Головна » Географія » Принципи децентралізації промислових систем керування. Централізація та децентралізація управління

Принципи децентралізації промислових систем керування. Централізація та децентралізація управління

Принципи централізованого та децентралізованого управління є основними принципами при управлінні підприємством. Можна сказати про них, що знання про вибір цих принципів схоже на правило важеля у фізиці. Коли і як використовувати принципи централізації та децентралізації під час управління організацією? Ця проблема вибору виявляється завжди протягом усього життєвого циклу організації. Від правильної орієнтації у виборі цих принципів залежить, наскільки життєздатною буде організація. Розглянемо суть цих принципів.

Централізація- Концентрація прав прийняття рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва.

Децентралізація– делегування (передача) відповідальності за низку ключових рішень на рівні рівня управління організацією.

На вибір між централізацією та децентралізацією впливають такі фактори:

─ капіталомісткість прийнятих рішень;

─ розміри підприємства;

─ наявність відповідних кадрів;

─ використання техніки контролю;

─ тип підприємництва;

─ зміна зовнішнього середовища.

Розглянемо переваги та недоліки принципів централізації та децентралізації.

До перевагам централізаціїналежать: хороша координація діяльності виконавців; можливість здійснення прямого контролю виконавців; дисципліна та відповідальність виконавців; висока якість ухвалених рішень керівником за рахунок концентрації досвіду.

Недоліки централізаціїпроявляються дедалі яскравіше в міру збільшення розмірів підприємства: низька ініціативність виконавців, що призводить до зниження оперативності та гнучкості підприємства; неповна віддача функціонального професіоналізму виконавців; навантаження керівництва; зміцнення консерватизму для підприємства.

До переваг децентралізаціїналежать: самостійність, ініціативність, що веде до оперативного реагування на «нештатні» ситуації; природне висування лідера; організація орієнтована на цілі та результати, а не на виконання функцій.

Недоліки децентралізаціївиявляються в міру об'єктивного збільшення ступеня децентралізації: складність мети мети при динаміці інтересів; підвищення ймовірності виникнення конфліктів; необхідність неформального управління; при низькому рівні відповідальності відбувається ухиляння від проблем та відповідальності; складність здійснення координації та контролю виконавців.

Вибір між централізацією та децентралізацією можна здійснити, використовуючи ресурсно-інформаційний підхід. Цей підхід дозволяє розподілити завдання щодо рівня ієрархії системи управління організацією з урахуванням їх можливостей обробляти інформацію та задіяти ресурси. Розглянемо зміст ресурсно-інформаційного підходу. Відповідно до цього підходу не можна у відриві одна від одної розглядати дві субстанції: інформацію та ресурси, тому що для вирішення завдань управління економічною системою необхідні інформація та ресурси. При цьому ефективність рішення залежить від того, скільки часу було витрачено на аналіз інформації та формування ресурсів. Цей час визначає величину збитків у економічній системі.

Потім ці субстанції підпорядковуються різним закономірностям. Чим вище рівень управління, тим менше витрачається часу на формування ресурсів і тим більше – на збір та аналіз необхідної інформації. Тому існує певний оптимальний рівень управління, на якому економічні втрати від збору, аналізу інформації та формування ресурсів будуть мінімальними (рис. 2). На рис. 2 видно, що існує такий рівень управління в ієрархії U = Uопт, розв'язання задачі на якому пов'язане з мінімальними часовими витратами, а значить економічними втратами від простоїв ресурсів, що використовуються.

Мал. 2.Залежність тимчасових витрат на збирання, обробку інформації

та формування необхідних ресурсів від рівня ієрархії

Z ─ витрати часу;Z(R)+ Z(I) ─ сумарні тимчасові витрати на збирання, обробку та формування ресурсів;Z(I) ─ витрати часу на збирання та обробку інформації;Z(R) ─ витрати часу на формування ресурсів;U─ номер рівня ієрархії керуючої частини економічної системи.

p align="justify"> Таким чином, ресурсно-інформаційний підхід розкриває механізм розподілу завдань за рівнями ієрархії керуючої частини економічної системи. В основі механізму лежить облік можливостей рівнів ієрархії з обробки інформації та формування ресурсів. Врахувати ці можливості дозволяє критерій стійкості виробництва, який вбирає тимчасові витрати на збір, обробку інформації та формування ресурсів.

Вирішення завдання не на своєму рівні в керуючій частині економічної системи тягне за собою збільшення тимчасових витрат на обробку інформації та формування ресурсів, що веде до зростання економічних втрат, пов'язаних із нестачею чи надлишком ресурсів.

Централізація управління обмежена можливостями аналізу зростаючого потоку інформації, децентралізація управління – необхідними ресурсами. Надмірна централізація та децентралізація призводять до втрати управління та до економічних збитків.

3. Реінженіринг та децентралізація управління підприємствами

3.4. Основні засади організації децентралізованого управління

3.4.5. Базові засади децентралізації

Якщо виходити з того, що децентралізація управління в деякій системі є ідеєю підвищення ефективності функціонування цієї системи при збереженні найважливіших системоутворювальних цілей, а також керуючись життєвим досвідом, можна сформулювати кілька базових принципів процесу децентралізації.

1-й принцип: Процес децентралізації можливий за умови збереження цілісностівсієї системи.

Сенс цього принципу очевидний і вимагає спеціальних пояснень. Практична ж реалізація його можлива на основі запропонованого в цій роботі трактування поняття «цілісності» економічних систем та методів її кількісної оцінки (див. підрозд. 2.3).

2-й принцип: У реальному житті ніхто і ніщо не може бути повністю незалежним.

Повна незалежність деякого елемента системи означає відсутність будь-яких зв'язків з іншими елементами і, як наслідок, його випадання з даної системи. Фактично – це критерій приналежності компонента чи підсистеми до деякої системі.

3-й принцип: Успіх процесу децентралізації можливий лише за умови виконання балансу цілей та коштівна всіх рівнях ієрархії дерева цілей або управління.

На рис. 3.10 наочно продемонстровано співвідношення фінансових та інформаційних ресурсів, необхідних для реалізації функцій управління (цілей) на різних рівнях ієрархії – від найвищого менеджменту до найпростіших операцій на найнижчому рівні організації діяльності.

Рис.3.10. Баланс цілей та засобів в ієрархії будови організації

Символічно баланс цілей та засобів, наприклад першого рівня, може бути представлений виразом

Тут C функцій , C fта C i- Витрати реалізації функцій та вартість фінансових та інформаційних ресурсів відповідно.

Оскільки верхній рівень управління має максимальні свободи прийняття рішень (див. підрозд. 2.1) і максимальну відповідальність за їх результат, він, відповідно, повинен мати максимальні ж фінансові та інформаційні ресурси. У лінійній моделі ці міркування відповідають квадрату, зображеному на рис. 3.10.

Щоб уникнути різночитання, умовимося, що:

Ціль або цільова функція- бажана модель майбутнього стану економічного об'єкта (або бажаний результат). У цьому контексті збігається з трактуванням поняття «цілісність» системи.

Засоби- Матеріальні, адміністративні, інформаційні, фінансові, інтелектуальні ... ресурси організації (можливо у вартісному вираженні), необхідні для досягнення конкретних цілей.

Баланс– характеризує достатність ресурсного потенціалу до виконання певних функций.

Параметрична стійкість– здатність системи повертатись до стану рівноваги після того, як воно буде порушено внаслідок внутрішніх та/або зовнішніх впливів.

Рівновага– збалансованість параметрів системи, що забезпечують її життєздатність подібно до гомеостазу біологічних систем.

На практиці найчастіше ми маємо справу із системами «стійкими в малому», що означає, що рівень зовнішнього чи внутрішнього дестабілізуючого впливу не перевищує статичного та динамічного «запасу стійкості» (підрозд. 2.2).

