій процедурі закупівель. Правильно збудоване управління внутрішніми ланцюгами постачання підвищує ефективність вкладених у закупівлі інвестицій.

Управління зовнішніми ланцюгами постачанняналежить до стратегічного менеджменту. Це процес управління взаємодією підприємства із зовнішніми постачальниками, а також постійне відстеження потреб кінцевих споживачів, розробка нових закупівельних схем, методів тощо. компанії на закупівлю, а не лише найнижчі закупівельні ціни.

Таким чином, у процесі організації закупівельної логістики важливу роль відіграють координація дій, а також внутрішня та зовнішня інтеграція компанії з учасниками ланцюга постачання. Домогтися зовнішньої інтеграції, тобто тісної взаємодії з іншими підприємствами, важче, тому що тут неможливо застосовувати адміністративно-розпорядчі заходи. Успіху можна досягти за допомогою розвитку довгострокових партнерських відносин, вироблення загальних стандартів виконання бізнес-процесів, оперативної та повної передачі постачальнику вимог кінцевого споживача до якості продукції, термінів постачання, а також рівня логістичного сервісу.

Цілі управління ланцюгами поставок

Основними цілями закупівельної логістики, досягнення яких реалізується в ході управління зовнішніми ланцюгами поставок, фахівці вважають (Логістика: підручник / В.В. Дибська, Є.І. Зайцев, В.І. Сергєєв, А.М. Стерлігова; під ред. .І. Сергєєва.М.: Ексмо, 2008. С. 207):

• забезпечення ефективного потоку зовнішніх ресурсів, необхідних діяльності компанії;
• оптимізацію витрат, пов'язаних із закупівельною діяльністю, а також рівня запасів ресурсів, що закуповуються;
• забезпечення високої якості ресурсів, що надходять при його постійному підвищенні;
• формування та підтримку раціональної бази постачальників, розвиток відносин із компетентними постачальниками;
• посилення конкурентних позицій компанії в ланцюзі постачання за рахунок ефективної стратегії закупівельної логістики;
• координацію закупівельної діяльності з іншими функціональними областями (виробництво продукції або послуг та їх розподіл) компанії;
• досягнення цілей із закупівель з мінімальними адміністративними витратами.

Завдання управління ланцюгами постачання

Для досягнення цих цілей необхідно виконувати такі основні завдання керування зовнішніми ланцюгами постачання:

• постійний моніторинг ринку нових товарів (послуг);
• пошук та оцінка джерел закупівель та постачальників;
• формування та розвиток бази поточних та перспективних постачальників;
• розвиток потенційних постачальників;
• оцінка потенціалу та фінансової стійкості постачальників;
• проведення переговорів із постачальниками;
• розвиток взаємин з постачальниками (партнерство, кооперативи, асоціації тощо);
• моніторинг ефективності роботи постачальників; аналіз історії відносин компанії зі своїми постачальниками.

Виходячи з цілей та завдань управління зовнішніми ланцюгами поставок, фахівцям у галузі закупівельної логістики необхідно ретельно узгоджувати вхідні потоки ресурсів із внутрішніми потоками підприємства, керуючись вимогами виробничих чи торгових підрозділів. Це створить основу відповідності вихідних потоків вироблених товарів чи послуг потребам кінцевих покупців продукції.

Особливу увагу слід приділяти управлінню інформаційними потоками, що виникають у закупівельній діяльності (інформація про пропозиції постачальників, потреби підрозділів у ресурсах, хід виконання поставок тощо). Крім того, важливим аспектом роботи закупівель є управління фінансовими (розрахунки з постачальниками) потоками.

Усі перелічені вище вимоги до закупівельної логістики неможливо реалізувати без управління кадровими потоками, спрямованого забезпечення закупівельних процесів фахівцями відповідної кваліфікації.

Управління внутрішнім ланцюгом постачання передбачає тісну взаємодію працівників відділу закупівель з іншими підрозділами підприємства. Насамперед це стосується виробничих чи торгових підрозділів, оскільки вони є основними внутрішніми споживачами результатів роботи відділу закупівель. Крім того, необхідно вибудовувати ефективні робочі відносини з підрозділами, які беруть участь у закупівельній логістиці.

Наприклад, договір із постачальниками на постачання товарів має комерційну, фінансову, юридичну, транспортну та інші складові. До комерційної частини можна віднести вибір асортименту, види знижок, умови повернення товарів і т. д. До транспортної частини відносяться: частота поставки, розмір партії, швидкість оформлення та підготовки замовлення, віддаленість складів постачальника і т. д. другом, та їх необхідно опрацювати за участю представників відповідних служб підприємства. Тільки після цього можна ухвалити остаточне рішення про вибір постачальника та укладання з ним договору. Рекомендується включати фахівців зацікавлених служб підприємства у команду, яка веде переговори з постачальником. Це дозволить врегулювати всі важливі аспекти закупівлі ще на стадії роботи з постачальником.

Беручи участь в управлінні внутрішніми ланцюгами поставок підприємства, менеджер із закупівель повинен вирішувати такі завдання, як визначення потреби в закуповуваній продукції, формулювання вимог до якості ресурсів, вибір методу закупівлі, встановлення графіка поставки, оцінка якості товарів, що надійшли, дотримання умов поставки та ін.

Взаємини із постачальниками

Сучасна закупівельна логістика ґрунтується на наступних пріоритетах:

• зниження витрат на закупівлю ресурсів, але не на шкоду їх якості чи строкам постачання;
• встановлення та розвиток довгострокових відносин з постачальниками;
• створення гарантованого ринку закупівель для найефективніших постачальників, які забезпечують високу якість, ритмічність та гнучкість поставок за низького рівня витрат.

У сфері закупівельної логістики намітилися нові напрямки:

• тісна взаємодія та управління постачальниками,
• впровадження нових технологій (у тому числі інформаційних),
• концентрація сил компанії на своїх ключових компетенціях
• передача на аутсорсинг неключових бізнес-процесів

Управління взаємовідносинами з постачальниками

Під управлінням взаємовідносинами з постачальниками (SRМ - Supplier Relationship Management) розуміється раціоналізація бази постачальників, постійний аналіз їх функціонування, нарощування потенціалу їхньої діяльності, вибудовування ефективної взаємодії з ними та ін. Такі зміни у відносинах відбулися внаслідок розвитку кооперації між учасниками ланцюгів поставок необхідним в умовах ринкового середовища, що швидко змінюється.

Тільки тісна взаємодія компанії зі своїми постачальниками та споживачами може забезпечити нарощування її конкурентного потенціалу, а також конкурентного потенціалу всього ланцюга постачання. Усі успішні компанії планують довгострокові відносини зі своїми ключовими постачальниками, щоб покращити загальні показники функціонування та знизити загальні витрати ланцюга постачання.

Конкуренція над ринком зміщується від конкуренції між окремими виробництвами та торговими організаціями до конкуренції між ланцюгами поставок. У зв'язку з цим посилення всього ланцюга поставок компанії під час укладання договорів про поставки переходять від варіанта виграшу однієї сторони з допомогою програшу інший до варіанта виграшу обох сторін.

Логістична технологія SRМ з'явилася внаслідок таких об'єктивних причин:

• Неможливість ефективно керувати закупівлями у всьому ланцюзі постачання існуючими методами та інструментами.
• Зростання числа постачальників та асортименту продуктів, що закуповуються.
• Неефективна взаємодія учасників у ланцюгах постачання.
• Недостатній облік постачальниками вимог споживачів, що швидко змінюються.
• Проблеми перебування необхідних товарів хороших і постачальників з необхідними характеристиками.
• Необхідність комп'ютеризації низки закупівельних операцій:
  • вибір необхідних товарів хороших і узгодження їх показників,
  • аналіз витрат на закупівлю,
  • створення запитів на постачання,
  • оцінка пропозицій постачальників та ін.

(Логістика: підручник / за ред. В.І.Сергєєва. С. 387.)

Таким чином, SRМ дозволяє покращити закупівельну логістику, використовуючи оперативні та достовірні відомості про характеристики постачальників; інформаційний обмін із постачальником, що забезпечує узгодженість бізнес-процесів; виявлення та оцінку можливостей зниження витрат на закупівлі.

Спільне управління запасами (VMI)

На етапі розвитку бізнесу та логістики виник альтернативний шлях управління запасами. Компанія-покупець замість того, щоб оформляти замовлення постачальнику на постачання ресурсів, обмінюється інформацією. Ця інформація відображає фактичний попит або продаж продукції, що є у покупця на даний момент запаси. Крім того, постачальнику повідомляються додаткові відомості: заплановані розпродажі, рекламні акції, збільшення точок продажу та ін. На основі цієї інформації постачальник бере на себе відповідальність за поповнення запасів споживача.

Таким чином, покупець не надсилає постачальнику замовлення. Він встановлює для постачальника нижчі та вищі межі запасів за кожним найменуванням продукції, які постачальник неспроможна виходити. На цих умовах постачальник бере на себе відповідальність за підтримку необхідної кількості запасів споживача.

Технологія VMI

Перед постачальником застосування логістичної технології VMI (Vendor Managed Inventory) відкриває можливості раціоналізації процесу постачання за допомогою більш точного прогнозування попиту, узгодження обсягів та часу поповнення запасів компанії-покупця зі своїми виробничими характеристиками.

Логістична технологія VMI базується на тісній співпраці між замовником та постачальником, тому термін «спільне управління запасами» був би для неї більш підходящим.

Для покупця дана логістична технологія вигідна тим, що рівень запасів може бути значно зменшений, тоді як ризик їхнього дефіциту знижується. Крім того, часто використовується угода, за якою покупець не оплачує поставлені товари доти, доки вони не продані або використані. Це дає йому значну економію обігового капіталу. Перевага для постачальника полягає в тому, що завдяки доступу до інформації про реальний попит, яка поширюється за допомогою електронних засобів обміну, він може краще планувати графік виробництва та
розподіл своєї продукції, підвищуючи таким чином ефективність виробничих процесів і в той же час скорочуючи рівень запасів.

Передумови використання технології VMI

Для реалізації логістичної технології VMI необхідно мати низку передумов. Насамперед постачальник повинен мати високу компетентність у технологіях поповнення запасів.

Крім того, впровадження VMI неможливе без довіри її учасників, особливо з боку клієнта, який надає постачальнику доступ до інформації про поточні продажі, ціноутворення на продукцію, що постачається постачальником, маркетингових стратегіях та ін. Як показує практика, впровадження VMI вимагає правильного підходу до формування асортименту з боку торгових підприємств. Досі немає вдалих прикладів передачі постачальникам функції визначення складу представлених у магазині позицій. Логістична технологія VMI застосовується лише поповнення асортименту товарами, замовленими раніше співробітниками магазину. На наш погляд, це цілком виправдано. Складність асортименту та необхідність формування у покупців цілісного та індивідуального образу магазину вимагають залишити за торговельними працівниками відбір позицій для продажу, визначення пропорцій та структури асортиментних груп та ін.

За оцінками аналітиків, у магазині, що має правильно збудований, збалансований та відповідний попиту цільових покупців асортимент, зростання обсягів продажу становить щонайменше 30% порівняно з товарообігом, який мав магазин за хаотично сформованої пропозиції товарів.

Способи реалізації VMI на практиці

Під час передачі управління частиною асортименту постачальникам виникає небезпека дисбалансу між товарними групами. В результаті обсяги продажу магазину за керованими постачальниками категоріями товарів можуть знизитися. Логістична технологія VMI може втілюватися на практиці такими способами (Логістика: підручник / за ред. В.І. Сергєєва. С. 458.):

• У найпростішому випадку постачальник здійснює регулярні поставки та поповнює запаси до заздалегідь встановленого компанією-покупцем рівня. Багато років така практика існувала на ринку канцелярських товарів та бакалії.
• Приватним випадком VMI є консигнація - процес, під час якого постачальник розміщує свої товари біля компанії-замовника, не отримуючи їх оплату до того часу, поки цей товар не використаний чи продано. За логікою цього процесу постачальник максимально зацікавлений у прискоренні обороту своїх запасів, що у розпорядженні клієнта.
• Постачальник має доступ до бази даних про наявність товарів у клієнта, самостійно аналізує ці дані і приймає рішення про найменування товарів, що поставляються, і кількісні характеристики поповнення запасів клієнта.
• Одним із різновидів VMI є постійна присутність представника постачальника на території замовника. І тут постачальник відповідає за весь процес підтримки запасів.

Переваги VMI

VMI забезпечує цілу низку переваг у відносинах між постачальником і покупцем у ланцюзі поставок. Відзначимо основні:

• Підвищення рівня обслуговування. Маючи актуальну інформацію про стан запасів клієнта, постачальник має більше можливостей задоволення його попиту.
• Зниження невизначеності попиту. Доступ до інформації про запаси споживача та використання аналітичних програм дозволяють постачальнику уникнути виникнення непрогнозованих замовлень, що дозволяє працювати з нижчим рівнем запасів.
• Підвищення оборотності запасів у разі зниження витрат на їх утримання. Для постачальника ця економія зводиться до зниження рівня запасів, особливо страхових, для покупця - до зниження витрат на управління замовленнями та організацію процесу поповнення запасів, оскільки основна діяльність у цій галузі здійснюється постачальником. Крім того, значно скорочується термін поставки, що також позитивно впливає на оборотність запасів.
• Збільшення обсягу та рентабельності продажів. Цей ефект виникає як результат перерахованого вище.
• Встановлення довгострокових партнерських відносин. Впровадження VMI вимагає серйозних інвестицій у організацію ефективного обміну інформацією між партнерами.

Логісти називають невизначеність, брак інформації «матір'ю всіх запасів», оскільки організації, не маючи надійних відомостей про майбутній попит, створюють запаси ресурсів для пом'якшення несприятливих наслідків різкого збільшення потреби у них. Звідси зрозуміло: у разі зниження невизначеності з'являється можливість відповідного зниження запасів. Отримуючи інформацію у місцях продажу та швидко передаючи її у виробничі підрозділи, підприємство домагається скорочення термінів реагування на запити покупців.

Потенційні недоліки VMI

Однак, як і всі інші технології, VMI має низку потенційних недоліків, без уваги до яких можна не отримати позитивні результати від її впровадження.

Основними недоліками для сторони, що закуповуєє:

• відсутність потрібного товару;
• неможливість отримання від постачальника знижок, які надаються під час закупівлі великих партій товару;
• проблеми з доставкою та транспортом, пов'язані з необхідністю частих перевезень.

Для постачальника, що працює в режимі VMI, можливі наступні негативні моменти:

• Платежі від покупців надходять відразу за закуплену партію товару, а розподіляються у часі, оскільки оплачується продана (чи використана) продукція.
• Можливі помилкові поставки, якщо відбулася несподівана зміна потреб та обсягів продажу у компанії-покупця.
• Підвищуються витрати, пов'язані зі зберіганням основного запасу у постачальника та з доставкою товарів покупцю дрібними партіями.
• Збільшуються витрати з охорони та страхування.

Не всі компанії, що запровадили VMI, повністю використовують стратегічний потенціал, закладений у цій концепції ведення бізнесу. Основною причиною є ринкове середовище, в якому боротьба за найнижчу ціну купівлі здається кращою, ніж розвиток довгострокових стратегічних відносин з постачальниками. Крім того, багато компаній не мають набору вимог до своїх постачальників, не проводять їх сегментацію за ступенем важливості для свого бізнесу та не фіксують історію відносин із ними. Це призводить до того, що на технологію VMI переходять з постачальниками, які не мають необхідного рівня розвитку логістики.

Проте, незважаючи на зазначені складнощі, переваги VMI при правильному впровадженні цієї логістичної технології набагато перевершують труднощі її освоєння.

Постачання точно в термін (JIT)

Іноді JIT розуміють як постачання товарів невеликими партіями на першу вимогу покупця. Однак такий спрощений підхід веде до того, що запаси зростають на складах постачальника. Загалом у ланцюгу поставок запаси не скорочуються, лише переміщуються у просторі - з підприємств-замовників на підприємства-постачальники. Підвищенню загальної ефективності ланцюга постачання це мало сприяє.

Переваги JIT

Відмінною рисою логістичної технології «точно вчасно» є те, що рівень запасів скорочується і у постачальників, і замовників. Система «точно вчасно» саме система, в яку різні елементи тісно пов'язані один з одним.

JIT дозволяє заощаджувати на зниженні рівня запасів та скороченні складських приміщень. Однак треба пам'ятати, що багато з заощаджених витрат перекладаються на постачальників. Крім того, вартість ресурсів, що закуповуються, може виявитися більш високою через відсутність економії деяких видів витрат (наприклад, транспортних), пов'язаних з поставкою дрібних партій товарів.