Попередня

Курсова робота з дисципліни Теорія організації

Виконав студент групи 33-16, 3 курсу очної форми навчання Прибутків Степан Миколайович

Недержавний навчальний заклад «Московська міжнародна вища школа бізнесу «МІРБІС» (Інститут)

Москва 2005

Вступ

“Може здатися дивним, що для прийняття важливого рішення у стратегії потрібно набагато більше сили волі, ніж у тактиці… У тактиці миттю сама вас захоплює з нестримною силою… У стратегії, де все протікає набагато повільніше, надано набагато більше простору для власних та чужих сумнівів , Заперечень, уявлень, а отже, також і для несвоєчасних жалю про минуле. Оскільки в стратегії годі було, як і тактиці, бачити на власні очі хоча б половину всього, але лише вгадувати і припускати, те й погляди бувають менш стійкі. В результаті більшість полководців там, де вони мали б діяти, тупцюють на місці серед уявних труднощів і коливань” 1

“Одне лише дублювання керуючих центрів та елементів, властиве інженерії XX століття, вело до абсурду в конструюванні: якщо автоматичний космічний корабель, посланий до далекої планети, створювати за цим принципом, тобто дублювати керуючі ним комп'ютери, то через величезну тривалість польоту його слід було б. забезпечити вже не чотирма чи п'ятьма, але п'ятдесятьма комп'ютерами, які діють не за законами «лінійної логіки», а за законами «демократичного голосування». Тобто якби окремі комп'ютери перестали діяти однаково і результати їх обчислень розійшлися б, то правильними слід визнати результати, до яких прийшла більшість. Наслідком такого «інженерного парламентаризму» було б конструювання гігантів, наділених усіма вадами парламентської демократії, такими, як взаємовиключні погляди, проекти, плани та дії. Інженер назвав би демократичний плюралізм, вбудований у систему, її гнучкістю, яка все ж таки повинна мати межі. Отже, вирішили конструктори XXI століття, слід було набагато раніше піти на вишкіл до біологічної еволюції, адже мільярдорічний вік її творінь - свідчення оптимальної інженерної стратегії. Живий організм управляється за принципом «тоталітарного централізму» і за принципом «демократичного плюралізму», але з допомогою стратегії набагато витонченішої; сильно спрощуючи проблему, цю стратегію можна назвати компромісом між зосередженням та розосередженням регулюючих центрів. 2

Проблема централізації та децентралізації влади в управлінських структурах, на мій погляд, особливо оголилася в СРСР – максимально централізоване управління настільки величезною «махиною» часто давало збої (результати роботи багатьох субструктур підганяли під план, технічні прориви досягалися за рахунок життя населення, багато світлих голов були вислані з країни, ще більше – розстріляні чи ізольовані від суспільства), що зрештою призвело до розпаду організації. Розпочавши свою роботу із спогадів про такий драматичний період нашого життя, я не ставлю завданням переконати читача в неспроможності централізованих структур, або в їх неповноцінності. Вся річ у потрібному балансі.

1 К. Клаузевіц. Про війну. М: Госвоєніздат, 1934. С. 79.

2 С. Лем. Системи зброї 21 століття. М: Наука, 1990. С. 230-231.

Розділ 1. Централізація

Організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для ухвалення найважливіших рішень, називаються централізованими. ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНІ ОРГАНІЗАЦІЇ - це такі організації, в яких повноваження розподілені за рівнем управління. У сильно децентралізованих організаціях керівники середньої ланки мають дуже великі повноваження у конкретних сферах діяльності.

Ступінь централізації

Насправді, проте, не зустрічається повністю централізованих чи децентралізованих організацій. Такі організації є лише граничні точки якогось континууму, між якими лежать всі типи структур, що зустрічаються на практиці. Ступінь централізації варіюється від організації, де більшість (якщо не всі) повноваження, необхідні для прийняття найважливіших рішень, залишаються на рівні управління, до організації, де більшість таких прав і повноважень делегується нижчестоящим рівням управління. Різниця полягає лише відносною мірою делегування правий і повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованою або децентралізованою лише в порівнянні з іншими організаціями або в порівнянні з собою, але в інші періоди. Так, наприклад, IBM має відносно централізовану структуру управління, але розширює використання децентралізованих структур. У Європі, наприклад, «IBM» підрозділила всі свої філії та відділення на п'ять економічних центрів. Керівникам цих центрів надано дуже великі права ухвалення рішень, визначальних найважливіші економічні показники відділень.

Зрозуміти, наскільки дана організація централізована порівняно з іншими, можна визначивши її характеристики.

Кількість рішень, ухвалених на нижчих рівнях управління. Чим більша кількість тих рішень, які приймають нижчі керівники, тим більший ступінь децентралізації.

Важливість рішень, які приймаються на нижчих рівнях. У децентралізованій організації керівники середньої та нижньої ланки можуть приймати рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних та трудових ресурсів або напрямом діяльності організації у нове русло. 3. Наслідки рішень, які приймаються на нижчих рівнях. Якщо керівники нижньої та середньої ланки можуть приймати рішення, що стосуються більш ніж однієї функції, то організація, мабуть, децентралізована.

Кількість контролю над роботою підлеглих. У сильно децентралізованої організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, з припущення, що це рішення правильні. Оцінка дій керівництва виробляється виходячи з сумарних досягнутих результатів, особливо, рівня прибутковості та зростання організації.

У межах однієї й тієї організації одні відділи може бути більш централізовані, ніж інші. Керівники магазинів та привілейовані орендарі (наприклад, у мережі ресторанів «МакДоналдс») мають майже необмежену владу приймати рішення щодо свого персоналу та деякі повноваження у виборі продуктів, що купуються. У цій фірмі рішення про розміщення нових ресторанів та магазинів приймаються у середніх ланках управління, тоді як рішення, що визначають рівень цін і випуск нових товарів, приймаються лише вищим керівництвом. У звичайних лікарнях адміністративні функції мають високий рівень централізації, але власне медичний персонал і, насамперед, лікарі майже повністю автономні і незалежні у діях. У

великих університетах на різних факультетах ступінь, до якого викладач має право змінювати зміст курсу, який він читає, може дуже сильно змінюватись.

Говорячи про той чи інший ступінь централізації чи децентралізації організації, ми фактично визначаємо ступінь делегування вищим керівництвом нижчим рівням управління своїх повноважень щодо прийняття найважливіших рішень у таких галузях, як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг та питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць . Навіть у великій мірі децентралізованих організаціях вище керівництво залишає за собою право виносити рішення з таких питань, як визначення спільних цілей та завдань організації, стратегічне планування, формулювання політики фірми у різних галузях, колективні договори з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської системи фірми. Зрозуміло, що було б безглуздо дозволити керівництву якогось одного відділу диктувати, як має працювати організація загалом. З аналогічних причин керівництво вищої ланки має залишати за собою контроль за витратами та стратегічними планами своїх найважливіших відділень. Фірма "General Dynamics" зазнала величезних збитків через те, що при проведенні серйозної децентралізації структури управління у веденні вищого керівництва не були залишені повноваження щодо вирішення цих питань. Одна з причин того, що Bank Of America втратив у 1986 р. майже 1 млрд. дол., полягала в надмірній децентралізації рішень з питань про надання позик. Згідно з результатами одного з досліджень, «в даний час Bank Of America різко скорочує кількість своїх відділень, які можуть надавати кредити і покладає на високопосадовців центрального відділення банку обов'язок регулярно перевіряти їх роботу.

Хоча в організаціях з сильно децентралізованими структурами повноваження приймати рішення повинні делегуватися керівництву середньої ланки, найважливіші рішення у великих фірмах все одно приймаються лише службовцями, які займають досить високі посади на рівні не нижче за керівництво відділу. Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральною децентралізацією.

Чинники, що визначають ступінь централізації

Незабаром після першої світової війни такі фірми, як General Motors, Standart Of New Jersey усвідомили серйозність потенційних проблем, що полягали в функціональних централізованих структурах. Хоча функціональна організація та централізований порядок прийняття рішень у минулому довів свою ефективність, у міру розширення номенклатури продукції цих фірм, прояву активності в нових сферах бізнесу, виходу на міжнародні ринки, керівництво вищої ланки усвідомило, що кількість та складність рішень, які вони мають приймати, перевищує їхні можливості. Керівництво цих фірм дійшло висновку, що для забезпечення подальшого зростання та розвитку організації, а також ефективності рішень, що приймаються з ключових питань, необхідно делегувати деякі важливі повноваження нижчим ієрархічним рівням управління. Таким чином, ці організації стали переходити до децентралізованої структури управління, за якої за вищим керівництвом залишається вирішення питань довгострокового планування, розподілу ресурсів фірми по відділеннях, координації та оцінки діяльності відділень. Керівникам відділень було делеговано право приймати рішення в галузі, безпосередньо пов'язаних із продукцією та послугами, за які вони відповідають.

Централізація. Ступінь централізації. Чинники, що визначають ступінь централізації. Децентралізація. Управління бізнес-одиницями. «Непорожня витівка.

Принципи централізації та децентралізації у структурах управління

Курсова робота з дисципліни Теорія організації

Виконав студент групи 33-16, 3 курсу очної форми навчання Прибутків Степан Миколайович

Недержавний навчальний заклад «Московська міжнародна вища школа бізнесу «МІРБІС» (Інститут)

Москва 2005

Вступ

1 К. Клаузевіц. Про війну. М: Госвоєніздат, 1934. С. 79.

2 С. Лем. Системи зброї 21 століття. М: Наука, 1990. С. 230-231.