Основними складовими позитивного ефекту від використання JIT є:

• виключення низки операцій із бізнес-процесу закупівлі товарів;
• скорочення поточних запасів, оскільки ресурси надходять безпосередньо у виробництво чи торговий зал;
• скорочення страхових запасів, оскільки збільшується надійність поставок рахунок переходу на довгострокові відносини з перевіреними постачальниками і перевізниками;
• скорочення запасів у дорозі за рахунок скорочення часу доставки;
• поліпшення якості товарів, що надходять, тому що використовуються постачальники, якість продукції яких сертифікована;
• збільшення надійності поставок, оскільки у постачальника та одержувача існує спільна зацікавленість у функціонуванні JIT.

Проблеми впровадження JIT

Як показує практика (Бесєдіна В.М., Демченко А.А. Основи логістики в торгівлі: навч. посібник. М.: Економіст, 2005. С. 45.), основною перешкодою на шляху впровадження логістичної технології JIT є різне розуміння постачальником і покупцем умов співробітництва. Вкажемо основні сфери розбіжностей у думках.

Графік поставок

Для постачальника найбільш прийнятний графік, що характеризується стабільністю поставок за обсягом та часом. Покупець зацікавлений у поставках у міру потреби, тобто залежно від попиту на товари.

Вимоги до якості

Споживач пред'являє високі вимоги до якості товарів, що поставляються йому, постачальник же може розглядати ці вимоги як завищені, тому що їх задоволення призводить до збільшення його витрат.

Розмір партій товарів, що поставляються

Постачальник і споживач розходяться в оцінці економічно доцільного для кожного з них розміру партій та періодичності поставок, намагаючись перекласти витрати на зберігання запасів один на одного.

Відстань від споживача

Віддаленість споживача може суперечити його вимогою до постачальнику привозити ресурси часто й невеликими партіями, що може виявитися економічно невигідним для постачальника.

Форвардні контракти

Як абсолютно протилежний JIT метод закупівель вкажемо стратегію купівлі товарів заздалегідь, до їх виробництва (форвардні угоди). Форвардні контракти укладаються на товарних біржах. Купуючи продукцію з відстрочкою постачання, компанія прагне застрахувати себе можливого підвищення цін у майбутньому.

Знижки за обсяг

Серед інших рішень щодо оптимізації процедури закупівель можна відзначити різні стратегії цінових знижок. Суть цих стратегій у тому, що постачальники продукції пропонують покупцям знижки, якщо вони закуповують товари великими партіями. Однак у цьому випадку компанія може зазнати великих витрат на зберігання та управління запасами, що може частково або повністю ліквідувати вигоду, отриману за рахунок цінової знижки. У зв'язку з цим перед логістом постає завдання визначення оптимальної кількості товарів, що закуповуються.

Централізація закупівель у роздрібних мережах

Як саме організовані закупівлі, залежить від типу та розміру торгової компанії.

У невеликому підприємстві за закупівлі може відповідати один співробітник. У торговому підприємстві середніх розмірів може бути створений відділ, у якому працюють менеджери із закупівель, експедитори, складські працівники. У великих торгових мережах існує відділ закупівель, куди входять лише менеджери із закупівель, а функції доставки та зберігання товарів зосереджено інших підрозділах.

У сучасних торгових мережах застосовуються дві основні форми управління закупівлями: централізована та децентралізована.

Централізована форма означає прийняття рішень щодо закупівель у єдиному закупівельному відділі мережі. Таким чином магазини не займаються закупівлями, їх постачають із центрального розподільчого складу мережі. Ця система закупівельної логістики має очевидні плюси.

Плюси централізованої форми управління закупівлями

По-перше, скорочуються накладні витрати, оскільки торгової мережі потрібно менше менеджерів із закупівель.

По-друге, єдиний відділ закупівель узагальнює потреби в товарах всіх магазинів мережі і на цій основі формує великі замовлення, що дозволяє домогтися від постачальників зниження цін на продукцію, що закуповується.

Нарешті, централізація дозволяє покласти ухвалення більшості рішень із закупівель на найбільш кваліфікованих менеджерів компанії. До магазинів із центрального офісу мережі приходять детальні посібники, які наказують, як розміщувати та викладати товари в торгових залах. Це дозволяє проводити в торговельних точках єдину асортиментну політику, формувати впізнаваність, єдиний імідж мережевого магазину.

Мінуси централізації закупівель

Проте централізована організація закупівель має свої мінуси. За такої організації закупівель та постачання магазинів торгової компанії важче враховувати особливості роботи окремих магазинів, регіональні відмінності у попиті.

При централізованій організації закупівель фахівці із закупівель не підтримують тісних контактів з колегами, відповідальними за продажі, що віддаляє їх від реального попиту на товари. Спеціалізація менеджерів у великому відділі закупівель, безумовно, покращує їхні професійні навички, але водночас обмежує отриману ними інформацію про потреби покупців.

Розуміючи ці недоліки централізації, керівники торгових мереж повинні вживати заходів для їхнього пом'якшення. Зазвичай використовуються такі підходи:

• покращення інформаційного обміну між спеціалістами із закупівель та спеціалістами з продажу;
• систематичні відвідування спеціалістами із закупівель магазинів мережі;
• децентралізація закупівельного процесу для деяких категорій товарів (наприклад, вироблених у регіонах).

Незважаючи на недоліки магістральним шляхом організації закупівельної логістики є централізація, що дозволяє знижувати витрати за рахунок ефекту масштабу. У зв'язку з цим дедалі більше торгових мереж використовують централізований підхід.

Централізація закупівель у торгових мережах

Стосовно торгових мереж централізація та децентралізація закупівель виглядає так. При децентралізованих закупівлях магазини самі визначають склад і кількість необхідних їм товарів хороших і замовляють в розподільчому центрі торгової мережі, котрий іноді безпосередньо в постачальників. При цьому вони можуть не знати про поточні залишки товарів у розподільчому центрі або мати комп'ютерну програму, за допомогою якої можна бачити залишки складу в режимі реального часу. Замовлення магазинів зазвичай автоматизовані.

В умовах централізованих закупівель розподільний центр централізовано постачає закуплені у постачальників товари до магазинів мережі. Знаючи поточні залишки на складах мережі, залишки та швидкість продажів у кожній торговій точці, розподільний центр постачає до магазинів лише ті товари та кількість, які їм потрібні. Це більш ефективний варіант організації закупівельної та розподільчої логістики, який дозволяє використовувати для виконання рутинних операцій комп'ютерні програми та електронні замовлення. Однак для впровадження централізованих закупівель та постачання торговельна мережа повинна мати (Бузукова Є. Закупівлі та постачальники. Курс управління асортиментом у роздробі. СПб.: Пітер, 2009. С. 130.):

• єдину інформаційну систему, що пов'язує мережеві магазини та розподільчий центр, що дозволяє відстежувати залишки у всіх структурах мережі в режимі реального часу;
• точні відомості про запаси товарів;
• чіткий алгоритм постачання магазинів, що передбачає дії у непланових ситуаціях (запізнення постачання, дефіцит товарів, повернення, проблеми з прийманням товарів тощо);
• можливість коригувати автоматичні замовлення вручну. (Це відноситься до товарів, попит на які ще невідомий, товарів, прогноз попиту на які утруднений, та ін.)

У великих національних мережах магазинів застосовують багатоступінчасту організацію управління закупівлею. У цьому випадку центральна закупівельна служба забезпечує планування та управління постачальниками, а децентралізовані (регіональні) підрозділи відповідають за інтеграцію процесів закупівельної та розподільчої логістики на місцях. При цьому центральний офіс має право розпоряджатися децентралізованими підрозділами.

Категорійний менеджмент

Категорійний менеджмент (Category Management) - це форма управління закупівлями, за якої кожна товарна категорія розглядається як самостійний напрямок бізнесу та оцінюється встановленими показниками. В рамках кожної категорії в особі категорійного менеджера існує єдиний центр відповідальності та прийняття рішень по всьому колу питань руху товарів: від складу постачальника до полиці в торговому залі магазину.

Фахівці виділяють два основні варіанти організації руху товарів за внутрішніми ланцюгами постачання: розподіл функцій закупівельної логістики за декількома підрозділами та категорійний менеджмент.

Розподіл функцій закупівлі за різними відділами може виглядати так:

• формування асортименту, переговори із постачальником виконуються відділом закупівель;
• встановлення цін є відповідальністю відділу ціноутворення;
• визначенням кількості та ціни товари, що у акціях, займається відділ маркетингу;
• розробка планограм викладення товарів у торгових залах – функція відділу мерчандайзингу тощо.