Розділ 1. Централізація

Ступінь централізації

Чинники, що визначають ступінь централізації

Ця тенденція реорганізовувати структуру фірми відповідно до її стратегічними планами є ще одна форма прояву тези, що наводилася нами, про те, що стратегія визначає структуру - тези, яка отримала дуже багато експериментальних підтверджень. Приблизно водночас і з аналогічних причин до децентралізованої дивізіональної структури почали переходити й деякі інші великі фірми: «Юніон Карбавд», «Вестінгауз Електрик», «Ю.Ес. Рабер», «Гудрич» та мережа бакалійно-гастрономічних магазинів «Ей енд Пі». Проте, як і слід було очікувати, подібна тенденція стала загальної, і всі фірми, впроваджували децентралізовану структуру, продовжували рухатися у цьому напрямі. Так, наприклад, у 1976 р. один із піонерів децентралізації, фірма «Сірс» почала реорганізовувати свою структуру у бік більшої централізації, що було викликано зниженням рівня прибутковості. У той час, як у структурі, що існувала, більшість важливих рішень щодо матеріально-технічного постачання та реклами продукції у фірмі «Сірс» раніше приймалося на рівні директора магазину або керівника районної мережі магазинів, у новій структурі вони повинні прийматися в штаб-квартирі фірми. Керівництво фірми «Сірс» дійшло висновку, що такий підхід дозволить краще контролювати витрати, а на переговорах з постачальниками дасть можливість краще використовувати всі переваги, пов'язані з масштабами фірми та купівельною спроможністю «Сірс».

У 1984 р. «Дженерал Моторс» також реорганізувала частину своєї колись децентралізованої структури, зробивши її більш централізованою. Керівництво фірми вважало, що така реорганізація дозволить виконати графік запуску у виробництво нових моделей, краще контролювати витрати, посилити контроль якості та допоможе відділенням фірми перейти до випуску різноманітніших моделей замість нинішніх машин, майже невідмінних один від одного.

У минулому «Дженерал Моторс» складалася з п'яти відділень, і кожне розробляло та виробляло власні моделі автомобілів. Згідно з новою структурою, розробка нових моделей була зосереджена у двох відділеннях (а не у п'яти): великі автомобілі та малолітражки. У відділення малолітражних автомобілів входять "Шевроле", "Понтіак" і "Дженерал _А_ам_соф Канада", а у відділення великих - "Б'юїк", "Каділлак" і "Олдсмобіл". «Дженерал Моторс» продовжуватиме збувати свої автомобілі через усі п'ять відділень. Таким чином, у цьому прикладі маркетингові функції залишилися децентралізованими, а виробництво та технічна політика набули великого ступеня централізації.

Згідно з результатами проведеного всеосяжного наукового дослідження, чотири галузі відрізняються найвищим ступенем децентралізації – це транспорт, хімічна електротехнічна та гумотехнічна промисловість. У порівнянні з більш централізованими галузями (харчовою та паперовою промисловістю, металургією та машинобудуванням), ці галузі відрізняються високим ступенем диверсифікації продукції та активністю на міжнародних ринках.

Децентралізовані структури мають багато прихильників. Частково це пояснюється тим, що в них закладена думка про те, що людям спочатку властива здатність успішно справлятися з поставленими завданнями, а частково – численними підтвердженнями ефективності таких структур. Один із найяскравіших і переконливих доказів був представлений Пітером Друкером. Він був одним із перших, хто почав вивчати, можливо, найсерйозніший у світовій історії досвід створення децентралізованої організації: децентралізацію «Дженерал Моторс», здійснену Альфредом П. Слоуном у 20-х роках. Грунтуючись на очевидному успіху децентралізації в "Дженерал Моторс", "Сірс", "Стандарт Ойл", "Дженерал Електрик" і "Дюпон", Друкер зробив висновок, що "основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменшу кількість рівнів управління та створювати найкоротший ланцюг команд».

Очевидно, що багато керівників погоджуються з цим висновком. Більшість великих американських корпорацій мають децентралізовану організацію. Їхня загальна структура базується на принципі федеральної децентралізації, при якій керівники найважливіших відділень можуть діяти майже повністю автономно у всьому, що стосується виробленої ними продукції. Однак навіть найзатятіші прихильники децентралізації визнають, що вона не є єдиним засобом для будь-якої ситуації.

Усі можливі варіанти централізації та децентралізації, звичайно, перерахувати не можна, їх дуже багато. Спробуємо виділити три точки на шкалі, які найяскравіше характеризують суттєві аспекти: повна централізація, максимально можлива децентралізація та якийсь проміжний варіант – часткова централізація.

Повна централізація має на увазі, що збутова мережа складається з центрального апарату (керуючої компанії) і збутових точок, які фактично не мають жодних важелів управління продажами і по суті є лише пунктами видачі товару. Реклама проводиться централізовано з головного офісу. План складається також централізовано, відповідно під план продажів формується план поставок, графік та схема руху товарів (те, що називається логістикою). Товар потрапляє прямо на точки видачі, які можуть керувати лише одним параметром - бажанням потенційного клієнта щось купити, коли він уже увійшов до магазину. Керівництво такого «пункту видачі» може лише змінювати дизайн, освітленість, колір стін (у разі, якщо він має внутрішній бюджет). Можна змінювати температуру кави, що подається клієнту, або манеру поведінки та продавців, викладення товару на вітрині, дизайн цінників, але не більше. У разі повної централізації при абсолютній відсутності бюджету на управління продажами пункти видачі не мають інших можливостей впливу на продаж. При цьому керівництво холдингу вимагає виконання спущеного зверху плану продажу. Але як вони можуть керувати цим? Адже за попередні стадії - постачання товарів, привернення уваги покупців до товарів, до магазину тощо. п. - де вони відповідають, вони цього немає коштів, усе централізовано.

При використанні описаної схеми найбільша і поширена помилка полягає в тому, що керівництво холдингу змушує «пункти видачі» відповідати за план. (Хоча на практиці вони за нього не відповідають, тому що їх не звільняють, навіть якщо план продажів зірвано - не набирати кожен квартал нових людей.) Але у центрального апарату залишаються ілюзії: ми все робимо правильно, мінімізуючи загальні витрати, а ви, хлопці, погано продаєте на місцях. Тоді як продавці нічим не управляють, крім власної чарівності. Якщо до тебе приходить лише один клієнт на день, то навіть за ідеального вміння продавати, п'ятьом ти продати свій товар ніяк не можеш.

Збутовий холдинг - структура, що складається з материнської компанії та безлічі залежних від неї фірм, що відрізняється від інших організаційних утворень тим, що головна компанія обов'язково бере пайову участь у капіталі інших.

З управлінської (функціональної) точки зору збутовий холдинг - це три взаємопов'язані підсистеми:

управління попитом (залученням клієнтів), що включає маркетинг, рекламу тощо;

Управління поставками та рухом товарів;

Керування продажами.

Це дуже велика проблема. Сильні вольові керівники та власники холдингів схильні відповідальність за основні етапи брати у свої тверді руки (я маю на увазі управління поставками та залученням клієнтів), а план продажу спускати не до збутових структур, а до точки видачі товару. Звідси - хронічне невиконання плану та примирення з цим (від безвиході); звідси - відсутність чи розмивання відповідальності співробітників як у нижніх, і на верхніх рівнях управління. Нагорі пояснюють так: з якого дива нам відповідати за продажі, якщо вони там унизу погано продають. А внизу й раді б відповідати, та без коштів та повноважень не можуть – скрізь упираються у централізовані функції. То що, зовсім їх звільнити від будь-якої відповідальності за план? Це теж неправильно - тоді вони просто стоятимуть за кутами за свою зарплату, а клієнт нехай сам ходить туди-сюди.

Вразливість цього підходу полягає ще й у тому, що люди на нижніх рівнях не мають стимулів удосконалюватись у нюансах продажів, коли бачать величезні невикористані резерви, що знаходяться в руках центрального управління. Це породжує відчуття безвиході та безглуздості своєї праці і люди починають йти. Залишаються недосвідчені та малоініціативні. Вони неконкурентоспроможні, т.к. повинні протистояти малим, розрізненим, але самостійним у рішеннях «вовкам-конкурентам».

Колізія зрозуміла і сказати, що хтось знає єдино правильне рішення, не можна - його немає. Я б сформулював так: повна централізація – це вимушений захід, якщо немає жодної надії на силу, самостійність та кмітливість продавців у кінцевих точках. Тоді материнська компанія бере все на себе, все суворо прописує. А вниз спускається план – нехай бояться.

Ця модель, що включає механізм вольового примусу, зводиться до відносин батьки - дитина: дитина завжди винна, вона все робить не так, прав у неї ніяких немає. Така модель є виправданою лише в період становлення бізнесу, коли ніхто нічого не розуміє, крім власника. Але вона незабаром себе зживає. Люди на нижніх рівнях з часом набирають досвіду і вже хочуть і можуть за щось серйозно відповідати. Однак їм потрібно для цього надати можливості. Тут і настає час децентралізації.

Розділ 2. Децентралізація

Управління бізнес-одиницями: децентралізація підприємництва

Парадокс менеджменту у тому, що, з одного боку, управління перебуває хіба що «поза» компанії, з другого боку, підприємництво перебуває «всередині». У менеджера немає необхідності йти з великої компанії, щоб стати підприємцем. Навпаки, саме великі, раніше процвітаючі організації перебувають зараз під натиском дивовижних технологічних нововведень в інформатиці, несподіваних досягнень, інтернаціоналізації попиту та пропозиції та запеклої конкуренції. Вони можуть упоратися з усім цим у тому випадку, якщо стануть гнучкішими, менш зосереджуючись на продуктивності, а більше – на досягненні цілей, покладаючись на те, що менеджери будуть не лише компетентними та відданими виконавцями, а й ініціативними підприємцями (слово «manage» » походить від французького «menage» - направляти, керувати).

Таких якостей, здається, надзвичайно важко досягти у великомасштабних, ієрархічно побудованих і централізовано керованих структурах. Ідея швидше буде реалізована, якщо фактичне підприємництво буде довірено підприємницьким суб-одиницям, які, продовжуючи залишатися частиною цілого організму, виявляються значно меншими за розміром, але оперативно «повнішими», стратегічно незалежнішими, гнучкішими і, отже, успішніше функціонуючими.

Саме в такий спосіб організоване управління, коли стиль управління та форма його організації орієнтуються на децентралізацію підприємництва всередині компанії, ми називаємо «управлінням підрозділами (або бізнес-одиницями)». Управління підрозділами необхідне тих ситуаціях, коли першому плані висувається рішучість, що є основною умовою виживання підприємства. Управління підрозділами допомагає менеджерам «перетворитися» на підприємців та дозволяє, особливо у великій компанії, зберегти найбільш компетентних людей для підприємництва.

Більше широке застосування управління бізнес-одиницями сприяє підвищенню цільової орієнтації компанії і таким чином зміцнює її конкурентну позицію. Щодо цього необхідно провести дослідження, щоб визначити, чи не настав той час, щоб замінити наші централізовані, бюрократичні організаційні структури на форму управління підрозділами. Знову потрібен час, щоб після періоду економізації (зниження витрат) вкладати інвестиції в організаційну структуру.

В основі цієї статті лежать результати досліджень кількох конкретних ситуацій, що мали місце всередині компаній. Причина дослідження полягає в тому, що компанії здійснюють вибір певної структури, методу дій та низки умов, які іноді призводять до добрих результатів, а іноді й ні. Ми ж спробували знайти спільну нитку, яка б поєднала всі аналізовані випадки в єдине ціле.

2.1. Управління бізнес-одиницями

Управління підрозділами (бізнес-одиницями) - це стиль управління та форма організації, спрямована на децентралізацію підприємництва всередині компаній. Все це досягається шляхом наділення бізнес-одиниць інтегральною бізнес-відповідальність за певні продуктово-ринкові комбінації (ПРК). Ці бізнес-одиниці підзвітні безпосередньо вищому керівництву. Хоча це не жорстке правило, але бізнес-одиницями часто керує одна особа.

Інтегральна бізнес-відповідальність передбачає відповідальність за всі операційні (функціональні) галузі – дослідження та розробки, закупівлі, виробництво, маркетинг та збут, а також відповідальність за всі дії в галузі стратегічної політики (у деяких випадках допускається відповідальність та за інші галузі). Інтегральна бізнес-відповідальність означає відповідальність за прибуток чи результати (див. рис. 1).

Рисунок 1. Принципи побудови функціональної структури та структури, що складається з підприємницьких одиниць

Інтегральна бізнес-відповідальність означає також, що:

 підрозділ відповідає за виконання стратегічного аналізу, який використовується як основа здійснення стратегічного вибору щодо майбутнього курсу;

 підрозділ відповідає за незалежне здійснення цієї політики. Це означає, що бізнес-одиниця здійснює максимально можливу оперативну діяльність у межах своєї ПРК. Оскільки така діяльність має бути виконана з боку центру, а саме з боку централізованого збуту, виробництва та НДДКР, то бізнес-одиниця вирішує, що має бути виконано, тоді як центральні служби вирішують, як має бути виконано;

 у межах певних правил «гри» бізнес-одиниця несе відповідальність за адаптування політики у міру зміни обставин. Скажімо простіше, підрозділ складає бізнес-план для власної ПРК та відповідає за його здійснення після схвалення вищим керівництвом. Багато важливого бізнес-одиниця може почерпнути з філософії та методів стратегічного управління.

У процесі інтегрування процесу розробки політики та її здійснення у створюваних підрозділах, що орієнтуються на спеціалізовані ринки, бізнес-одиниці набувають здатності діяти рішуче та ефективно. Збут, закупівлі, виробництво та НДДКР можуть бути оптимально пристосовані до політики маркетингу. У свою чергу, політика маркетингу може ефективно використовувати можливості, що випливають із функціональних дій. Якщо говорити про інновацію, то технологічні «поштовхи» та ринкові переваги поєднуються у бізнес-одиниці, яка ефективно їх синтезує.

Дослідження показало, що умовами для успішного застосування управління бізнес-одиницями мають бути такі моменти:

 жодних проміжних рівнів між підрозділом та вищим керівництвом. Це дає можливість створення короткої лінії зв'язку;

 чіткий напрямок діяльності підрозділу (формулювання цілей та завдань);

 вільне укладання контрактів, що не суперечить центральним умовам їх укладання;

 автономія у дії основних функцій (збут, виробництво, розробка – на промисловому підприємстві);

 послуги внутрішнього штабного апарату або свобода використання послуг зовнішнього штабного апарату (деяких його типів);

 високий ступінь контролю за вибором персоналу для функцій управління та повний контроль при виборі персоналу для інших функцій;

 добре продумана інформаційна система управління, «підрозділовий» метод обчислення товарообігу (прибутку) та «підрозділові» методи інтерпретації даних;

 розроблені процедури вирішення спору, необхідні для усунення тертя, які могли б виникнути між самими бізнес-одиницями та між ними та центральним управлінням.

Управління бізнес-одиницями має бути радикальним процесом. Жодної половинчастої передачі повноважень, з одного боку, за одночасної спроби керувати централізовано, з іншого боку. Відносини не повинні бути «розпливчастими» – вище керівництво має займати чітку, позитивну позицію щодо автономних субпідприємств чи виробничих одиниць.

Відсутність проміжних рівнів між підрозділами та вищим керівництвом означає, що немає потреби в менеджерах відділень. У багатьох компаніях дійсно відмовилися від такого рівня, а там, де кількість підрозділів надто велика для здійснення ефективного контролю з боку вищого керівництва, їх скорочують, дотримуючись узгодження. Менеджерів відділень називають найбільш самотніми людьми у компанії. Такі ситуації, де саме так, можна вважати початком старіння.

2.2. Чому саме управління бізнес-одиницями?

Причини введення управління бізнес-одиницями беруть свій початок у змінах, що швидко відбуваються, з одного боку, у поведінці споживача, а, з іншого боку, у технології. Зміни та диференціація норм, цінностей, стилів життя і культури викликають збільшення різноманітності ринку. Зміни у технології вкорочують життєві цикли продукту, збільшують значення дрібносерійного виробництва, збільшують частку досліджень та розробок у продукті за рахунок трудового компонента. Швидке поширення технічного ноу-хау призводить до появи абсолютно нових форм конкуренції, за допомогою чого норма та маса прибутку зменшуються набагато швидшими (ніж це було раніше) темпами протягом життєвого циклу продукту. Світовий ринок дедалі менше характеризується масовими товарами (стандартизованими та уніфікованими). Навпаки, на ньому все більше місця починають займати унікальні вироби з особливими характеристиками та властивостями.

Зростання різноманіття ринку означає, що:

 політика різних ПРК стає набагато специфічнішою. Спостерігається нестандартний підхід до ринку;

 розробки, закупівлі та виробнича діяльність мають бути тісніше пов'язані з політикою маркетингу та навпаки. Особливо тепер, коли спостерігається великий технологічний імпульс або поштовх, НДДКР виривається вперед і маркетинг повинен підтримувати швидкий темп. Термін розробок у відділі стає критичним фактором на конкурентній арені, а він може бути лише вкорочений за допомогою коротких ліній зв'язку між розробками, закупівлями, виробництвом, продажем та маркетингом. Ефективність (у цьому сенсі як орієнтування ринку) має бути збільшена навіть з допомогою кінцевої мети функції.

Швидкі зміни як у поведінці споживача, так і в технології виробництва являють собою рушійні сили великої кількості фундаментальних змін у діях компаній, змін, які виявляються у підходах до вибору стратегій, у переході від стратегічного планування до стратегічного управління, у зміні організаційної структури та культури компанії. Це ніякий не збіг, що в наш час це відбувається одночасно. Вони є реакцією на одні й самі процеси (див. рис. 2).

Підіб'ємо короткі підсумки:

 Технологічні досягнення, інтернаціоналізація, комп'ютеризація та високий темп змін у поведінці споживача – все це веде до різноманіття та швидких змін на ринку. Життєвий цикл продукту стає коротшим.

 Все це вимагає рішучих та ефективних дій, спрямованих на концентрацію підприємницьких засад усередині організації. Найвище керівництво може забезпечити посилення духу підприємництва.

 Управління підрозділами, стратегічне управління та адаптація культури компанії є суттєвими та необхідними інструментами вирішення цього завдання.

Рисунок 2. Тенденції розвитку та реакція на них підприємництва

2.3. Що таке бізнес-одиниця?