Перевагитакого способу організації закупівельної логістики можуть проявитися лише у тому випадку, якщо компанія орієнтується використання малокваліфікованого персоналу, навченого виконувати конкретні операції, чітко прописані у стандартах виконання робіт.

Головним недолікомданого варіанту є громіздкість структури та некерованість процесу - зростає кількість начальників та рівень бюрократії. До того ж, нерідко між відділами існує не співпраця, а конкуренція. Категорійний менеджмент дозволяє уникнути цих недоліків.

Використання принципів категорійного менеджменту сприяє побудові системного та водночас гнучкого бізнесу та передбачає наявність у компанії єдиного центру відповідальності та прийняття рішень по всьому блоку питань, пов'язаного з управлінням внутрішніми ланцюгами поставок – від формування асортименту торгових точок до визначення місць викладення товарів у торгових залах магазинів.

При цьому виявлення та задоволення потреб покупців – найважливіша умова ефективності категорійного менеджменту у торговому підприємстві.

Функції категорійного менеджменту

1. Управління комунікаціями з постачальниками, а також усередині компанії між відділом закупівель та відділом продажів.
2. Управління асортиментом шляхом аналізу руху.
3. Управління торговим простір магазину (мерчандайзинг).
4. Ціноутворення.

Категорійний менеджер

Категорійний менеджер (Category Manager) - це спеціаліст, який відповідає за реалізацію асортиментної політики компанії або магазину, керуючий довіреними йому категоріями товару: від закупівлі до контролю продажу.

Особливість роботи категорійного менеджера полягає в тому, що він є скоріше підприємцем, ніж менеджером, оскільки відповідає за обіг та рентабельність категорії товарів. Він зацікавлений сформувати її найефективніше: купити товар на вигідних умовах, доставити з найменшими витратами, викласти відповідно до вимог мерчандайзингу, тобто оптимізувати всі операції, що стосуються руху довіреної йому категорії товарів.

Обов'язки категорійного менеджера

Перерахуємо основні функціональні обов'язки категорійного менеджера (Категорійний менеджер - довідка про професію. - http://www.retailexperts.ru/Article/management_categorical/postidown_news/21):

• формування асортименту у межах товарної категорії;
• пошук та встановлення зв'язків з постачальниками, проведення переговорів;
• організація закупівель товарів, їх доставки та зберігання;
• моніторинг асортименту, цін, технологій роботи конкурентів;
• участь у формуванні планів закупівель разом із директорами магазинів;
• аналіз продажу та прибутковості окремих товарів та категорії в цілому;
• ціноутворення та формування прайс-листів (пропозицій для оптових клієнтів компанії, якщо такі існують);
• координація робіт зі створення, впровадження та підтримки системи мерчандайзингу;
• розробка маркетингових заходів для підтримки та стимулювання продажів товарів категорії (спільно з відділом маркетингу, якщо це необхідно);
• керівництво та координація діяльності співробітників відділу (експедиторів, закупників, мерчандайзерів) з метою забезпечення максимальних планових показників за категоріями товарів.

Відповідно до принципів категорійного менеджменту щодо того, які товари потрібно закуповувати для магазину, необхідно провести такі роботи:

• визначити формат магазину, його концепцію та позиціонування;
• вивчити попит, з'ясувати, хто є основним (цільовим) покупцем категорії та які його потреби;
• вивчити асортимент конкурентів (які їх переваги).

І лише після цього можна визначити, яке місце (за обсягом продажу та торгової площі) дана категорія товарів займатиме в магазині.

Отримані знання дають можливість організувати закупівельну логістику для цієї категорії товарів.

Особливості категорій товарів

При цьому необхідно враховувати, що кожній категорії товарів властива своя роль в асортименті (Бузукова Є. Закупівлі та постачальники. Курс управління асортиментом у роздробі. С. 169–171):

• Унікальні товари - імідж та запам'ятовування магазину, імпульсні покупки.
• Пріоритетні - прибутковість та залучення потоку покупців.
• Базові - висока оборотність та залучення потоку покупців.
• Періодичні (сезонні) - оновлення асортименту, залучення та утримання покупців.
• Зручні - забезпечення постійного купівельного потоку, комплексність покупки, зручність для покупців.

Виходячи з особливостей кожної категорії, для неї розробляють свої норми оборотності, складського запасу, періодичності закупівель і т.д.

Таким чином, наповнення категорії конкретними найменуваннями товарів має відбуватися залежно від того, яку мету ставить магазин перед цією категорією (див. таблицю наприкінці статті).

Найчастіше формування категорійного менеджменту утруднено складністю асортименту продукції. Проте торгові підприємства (насамперед великі торгові мережі) можуть отримати важливі конкурентні переваги, якщо правильно сформують категорії товарів хороших і організують закупівельну логістику з урахуванням переваг, які дає категорійний менеджмент.

Співвідношення цілей магазину, категорій та товарів усередині категорії

Бузукова Є. Закупівлі та постачальники. Курс управління асортиментом в роздріб. С. 168.

Рішення "Помічник закупівель" для 1С

Автоматичне поповнення запасів. Товар завжди у потрібній кількості та місці. Економія бюджету. Контроль відсутності надлишкового товару Автозамовлення товару у постачальників в один клік

Сайт сайт

Компанія

Перша система. Центр автоматизації торгівлі

Вітаю! Закупівлі – важлива ланка будь-якої виробничої чи торгової мережі. Підприємства закуповують матеріали, інструменти, готові товари. Кожна ланка ланцюжка купує товари у постачальників, збільшує їхню цінність, а потім продає подальшим споживачам. Організацією всіх процесів отримання матеріальних ресурсів від постачальників займається закупівельна логістика. Можна сміливо сказати, що вона забезпечує матеріальним потоком всю . Дізнайтеся все про закупівельну логістику в цій статті!

Сутність, цілі та функції закупівельної логістики

Закупівельна логістика - це діяльність, що відповідає за управління потоком товарів (або сировини) для постачання підприємства ресурсами у максимально короткі терміни з найбільшою комерційною вигодою.

Вона відповідає на запитання:

1. Що купувати?
2. Скільки закупити?
3. У кого закупити?
4. За яких умов закупити?

Наприклад, спочатку бізнесмен вирішує, що він розширюватиме своє виробництво новим товаром. Вивчивши ринок збуту, він дійшов висновку, який обсяг виробництва виявиться і яким вимогам має відповідати новий товар. План віддається на виробництво, яке диктує відділу постачання, які матеріали та в якій кількості слід закупити.

1. Виявлення потреб, планування закупівель. Виявлення внутрішньофірмових споживачів, розрахунок потреби. Для складання найточнішого плану слід врахувати:

• Режим діяльності компанії (темп виробництва чи торгівлі);
• Необхідний обсяг запасів;
• Поточні запаси з кожної одиниці;
• Дані про всі вироби, що закуповуються та виробляються на підприємстві;
• прогноз виникнення потреби;
• Дані про поточні запаси та найближчі замовлення.

1. Складання переліку вимог до закупівель (вага та розмір продукту, упаковка, частота завезення);
2. Вибір найбільш вигідного рішення: закупити чи виготовити самостійно;
3. Визначити, вигідніше закуповувати у посередника чи виробника. У посередника може бути вигідніше закуповувати у таких випадках:

• Коли потрібно більш широкий асортимент, але невеликими партіями;
• Коли ціна у посередника, що закуповує товар великим оптом, виявляється нижчою від ціни дрібнооптової закупки у виробника;
• Коли посередник знаходиться значно територіально ближчим, ніж виробник (скорочення транспортних витрат).

1. Вибір постачальника. Це завдання можна розділити на кілька етапів:

• Вибір потенційних постачальників (через рекламні оголошення, тендер чи спеціальних виставках);
• Аналіз відібраних постачальників (критеріїв може бути кілька десятків, враховується досвід постачальника, широта асортименту, цінова політика, термін виконання замовлень, віддаленість від споживача, відгуки минулих клієнтів).

1. Погодження вартості товару, проведення переговорів із постачальником;
2. Укладання договору. Раціоналізація зв'язків за договірними відносинами з постачальниками - теж завдання, яке вирішується закупівельною логістикою;
3. визначення необхідних складських приміщень;
4. Оформлення заказу;
5. Оплата;
6. Організація доставки та експедирування;
7. Упорядкування графіка поставок;
8. Контроль постачання. Сюди належить обчислення відсотка шлюбу, дотримання термінів постачання, контроль запасів;
9. Розрахунок бюджету закупівель. Потрібно точно врахувати всі витрати, оскільки це вплине на подальшу ціну товару. Це можуть бути витрати на:

• Виконання замовлення;
• Транспортування та зберігання;
• Контроль за виконанням умов договору;
• Пошук відомостей про постачальників;
• Недоліки внаслідок дефіциту ресурсів.