Процес створення бізнес-одиниць – це більше, ніж організаційна ініціатива, за допомогою якої делегуються завдання та відповідальність. Управління підрозділами може лише тоді успішно здійснюватися, коли створено реальні господарські одиниці, підрозділи, яким властиві характеристики незалежних підприємств. Ці терміни, можливо, вимагають деякого пояснення. Делегування – це розподіл роботи, коли відповідальність за деякі завдання фахівця передається на більш низький рівень. Організація управління підрозділами – це більше, ніж децентралізація управління. Вона пов'язана з процесами, протилежними диференціації, спеціалізації та регулювання.

У підрозділу є власне «поле для битви», де знаходиться ряд упорядкованих заздалегідь продуктово-ринкових комбінацій. Щоб визначити сферу діяльності, потрібно уявити, що різноманітні дії компанії схематично розділені та згідно з певною логікою розподілені між підрозділами. Ідеальна картина виходить тоді, коли кожна бізнес-одиниця несе відповідальність за власні продукти та ринок.

Люди всередині підрозділу хіба що формують щось на кшталт «вовчої зграї», тобто команди, яка працює разом, щоб реалізувати певні бізнес-мети. Це група, яка серйозно підходить до їхнього досягнення. Підрозділ має власну культуру і може також мати власну організаційну структуру, систему матеріального стимулювання. Люди всередині підрозділу відчувають сильну взаємну відповідальність та ототожнюють себе з підрозділом. Це закономірно випливає з мотивації, що випливає з їхнього спільного досвіду, адже для них підприємництво – це цікаво!

Незважаючи на незалежність, підрозділ залишається невід'ємною частиною батьківського організму. Інтегральна залежність означає, що зв'язки з іншими бізнес-одиницями та усією холдинговою компанією мають першорядне значення для підрозділу. Ці зв'язки випливають із синергії, яка, незважаючи на незалежність, існує між різними частинами компанії. Без цих зв'язків підрозділ не зможе вижити чи зробить це, але неефективно. Це і є причиною існування материнської компанії. Якщо зв'язок недостатній, то перед нами не більше, ніж фінансова синергія, і тоді ми вже маємо справу не з компанією, що має бізнес-одиниці, а скоріше з конгломератом компаній.

2.4. Організаційні структури управління підрозділами

Загалом виділяють 3 способи структурування організації:

 функціональне структурування (див. рис. 3);

 структурування відповідно до продуктово-ринкових комбінацій (див. рис. 4, 5);

 географічне структурування.

Рисунок 3. Функціональна організація

Дослідження показали, що різні структури можуть бути описані як гібридні форми функціональної чи національної організації – з одного боку та конгломерату – з іншого боку. Це дозволяє виділити сім організаційних типів:

Рисунок 4. Функціональна організація із продуктовими групами

 функціональна організація;

 організація із продуктовими групами;

 матрична організація;

 організація із системою підрозділів та децентралізованим апаратом;

 конгломерат.

Коли функціональна організація доповнена відповідальністю за продукти, що перетинається, – це функціональна організація з продуктовими групами. Ці групи координують довгострокову політику та мають справу з інновацією продуктів. Така структура не розглядається як форма управління підрозділами, тому що тут немає інтегральної відповідальності за продукт.

Йдемо далі, припустимо, функція маркетингу структурована відповідно до продукту. Таким чином створюється посада менеджера з продуктів, який відповідає за загальну та комерційну політику. Менеджер з продуктів зазвичай є головою скоординованої групи, у якій представлені виробництво, розробки та інколи закупівлі. Така структура організації називається організацією із системою підрозділів. Це – «найпростіша» форма управління підрозділами.

Рисунок 5. Функціональна організація із продуктовими групами

Подальша процедура пов'язана з тим, що підрозділам делегуються певні функції – комерційні, виробничі та дослідницькі. Крім цих «розділених» завдань між підрозділами існують центральні завдання з продажу, виробництва та розробки. Така структура називається матричною організацією.

Якщо комерційні, виробничі та дослідницькі функції можуть бути повністю делеговані підрозділам, то таку структуру називають організацією із системою підрозділів та центральним апаратом. Це означає, що основні функції (маркетинг, продаж, виробництво та розробка) повністю реалізуються бізнес-одиницями, тоді як ряд функцій штабного апарату здійснюється на центральному рівні організації.

Наступний тип структури характеризується тим, що майже всі штабні функції переносяться до підрозділу.

Така форма організації називається організацією із системою підрозділів та децентралізованим апаратом.

У всіх цих структурах існує взаємодія між самими підрозділами та між підрозділами та материнською компанією. Така взаємодія відсутня у конгломераті, який є не більшим, ніж фінансовим холдингом, у якому згруповано разом кілька незалежних компаній. Оскільки в цій формі організації відсутні всі інші синергетичні зв'язки, крім фінансової синергії, то ця структура не належить до управління підрозділами.

Малюнок 6. Матрична організація: ЦС, ЦП, ЦР – центральні відділи; кожен підрозділ складається зі своїх відділів - збуту (ПС), виробничого (ПП), розробок (ПР)

Рисунок 7. Система підрозділів з центральним апаратом управління: у кожного підрозділу свої відділи збуту (С), виробничий (П), досліджень та розробок (Р)

Рисунок 8. Система підрозділів з децентралізованим апаратом управління: у кожного підрозділу свої відділи збуту (С), виробничий (П), досліджень та розробок (Р), а також і свій апарат управління, що складається з адміністративного відділу (А) та відділу кадрів ( К) (у компанії можливі інші відділи)

Малюнок 9. Конгломерат

Загалом ми виділяємо лише чотири форми організації, що відповідають системі управління підрозділами:

 організація із маркетинговими підрозділами;

 матрична організація;

 організація із системою підрозділів та центральним апаратом;

 організація із системою підрозділів та децентралізованим апаратом.

Строго кажучи, лише дві останні структури мають ту репутацію, яка найбільше відповідає управлінню підрозділами, тому що тільки про них можна сказати, що тут реалізовано підхід «компанія всередині компанії».

2.5. Яку форму та коли слід застосовувати?

У процесі вибору між двома формами організації - функціональним типом, з одного боку, і конгломератом, з іншого боку, - завжди є дві конкуруючі сили, між якими і має бути знайдено баланс у формі організаційного компромісу. Це два наступні фактори:

1. Висока ступінь динамізму та/або диференціації ринку та/або продукту. Така ситуація потребує кваліфікованої, інтегральної політики, у своїй розробка, виробництво, маркетинг і збут продуктової групи здійснюється під керівництвом однієї особи чи групою управління. Усе це є основою застосування управління підрозділами; сприяє сильній цільовій орієнтації.

2. Високий рівень функціонального динамізму та/або сильна функціональна синергія (наприклад, функціональний ефект масштабу). Це потребує організаційного впорядкування, коли функціональні дії поза продуктовими групами переносяться у функціональні відділи. Усе це на користь функціональної організації. Функціональні організації сприяють досягненню значною мірою функціональної ефективності та оптимальному використанню функціональних можливостей розвитку.

Рисунок 10. Процес вибору організаційної форми

Коли спостерігається невеликий динамізм та/або слабка диференціація продукту та ринку за сильної функціональної синергії та/або динамізму, слід вибирати функціональну організацію. З іншого боку, якщо спостерігається дуже слабка синергія чи недостатній розвиток функцій при сильному динамізмі та диференціації товару і ринку, то форма «управління підрозділами» у разі буде найкращої організаційної формою. Можливі також компромісні варіанти; часто обидва аспекти доповнюють одне одного.

Все це можна подати у вигляді схеми. Припустимо, на вертикальній осі представлений продуктово-ринковий динамізм та диференціація. На горизонтальній осі – функціональний динамізм та синергія. Вимірюючи величину двох змінних, можна вибрати оптимальну форму організації. На рис. 10 наведено приклад, коли ступінь функціонального динамізму та синергії виражена в X%, а ступінь продуктово-ринкового динамізму та диференціації – у Y%. Це відповідає вибору організації системи підрозділів із центральним апаратом як оптимальну форму.

Аргументи «за» управління підрозділами:

Кожен продукт має відносно індивідуалізоване коло клієнтів із певним підходом для кожного клієнта.

 Клієнт потребує інтегрального підходу, що призводить до призначення персоналу, який відповідає за збут спеціалізованих продуктів. Це особливо необхідно для виробів із особливими характеристиками.

 Вихід на клієнтів міжнародного рівня є можливим і бажаним. У такому підході рідко враховується критерій географічного розташування.

 Маркетинг потребує сильної технічної підтримки. Технічна підтримка, отже, має бути ближчою до маркетингу чи збуту. Можливо й протилежне. Виробництво залежить від маркетингу, наприклад у ситуаціях, коли виробництво спирається на індивідуальні запити споживачів.

 Коли кожен продукт виробляється на окремій фабриці, виробництво можна легко включити до підрозділу.

 Якщо розробка продукту не прогресує в технічному відношенні, не потрібна інтенсивна робота з ноу-хау та/або ноу-хау купується на стороні, тоді спостерігається слабка виробнича синергія, і виробництво можливо краще включити до підрозділу.