1. Погодження плану постачання з іншими підрозділами свого підприємства (зі складом, виробництвом, відділом збуту), підтримка партнерських відносин із постачальниками. На сучасному ринку партнерство є основою будь-яких продуктивних відносин. Взаємодія з постачальниками будується з урахуванням низки принципів:

• Поводитися з постачальниками як з клієнтами;
• Демонструвати взаємозв'язок ваших інтересів, узгоджувати економічне та технологічне планування;
• Повідомляти постачальника про свої завдання та знати про його діяльність (наприклад, коли та яке планується виробництво нового товару);
• Надавати посильну допомогу постачальнику (навіть якщо інколи вона не приносить прибутку);
• Дотримуватися своїх зобов'язань;
• Приймати до уваги інтереси постачальника.

Ефективність логістики постачання для підприємства залежить від дотримання наступних принципів роботи:

1. Виконувати чіткі терміни закупівель, дотримуючись зазначених часових рамок між виникненням потреби та отриманням необхідних ресурсів;
2. Виконувати кількісний обсяг закупівель. Бажаючи заощадити, можна помилитися і закупити надто мало, що призведе до дефіциту та пов'язаних з ним витрат (виробництво зупиниться без необхідних матеріалів, а попит у торгівлі залишиться незадоволеним, буде втрачено потенційний прибуток). Занадто великі закупівлі викличуть проблеми з реалізацією всього товару та витрати на його зберігання;
3. Придбати товари виключно необхідної якості;
4. Купувати ресурси за мінімальними цінами, з доставкою в найкоротші терміни, з найменшими витратами на транспорт та складування.

Управління закупівельною логістикою та постачанням

У сучасній Росії функціонування закупівельної логістики ще остаточно налагоджено, оскільки багато фірм продовжують працювати, орієнтуючись на часи, коли всі ресурси країни не закуповувалися, а розподілялися.

Організація логістики постачання в нашій країні будується на основі однієї з двох моделей:

1. Традиційний варіант. Управління процесами закупівельної логістики поділено між підрозділами підприємства. Наприклад, перелік ресурсів визначається відділом з виробництва, а постачальника обирає генеральний директор фірми. Головний недолік цієї моделі в тому, що в ній утруднено повноцінне керування постачанням;
2. Логістичний підхід. Усі процедури постачання знаходяться під управлінням одного підрозділу. Однак такий підхід не виключає взаємодії відділу логістики постачання з іншими структурними одиницями компанії. Логістичний підхід дозволяє більш ефективно керувати процесом постачання на всіх його етапах.

У ході своєї діяльності управління системою закупівель на будь-якому підприємстві прагне:

1. Розширити асортимент продукції;
2. Зменшити витрати ресурсів;
3. Позбутися нереалізованих запасів;
4. Контролювати спеціальні замовлення;
5. Контролювати втрачені продажі;
6. Збільшувати сектор стандартних закупівель.

Методи закупівельної логістики

Свою діяльність логістика постачання підприємств регулює згідно з обраним методом. Розглянемо основні:

1. Метод збільшення обсягів закупівель :

• Враховується попит певні види товару;
• Попит аналізується протягом року (щоб позначити сезонні коливання);
• Визначається оптимальна кількість запасів упродовж року;
• Рішення про накопичення запасів приймається виходячи з кількості замовлень.

1. Метод зменшення обсягів закупівель .

• Щомісяця проводиться аналіз збуту непопулярних товарів;
• Виділяються види продукції, обсяг запасів яких слід скоротити;
• Визначаються критерії, якими приймається рішення про скорочення деяких видів запасів;
• Частка товару, що не реалізується, прагне до мінімуму.

1. Метод прямого розрахунку обсягів закупівлі :

• Розрахунок проводиться за встановлений період;
• Розраховується кількість реалізованої продукції;
• Обчислюється середня величина необхідних запасів.

Прийом «точно вчасно»

Система «точно вчасно» - це прийом логістики закупівель, в основі якого лежить принцип, що говорить, що попит на кожному відрізку логістичного ланцюга залежить від попиту, що виникає у кінцевого споживача. Товар не накопичується, доки з'являється необхідність.

Якщо традиційно постачання складається з великої кількості елементів:

1. Постачальник;
2. експедиційний склад;
3. Контроль складі;
4. Основне сховище;
5. Підготовка до споживання;
6. Споживання.

То за системи «точно вчасно» елементів стає набагато менше:

1. Постачальник;
2. Контроль із боку постачальника;
3. Споживання.

Система «точно вчасно» можлива лише за наявності довгих довірчих відносин між замовником та постачальником, який бере на себе контроль якості продукції. Так само і з перевезеннями - перевага в системі «точно в строк» ​​надається найнадійнішому перевізнику, який дотримується термінів, можливо з не найвигіднішими тарифами.

Переваги системи «точно вчасно»:

1. Виключення деяких операцій із ланцюга поставок;
2. Скорочення запасів та витрат на їх утримання;
3. Поліпшення якості товару; зменшення кількості шлюбу;
4. Збільшення надійності постачання.

Проблеми закупівельної логістики за системою «точно вчасно»:

1. збільшення витрат постачальника;
2. Зростання комерційного ризику;
3. Невигідність частих дрібних поставок;
4. Незручний для постачальника графік постачання;
5. Можливе розбіжність очікувань постачальника та фактичних потреб споживача.

Впроваджуючи систему «точно вчасно», необхідно вирішити такі завдання:

1. Знайти територіально близьких постачальників;
2. продовжити договірні відносини з надійними постачальниками;
3. Підтримувати постачальників гарантією закупівлі;
4. Вивести закупівельні ціни на оптимальний рівень;
5. - підтримувати постійну швидкість закупівель;
6. Заохочувати постачальників до готовності відвантажувати товари необхідних (малих) обсягів;
7. Налагодити тісний взаємозв'язок між персоналом, який відповідає за якість продукції, з боку продавця та з боку покупця;
8. Скласти та чітко дотримуватись розкладу прибуття вантажів;
9. Використовувати перевірених перевізників;
10. Укладати довгострокові договори на експедирування, транспортування та складування.

ТЕМА 4. ЛОГІСТИКА ЗАКУПІВЕЛЬ

План.

1. Цілі, завдання та функції закупівельної логістики

2. Організація закупівельної діяльності

3. Етапи організації процесу закупівель.

4. Визначення потреби у матеріальних ресурсах

5. Вибір постачальника

Цілі, завдання та функції закупівельної логістики

Закупівельна логістикаце управління матеріальними потоками у процесі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами. Будь-яке підприємство, як виробниче, і торгове, має службу, здійснює закупівлю, доставку і тимчасове зберігання сировини, напівфабрикатів і товарів народного споживання.

Закупівельна логістика є однією з основних логістичних підсистем та вивчає процес руху сировини, матеріалів, комплектуючих та запасних частин з ринку закупівель до складів підприємства.

Основною метою закупівельної логістики є задоволення потреб виробництва у матеріалах із максимально можливою економічною ефективністю.

Поява терміна «закупівельна логістика» невипадкова. За кордоном сфера діяльності із забезпечення підприємства (фірми-виробника чи торгової компанії) необхідними видами матеріальних ресурсів та готової продукції традиційно називається purchasing/procurement - закупівлі/управління закупками (постачанням). Ця область виробничої діяльності у вітчизняній практиці досі називається матеріально-технічним постачанням (забезпеченням), на підприємствах оптової торгівлі - товаропостачанням. Проте останніми роками цю область почали визначати як закупівельну логістику.

Стандартне визначення загальних цілей функції закупівель таке, що організація повинна отримувати необхідну за якістю та кількістю сировину у потрібний час, у потрібному місці, від надійного постачальника, який своєчасно відповідає за своїми зобов'язаннями, з хорошим сервісом (як до здійснення продажу, так і після неї) та за вигідною ціною. Відповідно до цього можна виділити:

1. Необхідність забезпечення безперервного потоку сировини, постачання комплектуючих та надання послуг, необхідних для роботи підприємства. Дефіцит сировини і комплектуючих може призвести до зупинки виробництва і відповідно до великих накладних витрат - зростання експлуатаційних витрат у зв'язку з постійними витратами і нездатністю задовольняти вимоги клієнтів до термінів доставки продукції.

2. Зведення інвестицій, пов'язаних із запасами, та витрат до мінімуму. Одним із шляхів забезпечення безперервного потоку матеріальних ресурсів та готової продукції є створення та зберігання великих запасів цих ресурсів та продукції. Запаси передбачають використання капіталу, який не можна ще кудись інвестувати. Щорічно вартість поточного запасу може становити 20- 50% загальну вартість активів.

3. Підтримка та підвищення якості. Виробництво продукції чи надання послуг має відповідати прийнятим вимогам, що веде до зростання виробничих витрат значного рівня.

4. Пошук компетентних та надійних постачальників. Успіх функції закупівель залежить від можливості знаходити постачальників і розвивати відносини з ними, аналізувати їх можливості, вибирати відповідного постачальника, а потім працювати з ним, постійно вдосконалюючи спільну діяльність.

5. Придбання наскільки можна багатофункціональних товарів. Якщо в процесі закупівлі можна придбати один виріб, який виконає функцію, яка раніше виконувалася двома-трьома виробами, підприємство отримає перевагу за рахунок: початкової низької вартості, що утворюється зі знижки на вироби; нижчої вартості інвестицій у запас без погіршення обслуговування; нижчої вартості навчання персоналу та витрат, пов'язаних із утриманням обладнання під час його експлуатації, а також підвищення конкуренції серед постачальників.

6. Дотримання принципу «ціна-якість» у процесі закупівлі. Діяльність із закупівлі передбачає використання великого обсягу оборотних коштів, тому необхідні товари та послуги з найменшою загальною вартістю зі збереженням належного рівня якості, кількості, умов доставки та сервісу.

7. Підвищення конкурентоспроможності. Організація буде конкурентоспроможною, якщо зможе контролювати всі витрати, пов'язані із закупівлями, та тимчасові параметри для того, щоб уникнути неприбуткової діяльності, або діяльності, яка потребує додаткового часу тощо. Для цього потрібна оптимізація розмірів витрат, зміни у програмі дистрибуції, впровадження досягнень технічного прогресу тощо.

8. Досягнення гармонійних відносин, ефективного співробітництва з іншими функціональними підрозділами підприємства. Закупівельна діяльність не може бути ефективною без співпраці з іншими відділами та співробітниками організації: відділений технічного контролю (ВТК), виробничим відділом, бухгалтерією, відділами маркетингу, дизайну, інженерної розробки тощо.

9. Зниження адміністративних витрат. Якщо діяльність із закупівель нераціональна, адміністративні витрати відділу закупівель будуть надто високими. Склад цілей закупівельної логістики залежить від спеціалізації підприємства (промислове, торгове, сервісне), ступеня розвитку та (або) складності виробництва, галузі економіки, в якій функціонує підприємство, конкурентоспроможності.

Досягнення цих цілей у сфері управління закупівлями (закупівельної логістики) вимагає виконання різних стандартні функції.

Визначення потреби у матеріальних ресурсах;

Дослідження ринку закупівель;

вибір постачальників;

Здійснення закупівель;

Контроль постачання;

Підготовка бюджету закупівель;

Координація та системний взаємозв'язок закупівель з виробництвом, збутом, складуванням та транспортуванням, а також з постачальниками.

Поняття та функції закупівельної логістики

Закупівельна логістика є процес забезпечення підприємств матеріальними ресурсами, розміщення ресурсів на складах підприємства, їх зберігання та видачі у виробництво.

Метою логістики закупівель є задоволення потреб виробництва у матеріалах із максимально можливою економічною ефективністю. При цьому вирішуються завдання:

1. Витримування обґрунтованих термінів закупівлі сировини, матеріалів та комплектуючих виробів.
2. Забезпечення точної відповідності кількості поставок потребам у них.
3. Дотримання вимог виробництва щодо якості сировини, матеріалів та комплектуючих виробів.

Без закупівельної логістики неможлива нормальна діяльність підприємства. Вона є сполучною ланкою між різними товаровиробниками та координаторами їх роботи.

Логістика закупівель виконує такі функції:

• формування стратегії придбання матеріальних ресурсів та прогнозування потреби в них;
• отримання та оцінка пропозицій від потенційних постачальників;
• вибір постачальників;
• визначення потреб у матеріальних ресурсах та розрахунок кількості матеріалів і виробів, що замовляються;
• узгодження ціни ресурсів, що замовляються, та укладання договорів на поставку;
• контроль за термінами постачання матеріалів;
• вхідний контроль якості матеріальних ресурсів та їх розміщення на складі;
• доведення матеріальних ресурсів до виробничих підрозділів;
• підтримка на нормативному рівні запасів матеріальних ресурсів на складах.

Охарактеризовані функції реалізуються службою матеріально-технічного постачання (відділ закупівель) у взаємозв'язку коїться з іншими підрозділами підприємства: відділом маркетингу, виробництвом, службою підготовки виробництва, бухгалтерією, фінансовим і юридичним відділами.

Зростання ролі закупівельної
логістики у сучасних умовах

Перехід до ринкової економіки визначає роль і значення закупівельної логістики у суспільному виробництві. Ринкові умови викликали до життя низку суттєвих змін у сфері матеріально-технічного забезпечення виробництва. Серед них особливо важливими виявилися:

• тиск швидко зростаючого асортименту продукції, що запитується ринком;
• скорочення часу впровадження у виробництво нової продукції, що прискорює розширення асортименту;
• скорочення тривалості виробничого циклу;
• загострення конкуренції між виробниками і натомість насичення ринку необхідними товарами.

Всі ці зміни призвели до того, що різні види діяльності підприємства, виробництво, економіка, фінансова діяльність стали все більше залежати від стану матеріально-технічного постачання. З'ясувалося, що у системі постачання є великі зони неефективності, раціоналізація яких може дати велику економію. Виникла необхідність реалізації нових підходів до організації процесів матеріального забезпечення виробництва та управління ним.

2.1.2. Процес придбання
матеріалів та його основні стадії

Процес придбання матеріалів включає ряд логічно взаємопов'язаних видів робіт. Виділяються такі стадії процесу придбання матеріалів:

Складання заявок.Заявки для придбання матеріалів готуються відповідними співробітниками функціональних підрозділів підприємства. Вони містять інформацію про те, які види та яка кількість матеріалів потрібна підприємству, коли вони мають бути отримані та хто склав заявку. Заявки складаються таким чином, щоб очікувані надходження кількості матеріалів випереджали фактичні потреби в них.

Час між розміщенням заявок та отриманням матеріалів називається часом випередження. Працівники, відповідальні за складання заявок, повинні встановлювати терміни поставки матеріалів з мінімальним випередженням, враховуючи можливості постачальника та потреби споживача матеріалів.

Аналіз заявок.Заявки на споживання матеріалів аналізуються у службі матеріально-технічного постачання за участю фахівців з інших підрозділів. Мета аналізу забезпечення мінімальних витрат по кожному виду матеріалів, конкретні споживчі властивості яких передбачається використовувати у виробництві продукції. Методами дослідження є функціонально-вартісний аналіз та конструювання вартості.

У процесі аналізу мають бути отримані відповіді такі вопросы:

• Чи можуть дешевші матеріали задовольнити потреби виробництва?
• Чи виправдані ці потреби?
• Чи можуть інші види матеріалів задовольнити ці потреби?
• Чи можна спростити конструкцію виробу?
• Чи спроможний постачальник знизити ціни на матеріали, беручи участь разом зі споживачем у розробці виробу або аналізуючи отримані специфікації?

Служба постачання не має права замінювати матеріали, зазначені у заявках. Працівники відділу повинні аналізувати заявки, що надходять, і пропонувати такі варіанти придбання матеріалів, які можуть призвести до зниження вартості замовлень.

Вибір постачальників.При виборі постачальників основними критеріями є: надійність постачальника, здатність постачати необхідні ресурси належної якості та у потрібні терміни, постачання матеріальних ресурсів за мінімальними цінами, віддаленість постачальника від споживача, наявність у постачальника вільних потужностей тощо.

Основними джерелами відомостей про постачальників та матеріалів є особисті контакти з «продавцями», оголошення в рекламних виданнях, описи товарів, що даються в каталогах і проспектах, відвідування підприємств та вивчення практики поставки продукції, інформація, що отримується від банків, торгових асоціацій, державних установ та і т.д.