 У ситуаціях, коли НДДКР головним чином спрямовані на розробку продукту і, звичайно, коли відділ постійно працює над фундаментальними великими досягненнями, тоді зв'язок НДДКР та маркетингу є вкрай важливим. Крім цього, якщо спостерігається слабка синергія між розробками різних продуктових груп, краще помістити НДДКР всередині підрозділів. Також це доречно зробити, якщо ноу-хау продукту є досить специфічним для кожного продукту або продуктової групи.

 Отже, якщо зовнішня сфера, в якій продукт має бути розроблений, вироблений та проданий, піддається інтенсивному розвитку, то потрібне підприємництво та рекомендується управління підрозділами. Інакше кажучи, якщо зовнішній динамізм сильніше, ніж функціональний динамізм і синергія, слід обирати управління підрозділами. Додамо до цього, що чим менший ефект масштабу, тим більша свобода для уніфікування.

Аргументи «проти» управління підрозділами:

Якщо кожен клієнт купує всі продукти, тоді потрібні «різносторонні комерсанти», що ускладнює розподіл продуктів усередині збутової організації. Тому найвигідніше в таких ситуаціях мати об'єднаний збутовий апарат, ніж окремі збутові відділи у підрозділах.

 Збутові організації не можуть бути поділені згідно з різними продуктами, тому що комерційний персонал потребує хорошого «знання» своїх регіонів, крім «знання» своїх продуктів.

 Якщо ринкові умови динамічніші, ніж оновлення продукції, необхідна центральна збутова організація.

 Якщо всі продукти є результатом функціонування великої виробничої організації, застосування управління підрозділами для виробничої організації неможливо.

 Якщо всі продукти виробляються локально та створення окремих продуктових одиниць неможливе, то бажано, щоб центральна виробнича організація виконувала необхідну продуктову координацію.

 Якщо НДДКР характеризуються великим обсягом роботи, пов'язаним із загальними технологічними досягненнями, і якщо є великі проблеми щодо розробки продуктів, то рекомендується централізація НДДКР. Люди, які працюють над загальною технологією або які в процесі роботи використовують спільне та дороге обладнання, мають працювати разом.

 Якщо ноу-хау продукту ґрунтується на загальній технології за невеликої продуктової спеціалізації, то також рекомендується централізація НДДКР. Якщо справа стосується запатентованих ноу-хау, то це ще сильніший аргумент.

2.6.Проміжні підсумки

Чим більший зовнішній динамізм у порівнянні з функціональним динамізмом, тим більший ефект синергії між функціональними відділами у порівнянні з їхньою внутрішньою синергією.

 Чим більше можливостей для застосування управління підрозділами, тим ясніше мета бізнес-одиниць, тобто їхня власна стратегічна мета.

 Застосування управління підрозділами означає, що вище керівництво дає свободу підрозділам щодо функціонування з їхнього власного «розуміння» (це вимагає швидше сильного, а не слабкого керівництва).

 З'являються всебічні менеджери (підприємці), здатні очолити підрозділи.

 Утворюється сильна організаційна культура. Управління підрозділами може процвітати лише у неформальній організації.

 Необхідно мати ясну угоду щодо того, які завдання мають виконуватися централізовано, а які – децентралізовано.

 Вище керівництво має систему контролю за управлінням, яка стежить за прогресом підрозділів та товарообігом, але не перешкоджає їм.

Найважливіше правило для вищого керівництва, яке не слід забувати: не перестарайтеся. Замість того, щоб втручатися у справи підрозділів, вище керівництво має допомогти їм стати незалежними. Підрозділами не слід керувати, спираючись на функціональні відділи чи регіони. Необхідно активно заохочувати утворення неформальної організації.

Перехід організацій з автономними субсистемами від ієрархічного стилю управління до узгодженого та вмотивованого тісно пов'язаний із новою концепцією стратегічного управління.

Переваги успішного управління підрозділами – підвищена відповідальність отримання прибутку, сильніша орієнтація ринку, швидше прийняття рішень, краща маневреність і більша мотивація. У недоліки входять зниження ефективності через часткове стримування функціональних завдань, будь-яка синергія між підрозділами може не реалізуватися повною мірою, громадська думка про компанію менш ясно при розгляді окремо взятого розрізу. Будь-яка з перерахованих переваг і недоліків сама по собі не є вирішальним фактором. Вибір «за» чи «проти» застосування управління підрозділами визначається ступенем важливості цільової орієнтації та ефективності порівняно зі ступенем функціонального чи регіонального планування та синергії.

Внаслідок зміни зовнішніх обставин багато компаній перебувають зараз у стадії переходу від технічної орієнтації, централізованого управління та закритої культури до ринкової орієнтації, децентралізованого управління та відкритої культури. Інтерес до управління бізнес-одиницями збігається з інтересом до стратегічного управління та культури організації. Всі ці три процеси можуть розглядатися як реакція на радикальні досягнення, що відбуваються на ринку та технології. Тому необхідна узгоджена політика для переходу, щоб структура, стратегія та культура були точно адаптовані до вимог нової ери.

Глава 3. «Непорожня витівка»

ЗРОБИВ СТАВКУ НА ЦЕНТРАЛІЗАЦІЮ ПРОЦЕДУР ЗАМОВЛЕННЯ ТА УПРАВЛІННЯ ЗАПАСами, МЕРЕЖА МАГАЗИНІВ «ПЕРЕХРЕСТЯ» ВИРІШИЛА КЛЮЧОВУ ОРГАНІЗАЦІЙНУ ПРОБЛЕМУ ВЕЛИКОФОРМАТНИХ ПРОХЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ПРОБЛЕМ ФОРМАТНИХ РИС

«Перекресток» та порожнеча

«ПЕРЕХРЕСТЯ» по праву може пишатися своєю логістикою.

При 45-тисячному асортименті цієї торгової мережі показники складських залишків - одні з найкращих у Росії і викликають щиру повагу навіть у західних рітейлерів. Частково це пояснюється лише тим, що централізована логістична модель мережі створювалася з участю західних консультантів, озброєних передовим досвідом зарубіжних компаній. «Перекресток» став першим рітейлером у Росії, який побудував розподільчий центр - центральну базу для постачання всіх магазинів мережі вісьмома тисячами найбільш ходових товарів. Вже протягом семи років виробники звозять до РЦ свої продукти, які сортуються, переупаковуються та доставляються магазинами на машинах власного автопарку «Перекрестка». Подібна організація справи дозволяє суттєво знижувати витрати на доставку товарів, і аналітики бачать у цьому важливу конкурентну перевагу.

В останні роки мережа швидко розширювалася. Кількість магазинів уже перевищила сотню. По торговому обороту (виторг за минулий рік -

$660 млн) «Перекресток» сьогодні посідає четверте місце серед рітейлерів у Росії, а також є найбільшою національною мережею супермаркетів.

Проте бурхливе екстенсивне зростання та розширення асортименту створили для компанії серйозну проблему, відому серед фахівців як out-of-stock (що можна перекласти як «ні»). Полиці магазинів «Перекрестка» справді стали пустіти: товари закінчувалися, перш ніж їх встигали дозамовляти. Насамперед це торкнулося товарів першої необхідності: молочної та м'ясної гастрономії, кондитерських виробів, спиртних і неалкогольних напоїв, побутової хімії тощо.

Бурхливе зростання та розширення асортименту створили «Перекрестку» серйозну проблему. Полиці магазинів справді стали пустіти: товари закінчувалися, перш ніж їх встигали дозамовляти

Саме вони приносять рітейлеру основний дохід, однак саме вони зникали з торговельних залів та зі складів першими.

Відсутність у магазинах товарів, необхідних покупцю, може призвести до катастрофічних наслідків продавця. Слабкий контроль над ситуацією загрожує втратами, що перевищують 50/6 потенційних продажів, і такі приклади є у світовій практиці. Менеджмент «Перекрестка» вчасно усвідомив серйозність проблеми, що виникла, і почав боротьбу з порожніми полицями.

За даними Американської асоціації бакалійників (Grocery Manufacturers Association), лише у 25% випадків відсутність товарів на полицях (out-of-stock) породжується низькою дисципліною та неякісним плануванням. А головними винуватцями полиць, що пустують (75%), і це відображає світова статистика (див. графік), є не постачальники, а самі магазини зі своєю недосконалою системою замовлень і викладення товарів. Але керівник управління централізованих товарних запасів ТД «Перекресток» Наталія Шадронова вважає, що у нас відповідальність за порожні полиці рітейлер та постачальник ділять порівну. Тому повертати товари на свої полиці «Перехрестя» взявся в тісному контакті з постачальниками.

3.1. Вплив на постачальників

Як великий рітейлер, «Перекресток» міг дозволити собі вести діалог із контрагентами з позиції сили. За рідкісними винятками, будь-якому виробнику сьогодні можна знайти заміну, і більшість з них віддають собі в цьому відлік. Але самі виробники не завдають рітейлерам особливого клопоту. Інша справа-торговельні посередники. Їх видавлюванням із ланцюжків поставок сьогодні зайняті практично всі російські роздрібні мережі, каже керівник проектів «Агентства 77 регіон» Ігор Поднебний. «Перекресток» домігся того, що більшість продукції на РЦ почала надходити безпосередньо від виробника. Така схема дозволяє мережам як отримувати товар за вигіднішою ціні, а й підвищувати якість поставок- їх оперативність і передбачуваність.

Втім, у ряді товарних груп «Перекрестку» все одно доводиться працювати з дистриб'юторами. "У разі зривів поставок ми впливаємо на них штрафами: це єдиний засіб", - пояснює Наталія Шадронова. Розмір штрафних санкцій у найбільших роздрібних мережах, за оцінками Ігоря Поднебенного, становить до 10% вартості поставки.

Подушка безпеки

Бездоганна робота «шовкового» постачальника, однак, не позбавляє рітейлера необхідності тримати в себе певний товарний запас - на випадок непередбачених перебоїв у постачанні або різких стрибків попиту. Якщо раптом з тих чи інших причин зривається чергове постачання, так званий страховий запас компенсує нестачу товару. Він також допомагає рітейлеру протриматися до наступної партії: іноді закуповувати її доводиться у альтернативного постачальника.

Завдяки створенню страхових запасів «Перекресток» знизив показники out-of-stock у кілька разів. Наприклад, за соками та водами ця цифра зменшилася вдвічі-до 10%. Однак такі заділи завжди мають і зворотний бік-погіршення показників оборотності. Директор мережі «Перекресток» з ІТ Володимир Ківа вважає перебування оптимальної норми страхових запасів результатом тонкого компромісу: «Тут потрібна золота середина, і з точністю визначити її – справжнє мистецтво торгівлі».

Цього року в «Перехресті» було випробувано технологію централізованого розрахунку страхових, якщо Ви це читаєте, значить студент не спромігся навіть прочитати курсач. Якщо ти – студент, то удачі при здачі;): «Там використовується імовірнісний аналіз на основі середньоквадратичних відхилень, – розповідає Ківа. – Цей метод дозволяє розраховувати страховий запас з урахуванням можливих недопоставок товару».

Зазвичай страхові запаси підтримуються протягом тижня, за сезонних піків попиту -10 днів. Торговий дім формує їх в основному за товарами, що швидко обертаються (група А) - восьми тисячам найменувань, що проходять через розподільчий центр. Це приблизно третина асортименту мережі. 70%-що швидко псуються продукти харчування. Їх магазинами розвозять самі постачальники. Не дивно, що показники out-of-stock щодо товарів, що проходять через розподільчий центр, виглядають набагато краще, ніж за тими, які магазини замовляють безпосередньо у постачальників.

Автоматична пам'ять

Коли магазини залишаються з постачальниками «один на один» (без підтримки потужної логістики розподільчого центру), відразу ж стають помітні недоліки в процесах управління магазинами. Саме персонал торгових точок, на переконання керівника проектів компанії Roland Berger Strategy Consultants Георгія Бабілашвілі, є відповідальним за порожні полиці. Насамперед йдеться про недосконалість процедур підтримки поточного асортименту. Як правило, менеджери або забувають щось замовити, або схаменуться занадто пізно.

Все посилюється тим, що продукцію, що швидко псується, доводиться замовляти щодня - і іноді не по разу. У «Перехресті» вирішили, що покласти край забудькуватості магазинних закупівель може лише машина. Там було впроваджено систему автоматичного дозамовлення. Періодично вона видає сигнальні лінії - нагадування необхідність зробити замовлення чи запустити інвентаризацію, якщо з товаром якась плутанина. «Нормальні менеджери вели свої календарі на листочках, а дехто спохоплювався лише тоді, коли товар закінчувався, - згадує Володимир Ківа. - Зараз все контролює система: вона планує дати замовлення товару, веде календар замовлень і поставок. На його підставі робляться автоматичні пропозиції про склад і кількість товару, який треба замовити. І коли персонал магазину, який відповідає за замовлення, вранці приходить на роботу, він бачить на екрані готовий список, складений системою за ніч».

Проте автоматизацію процесу у торговому домі вважали напівзаходом. Там вирішили піти ще далі – у принципі звільнити магазини від функції замовлення. В одному з них, за словами Володимира Ківи, вже запущено пілотного проекту з управління алкогольним асортиментом із центрального офісу. Позитивні результати експерименту можуть призвести до повної реорганізації процесу закупівель. Вони здійснюватимуться не на місцях, а у центрі.

Диявол у деталях

До порожніх полиць можуть призводити не лише запізнення із замовленнями. Деколи це трапляється з вини співробітників, які вчасно не принесли товар із підсобки. Інша причина асортиментного дисбалансу – помилки у розміщенні товарів на полицях. У багатьох випадках вони викликані відсутністю чітких норм щодо того, що, де і в якій кількості виставляти. У торговому будинку «Перекресток» важливість процесів управління торговим залом розуміють. І там уже знайшли спосіб, як їх удосконалити. Наприклад, за словами Володимира Ківи, нещодавно було затверджено єдині стандарти викладення (планограми) товарів на полицях для всього торгового дому. У них зафіксовано місце та норму викладки по кожній групі - з урахуванням оборотності та умов договору з постачальником. Це стало серйозним прогресом у порівнянні з колишніми, дуже розпливчастими рекомендаціями.

Загалом, підбиває підсумки директор «Перекрестка» з ІТ, порожні полиці – це комплексна проблема, яку не можна вирішити якимось одним способом. Доводиться брати до уваги всю різноманітність факторів і одночасно «підтягувати всі напрямки». Як кажуть у США, retail is detail. Ефективність роботи роздрібного оператора залежить від уваги до деталей.

Плюси та мінуси централізованих структур управління

Плюси централізації

Найважливішими перевагами системи з централізованою структурою вважатимуться такі:

1. Високі мобілізаційні можливості.

Оскільки в централізованій системі прийняте на високому рівні рішення є обов'язковим для всіх нижчестоящих підсистем, система може мобілізувати всі свої ресурси на вирішення складних завдань, що потребують потужної реакції, - наприклад, на відображення агресії або рішення в найкоротші терміни таких завдань, які потребують напруги та узгодженої роботи величезної кількості підсистем.

2. Відносно малий час реакції на дії (внутрішні чи зовнішні).

В основному це визначається тим, що в централізованій структурі відносно невелика відстань від підсистеми нижнього рівня до центру, що приймає рішення, обов'язкові для всіх підсистем. Правда, сказане правильно не для будь-яких централізованих систем. Якщо число рівнів велике, то, по-перше, шлях, прохідний інформацією до центру, чималий, а, по-друге, кожному рівні підсистемами вноситься свій «шум» і інформація хоча б у малої частини спотворюється. Тому інформація, що дійшла до центральної управляючої ланки, може не відповідати дійсному стану справ і, відповідно, центр може прийняти рішення, неадекватні ситуації і здатні завдати шкоди всій системі внаслідок віддачі нераївних або просто безглуздих команд. Можна сміливо сказати, що ієрархічні структури більш, ніж із п'ятьма-сімома рівнями, є нестійкими саме через занадто великого спотворення інформації під час передачі її через рівні. Для організаційних систем знизити рівень шуму можна, застосувавши комп'ютерні інформаційні системи. Тоді централізована структура управління з'являється можливість зростати ще деякий час. Цілям збереження централізованої адміністративної системи в нашій країні мала бути невдала в 70-х роках, завдяки загальному безладдя, спроба створення єдиної системи АСУ, яка охоплює всі рівні управління системи. Тобто. ця спроба тоді запізнилася і незмогла реалізуватися саме через багаторівневу систему управління державою, що вже розросла.

3. У централізованій системі досить просто реалізувати процеси інформаційної взаємодії (координації дій нижчого рівня)

У ієрархічній системі створюється важлива можливість глобальної оптимізації управління системою загалом.

Справді, володіння всією картиною справ у системі дозволяє центру без особливих труднощів організувати (хто йому заперечить?) управління, оптимальне з погляду всієї системи загалом. При цьому центр може допустити функціонування будь-яких підсистем над оптимальному режимі (на дотаціях), а деяких випадках і вдатися до ліквідацію підсистем заради існування системи загалом. (Все це, щоправда, добре, якщо рішення приймаються грамотним та поінформованим центром.) На жаль, централізована система не сприяє в загальному випадку попаданню до центру грамотного лідера. Для цього потрібно створювати правила просування нагору найтямущіших. Однак, деяка «схема» все ж таки є – демократія в умовах розвиненого суспільства.

З наведених базових властивостей можна сформувати досить велику кількість приватних переваг централізованих структур, що можна застосовувати у своєму житті та діяльності:

1.1 Для організаційної структури, що розвивається, при швидкому зростанні системи різні підсистеми ростуть з різною швидкістю, сильне і грамотне централізоване управління може не дозволити деяким підсистемам розвиватися за рахунок інших або на шкоду цілям організації в цілому.