Зі списку постачальників, які мають міцну репутацію, вибираються ті, хто пропонує найвигідніші умови з погляду ціни та термінів поставки. Великі замовлення доцільно розподіляти між двома та великою кількістю постачальників для того, щоб перевірити конкурентоспроможність основного постачальника та захистити себе від можливих несподіванок.

Розміщення замовлень.Придбання матеріалів здійснюється різними методами залежно від виду матеріалів та комплектуючих виробів. Основними методами закупівель є:

• оптові закупівлі (одна велика партія за один раз);
• регулярні закупівлі матеріалів (покупець замовляє необхідну кількість матеріалів, що постачаються йому дрібними партіями протягом певного періоду);
• щоденні (щомісячні) закупівлі (використовується при закупівлях дешевих та швидко використовуваних матеріалів);
• одержання матеріалу в міру необхідності;
• одиничні закупівлі (матеріал замовляється у тому випадку, якщо він потрібний і вивозиться зі складів постачальників у випадках, коли неможливо отримувати матеріал у міру необхідності).

Документально замовлення оформляється укладанням договору між постачальником і споживачем матеріалу.

Основні елементи договору.

1. Пропозиція та прийняття пропозиції. Контракт укладається у разі, якщо одна сторона пропонує якусь партію товарів за призначеною ціною, а інша сторона приймає цю пропозицію.
2. Фінансові умови Договір повинен мати вартість, тобто. він стає контрактом у юридичному значенні лише тоді, коли в ньому обумовлено фінансові умови.
3. Право укладати контракти. Таке право мають лише певні посадові особи (директор, генеральний директор), уповноважені підприємством та діючі від його імені.
4. Законність. Договір може бути законним, тобто. Цілком відповідати юридичним нормам держави.

Структура контракту передбачає визначення предмета контракту, зазначення якості та кількості товару, суму контракту, порядок постачання та приймання товару, відповідальності сторін, порядок вирішення спорів.

Контроль над виконанням замовлень.Розміри замовлень та тривалість періоду, протягом якого ці замовлення виконуються, контролюються відділом матеріально-технічного постачання. При цьому можливе коригування графіків постачання матеріалів та відповідні уточнення графіків випуску продукції.

Завершення процесу придбання.Отримання замовлених матеріалів у точній відповідності до умов контракту ¦ необхідна ознака завершення угоди. Важливе значення має приймання продукції, в процесі якої необхідно впевнитись, що поставлений матеріал:

• потрібної якості;
• у потрібній кількості;
• в обумовлений час;
• за обумовлену ціну.

Купівля-продаж документально оформляється. Документальне оформлення поставок передбачає отримання від постачальника повідомлення про відвантаження та супровідного листа, у яких вказується кількість товарів та час поставки. Надходження матеріалів складу оформляється відповідними накладними і фіксується у книзі реєстрації товарів.

2.1.3. Визначення потреб у матеріалах

Види потреб у матеріалах

Під потребою у сировині та матеріалахрозуміється їх кількість, необхідне певного терміну встановлений період задля забезпечення виконання заданої програми виробництва чи наявних замовлень.

Потреба у матеріалах на певний період називається періодичною потребою. Вона складається з первинної, вторинноїі третинної.

Під первинноїрозуміється потреба у готових виробах, вузлах та деталях, призначених для продажу, а також у покупних запасних частинах. Розрахунок первинної потреби здійснюється за допомогою методів математичної статистики та прогнозування, що дають очікувану потребу. Ризик неправильної оцінки чи неточного прогнозу потреб компенсується відповідним збільшенням страхового запасу.

Первинна потреба є основою управління матеріальними потоками на підприємствах, які працюють у сфері торгівлі. Для промислових підприємств первинну потребу слід розкладати на вторинні складові.

Під вторинноїрозуміється потреба у комплектуючих вузлах, деталях і сировину, необхідні випуску готових виробів.

Приклад 2.1.1.Меблева фабрика випускає робочі столи для комплектування кухонних меблів. У столі розміщується мийка, яка, у свою чергу, комплектується змішувачем холодної та гарячої води. Потреба в мийці та змішувачах називається вторинною, оскільки вона може бути визначена з первинної потреби (кількості робочих столів). Якщо мийки та змішувачі поставляються в торговельну мережу як необхідні запасні частини, то має місце і первинна, і вторинна потреба в цих виробах.

При розрахунку вторинної потреби передбачаються заданими: первинна потреба, куди входять відомості обсягах і термінах; специфікації або відомості про застосування; можливі додаткові постачання; кількість матеріалів, що у розпорядженні підприємства. Тому визначення вторинної потреби використовуються детерміновані методи розрахунку. Якщо такий спосіб встановлення потреби неможливий через відсутність специфікацій або незначну потребу в матеріалах, то її прогнозують, використовуючи дані про витрату сировини та матеріалів.

Під третинноїрозуміється потреба виробництва у допоміжних матеріалах і інструменті, що зношується. Вона може бути визначена на основі вторинної на основі показників використання матеріалів шляхом проведення стохастичних розрахунків на основі витрати наявних матеріалів або експертним шляхом.

Залежно від обліку готівкових запасів розрізняють брутто-і нетто-потреби у матеріалах.

Під брутто-потребоюрозуміється потреба у матеріалах на плановий період без урахування запасів складі чи виробництві. Відповідно під нетто-потребоюрозуміється потреба у матеріалах на плановий період із урахуванням готівкових запасів. Вона визначається як різницю між брутто-потребою та готівковими складськими запасами до певного терміну.

На практиці сумарна потреба у матеріалах збільшується щодо показника брутто на додаткову потребу, обумовлену шлюбом у виробництві та проведенням робіт з технічного обслуговування та ремонту обладнання. Після зіставлення з величиною готівкових складських запасів залишкова потреба коригується величину поточних запасів. Співвідношення різних видів потреб у матеріалах показано на рис. 2.1.1.

Мал. 2.1.1. Співвідношення різних видів потреб у матеріалах

Методи визначення потреб

Необхідною умовою ефективного управління матеріальними потоками є знання потреби на перспективу. Методи, використовувані її визначення, представлені на рис. 2.1.2.

Мал. 2.1.2. Класифікація методів визначення потреб

Детерміновані методи розрахункуслужать до розрахунку вторинної потреби у матеріалах за відомої первинної. При аналітичному методірозрахунок йде від специфікації виробу по щаблях ієрархії зверху донизу. Синтетичний методпередбачає проведення розрахунків кожної групи деталей з ступеня їх застосування на окремих щаблях ієрархії.

Стохастичні методи розрахункудозволяють встановити очікувану потребу на основі числових даних, що характеризують її зміни протягом певного проміжку часу. З цією метою використовують апроксимацію середніх значень, метод експоненційного згладжуванняі регресійний аналіз.

Апроксимація середніх значеньвикористовується в умовах коли потреба в матеріалах коливається по місяцях при стійкому середньому значенні. Прогнозування цим методом є процедурою усереднення відомих значень потреби в матеріалах.

Метод експоненційного згладжуваннязастосовують у разі, коли прогнозування процесу зміни потреби у матеріальних ресурсах виробляється з урахуванням рівнів низки динаміки, ваги яких зменшуються у міру віддалення цього рівня від моменту прогнозу. Для цієї мети в розрахунки вводиться постійний коефіцієнт згладжування а значення якого підбирається таким чином, щоб звести помилку прогнозу до мінімуму.

Регресійний аналізпередбачає наближення відомих тенденцій споживання матеріальних ресурсів за допомогою математичних функцій, які можуть бути екстраполовані на майбутній період.

2.1.4. Забезпечення виробництва матеріалами

У практиці підприємств використовують кілька методів планування матеріального забезпечення виробництва (рис. 2.1.3).

Мал. 2.1.3. Методи планування матеріального забезпечення виробництва

Позамовний методпередбачає, що необхідний матеріал купується лише у разі потреби, тому складські запаси не створюються. Цей метод використовується в умовах одиничного та дрібносерійного виробництва для реалізації потреби у високоякісних матеріалах та громіздких деталях, складування яких важко, а також матеріалів для проведення ремонтних робіт.

Матеріальне забезпечення на основі замовлень можливе за окремими або декількома позиціями. В останньому випадку воно здійснюється через рівні, наприклад тижневі, проміжки часу, коли формується єдине замовлення з урахуванням усіх заявок, що надійшли за цей період.

Матеріальне забезпечення на основі планових завдань. Цей метод ґрунтується на детермінованому розрахунку потреби у матеріалах. При цьому передбачаються відомими первинна потреба на певний період, структура виробів у вигляді специфікацій, що дозволяє визначити вторинну потребу та можлива додаткова потреба.

При забезпеченні матеріалами на основі планових завдань Розмір замовлення визначається виходячи з нетто-потреби з урахуванням планованого надходження та наявності матеріалів на складі.

Пояснимо поняття складський, намічений та цеховий запас.

Складський запас¦ це кількість матеріалів, призначених для виробничого споживання і наявних за даними бухгалтерського обліку. З метою визначення реальної потреби у матеріалах складський запас поділяють на дві частини: матеріали, які виділені у розпорядження під намічену програму випуску, але ще не потрібні цехом, та матеріали, які ще можна отримати (готівковий запас).

Намічений запас¦ це кількість матеріалів, призначених для реалізації і тому не розглядаються як наявні.

Цеховий запас¦ це матеріали, отримані зі складу і що знаходяться в цеху з метою подальшої переробки.

Матеріальне забезпечення на основі споживання, що здійснюєтьсяпередбачає своєчасне поповнення запасів та підтримка їх на такому рівні, який дозволяв би покрити будь-яку потребу до нового надходження матеріалів. Відповідно до поставленої мети вирішується завдання визначення часу додаткового замовлення, питання про розмір замовлення не розглядається.

Залежно від виду перевірки та правил оформлення додаткових замовлень розрізняють два методи матеріального забезпечення на основі споживання, відомі як системи управління запасами:

1. забезпечення своєчасних замовлень (система регулювання запасів із фіксованим розміром замовлення);
2. необхідної ритмічності (система регулювання запасів із фіксованою періодичністю).

У межах зазначених методів, своєю чергою, є кілька можливих варіацій, які визначаються політикою, проведеної області змісту складських запасів. Вони будуть розглянуті у темі «Управління запасами».

2.1.5. Методи розрахунку поставок

Визначення економічного розміру замовлення

Економічним розміром замовлення є величина партії матеріалів, яка дозволить скоротити щонайменше щорічну загальну суму витрат на виконання замовлення та зберігання матеріалів. Методика визначення економічного розміру замовлення полягає у порівнянні переваг та недоліків придбання матеріалів великими та малими партіями та у виборі розміру замовлення, що відповідає мінімальній величині загальних витрат на поповнення запасів. Співвідношення розміру замовлення та витрат на поставку (виконання замовлень) та зберігання матеріалів графічно зображено на рис. 2.1.4.

Мал. 2.1.4. Залежність витрат виконання замовлення
та зберігання матеріалів від розміру замовлення

Нехай х кількість одиниць, що закуповуються в результаті одного замовлення. У міру того, як зростає кількість одиниць матеріалу, що закуповуються, поточні витрати на зберігання матеріалів (зміст запасів) збільшуються (крива 2). Водночас, зі збільшенням розміру партії, кількість замовлень на рік знижується. Це призводить до зменшення витрат, пов'язаних із виконанням замовлень (крива 3). Як видно із рис. 2.1.4, крива загальних річних витрат (крива 1) має мінімум за х = х 0 .

На основі кількісної оцінки залежностей витрат на закупівлю та зберігання матеріалів від кількості матеріалу, що закуповується, можна визначити розмір замовлення, що мінімізує величину загальних витрат при наступних припущеннях:

1. загальна кількість одиниць матеріалу, що становлять річні запаси, відома.
2. Величина попиту незмінна.
3. виконання замовлень відбувається негайно, тобто. замовлення виконують у встановлені терміни, час випередження відомий і постійно.
4. Витрати оформлення залежить від їх розміру.
5. вартість матеріал не змінюється протягом аналізованого періоду часу.

Відповідно до прийнятих припущень витрати на виконання замовлення та утримання запасів можуть бути виражені формулою

де З 1 та З 21 відповідно постійні та змінні витрати, пов'язані з виконанням замовлення та змістом матеріалів;

nкількість замовлень на рік;

q/2середній розмір запасу.

де Qрічна потреба в матеріалі.

Наведена формула встановлює економічний розмір замовлення умов рівномірного і строго певного (детермінованого) споживання запасів. У практиці роботи підприємства можуть мати місце:

• тривале постачання; у цьому випадку матеріал доставляється не разово, а протягом того чи іншого часу з певною інтенсивністю та споживається виробництвом рівномірно; його використання починається відразу ж після початку постачання до того, як все постачання фактично завершиться;
• прискорене використання; у разі інтенсивність споживання запасів така, що можливий дефіцит матеріалу.

З урахуванням зазначених спеціальних умов будують приватні моделі щодо визначення економічного розміру замовлення.

Визначення оптимального розміру партії, що виробляється

Якщо підприємство є власним постачальником, то формулюється завдання визначення оптимального обсягу виробленої партії, тобто. тієї кількості продукції, яка має бути виготовлена ​​для поповнення запасу власних комплектуючих. Схема руху запасу, характерна такого випадку, показано на рис. 2.1.5.

Мал. 2.1.5. Графік руху поточного запасу
при поповненні матеріалів за кінцевий інтервал

Як видно з малюнка, споживання запасу відбувається поступово протягом усього циклу. t, а його поповнення лише протягом періоду t 1, тривалість якого визначається часом виготовлення виробленої партії (виробничого циклу). Необхідні комплектуючі починають виготовляти при надходженні відповідного замовлення й у міру готовності відразу направляють споживачеві: до складу цеху-одержувача для подальшої обробки чи комплектувальний склад складального цеху. Денна швидкість поповнення запасів визначається за умови

де pрічний обсяг виробництва комплектуючих.

Якщо встановлено темпи виробництва (надходження) та споживання матеріалів, то запас зростатиме протягом усього періоду поповнення і досягне максимальної величини наприкінці його.

Максимальний рівень запасу становитиме

а середній запас складе

Враховуючи, що період поповнення запасу визначається виходячи із середньодобового обсягу виробництва t 1 = 240q опт /pсумарні річні витрати, пов'язані з поповненням та зберіганням матеріалів, складуть

замовлення за умови оптової знижки

Якщо надається оптова знижка, то визначення економічного обсягу замовлення доводиться робити кілька розрахунків, оскільки функція сумарних витрат перестає бути безперервною. Для знаходження глобального мінімуму такої функції необхідно дослідити її локальні мінімуми, причому деякі з них можуть опинитися у точках розриву цін.

Визначення економічного розміру
замовлення при допущенні дефіциту

У класичній моделі економічного розміру замовлення дефіцит продукції, необхідної для виробництва, не передбачено. Однак у випадках, коли втрати через дефіцит можна порівняти з витратами на утримання зайвих запасів, дефіцит допустимий. За наявності його модель економічного розміру замовлення потребує врахування певних методичних особливостей. Найбільш загальний випадок руху поточного запасу за допущення дефіциту матеріалу представлений на рис. 2.1.6 де qРозмір запасу на початку кожного інтервалу між поставками t(Максимальний запас при дефіциті). Весь інтервал tділиться на два періоди:

• час, протягом якого запас на складі є, t 1 ;
• час, протягом якого запас відсутній, t 2 .

Мал. 2.1.6. Цикл руху поточних запасів при допущенні дефіциту

Початковий розмір запасу q nв цих умовах прийнято трохи менше, ніж оптимальний розмір партії q опт. Завдання управління запасом зводиться до кількісного визначення розміру зниження та встановлення раціональної величини початкового запасу. Критерієм оптимальності партії поставки є мінімальна сума транспортно-заготівельних витрат, витрат на утримання запасу та втрати через дефіцит.

Економічний розмір замовлення визначається за формулою

де C 3 | річні втрати через дефіцит продукції.

При значному збільшенні C 3 відношення C 3 /(C 2 +C 3) наближається до одиниці та оптимальний розмір партій прагне значення, яке було б за відсутності дефіциту запасів. Якщо втрати через дефіцит незначні, то ставлення C 3 /(C 2 +C 3) прагне нулю, а оптимальний розмір партії до нескінченності, тобто. допускається значний дефіцит запасу.

Запитання для повторення

1. Концепція закупівельної логістики.
2. Процес закупівлі.
3. Види потреб у матеріалах.
4. Методи визначення потреб.
5. Матеріальне забезпечення з урахуванням планових завдань.
6. Визначення економічного розміру замовлення.
7. Розрахунок оптимального обсягу виробленої партії.
8. Економічні розміри замовлення при допущенні дефіциту та наданні оптової знижки.

(2.1.6)