1.2. Централізоване управління в умовах дефіциту кваліфікованих кадрів у галузі менеджменту дозволяє більш ефективно використовувати знання та досвід тих професіоналів, які є, встановлюючи їх у вершинах ієрархії управління.

3.2.2. Мінуси централізації

Відносні недоліки централізованих структур:

1. У цілому нині недостатньо високі адаптаційні можливості (негибкость) системи.

Для того, щоб реорганізувати систему, підсистемам потрібно «переконати» в цій необхідності центральну ланку системи, яка часто вважає, що саме вона має повну інформацію та розуміння проблем. Враховуючи, що у «великій» централізованій системі рівні вносять свій інформаційний шум, і центр може не отримувати об'єктивну інформацію про стан підсистем, подібне переконання може не мати успіху. В організаційних системах, наприклад, таких, як наша колишня соціалістична держава, перебудова стала можлива лише з 1985 р., коли дозріли (і навіть перезріли) передумови зміни системи управління народним господарством, а також підросли до віку влади лідери, заражені відносною свободою «відлиги» »60-х років. До цього року всі спроби змінити структуру управління не мали успіху.

2. Відносно низька надійність системи.

Оскільки всім зрештою управляє центр, і він є найінформованішим, знищення центру, перевантаження чи поломка призводять до дезорганізації і навіть руйнації системи загалом. Певним вирішенням проблеми можна вважати посилений захист центру від зовнішніх агресивних впливів та збільшення надмірності у засобах комунікації.

3. Сильна залежність поведінки всієї системи від поведінкових показників центру.

Якщо центр приймає рішення, обов'язкові всім підсистем, поведінка системи визначальним чином залежить від «грамотності» центральної ланки чи характеру ідеї, реалізованої центральним органом. Можна навіть сказати, що централізована система має характер того об'єкта, який знаходиться в центрі управління системою (у суспільно-економічних системах згадаємо Леніна, Сталіна, Хрущова, Брежнєва. – Так психологія конкретного політичного діяча суттєво змінювала характер держави та поведінку її на міжнародній арені) .

У природних централізованих системах ядро завжди містить у собі найважливіші поведінкові «гени», визначаючи «правила гри» інших підсистем у внутрішньому середовищі системи загалом. Прикладів можна навести безліч. Це може мати певний інтерес у зв'язку з матеріалом у розділі нашого Web-сервера «Архітектура Всесвіту».

3.3. Плюси та мінуси децентралізованих структур управління

3.3.1 Переваги мережевих структур

Мережева структура є іншою крайністю порівняно з централізованою. Її переваги порівняно з останньою:

1. Високі адаптаційні можливості (структурна гнучкість).

У децентралізованій системі немає яскраво вираженої "найважливішої" ланки (підсистеми) і головних зв'язків. Іншими словами, відсутня "незаперечний авторитет" або ключовий елемент. Тому, як змінити свої зв'язки, кожна підсистема приймає самостійно. Звідси система загалом щодо легко може змінити свою структуру залежно від ситуації та власних критеріїв правильності поведінки.

2. Щодо висока надійність функціонування.

Якщо в мережі немає головної підсистеми, то й неполадки у будь-яких підсистемах не можуть призвести до розпаду системи. Система до певної міри надмірна - майже завжди знайдеться якась підсистема, яка замінить вибулу.

Наслідок переваг мережної системи:

2.1. Стійкість поведінки системи загалом від некомпетентності однієї чи деякої кількості підсистем. Тут суть знову ж таки в тому, що ніхто в загальному випадку не є авторитетом або ланкою, що управляє, тому і реагувати на чиїсь "неправильні" дії іншим підсистемам немає необхідності.

3.3.2. Мінуси децентралізації

Недоліки децентралізованої системи:

1. Низькі мобілізаційні можливості.

2. У випадку великий час реакції системи на зовнішні впливу.

Дані "недоліки" прості розуміння і є інверсними властивостями централізованої системи.

З урахуванням властивостей централізованої системи, які найбільш привабливі (швидкість реакції, високі мобілізаційні здібності), можна припустити, що централізована структура (ЦС) найбільш адекватна агресивним середовищам, що вимагають якраз швидкої реакції на зовнішні впливи та здатності мобілізувати для вирішення проблеми значні (можливо все) ресурси системи. Саме тому ЦС використовується в періоди війни, складної внутрішньої обстановки та взагалі агресивного оточення. Крім того, ЦС загалом вдаються великі заходи (освоєння цілини, колективізація, індустріалізація, перемоги у війні та в космосі, БАМ тощо), які і виникають, як правило, саме через зовнішні загрози (або які мисляться такими) ). Якщо при цьому підсистеми цементуються ідеєю, носієм якої є Центр, виживання в агресивному середовищі такої системи майже забезпечене.

Вірно й протилежне: якщо ЦС опиняється в малоагресивному середовищі, то такій системі потрібно "винаходити" ворога - зовнішнього або внутрішнього (прикладів з нашої історії достатньо), щоб обґрунтувати своє існування... Якщо період пасивності зовнішнього середовища затягується, то зрештою централізованість системи стає зайвою, і вона в якійсь своїй частині децентралізується. Це можна уявити і як те, що відсутність домінуючих властивостей довкілля як би "проникає" всередину системи (згадаємо, що саме зовнішнє середовище в кінцевому рахунку формує структуру системи) і змінює ступінь централізації, оскільки від центру або не потрібно визначати характер системи управління системою загалом, або центр просто втрачає авторитет.

Ще один тип ситуації, коли ЦС краща, ніж мережева. Якщо чітко поставлена мета для системи та чітко визначено шлях досягнення її, то децентралізація управління є навіть шкідливою (краще сказати – неефективною). Тому на виробництві, коли чітко визначена технологія, обговорювати нема чого, а потрібно лише виконувати певну схему дій, завжди існує жорстка централізована система управління. І таке управління існує лише для координації робіт та концентрації деяких загальних функцій (сервер) або виконання функцій, необхідних для представлення системи у зовнішньому середовищі.

Те саме й у військах; отриманий наказ треба виконати " точно і вчасно " , і носієм мети, і навіть знанням шляху її досягнення, може лише одна людина - командир, який концентрує у собі відповідальність перед надсистемою і делеговані йому звідти повноваження.

Навпаки, в умовах слабкої визначеності, - коли не ясна мета (а є цінності) або невідомий шлях досягнення мети (який потрібно знайти), централізована система не може гідно себе проявити, і в такому випадку потрібна децентралізація управління. Потрібен " уприскування " певної дози демократії та організація пошуку шляху досягнення мети кількома " конкуруючими " підсистемами, які цей термін набувають самостійність, - тобто. провадиться децентралізація управління. Завдання центру тут - поспостерігати і вихопити ідею чи рішення, що дозволяє центру організувати впровадження знайденої ідеї та, можливо, мобілізувати вже всі ресурси системи на досягнення нової мети. Так наукові дослідні колективи надто централізувати не слід, роль авторитету в таких роботах має бути знижена, оскільки вони шукають "того, не знаю чого"... (всередині окремих груп може бути централізоване управління).

Останнє говорить про те, що децентралізована структура найкраща для часу неясності шляхів розвитку. І якщо, наприклад, соціалістична економіка розвивалася як централізована (виникла у важких умовах, завжди мала ворогів реальних чи вигаданих), то капіталістична - навпаки - спочатку розвивалася з мережевої моделі; всі самостійні та роблять, що хочуть. Гнучкість і здатність адаптації капіталістичної системи зіграли свою роль - капіталізм на великому відрізку часу розвивався оптимально.

Однак, крайній "сетевізм" також недостатньо хороший: занадто малі мобілізаційні здібності і відсутній арбітр для розбирань. Тому капіталістичне суспільство як система розвивалося від мережевої моделі до більшої централізації, де центр виступав спочатку як орган концептуального управління і лише потім перейшов до більшої централізації управління.

Соціалістичне суспільство в умовах відомої всім нам розрядки втратило останнього "страшного ворога", хоча деякі внутрішні "вороги" залишилися (погана екологія, проблеми конверсії, низький рівень життя і т.д.). Ступінь централізації управління внаслідок необхідності залучення до пошуку рішень якомога більшої кількості суб'єктів у державі мала стати і стала меншою. Таким чином, капіталізм йшов від малої до більшої централізації, а соціалізм від більшої централізації – до меншої. Приблизно звідси вели мову західні теоретики, пророкуючи злиття двох типів економік постіндустріальному суспільстві (конвергенція).

Отже, яка ж структура краща – централізована чи децентралізована? Відповідь: шукаємо баланс! Тому - кілька слів про "золоту середину" - скелетну структуру.

Глава 4. Замість укладання: структурна структура

Скелетна структура є проміжним типом між централізованою та мережевою структурами. Відповідно і властивості цього типу структур менш " крайні " . Часто структурні структури найбільш оптимальні для більшості середовищ.

У структурі структури роль "колективного центру" грають кілька рівновеликих підсистем з більш вагомими повноваженнями, ніж інші. Така організація не дає можливості будь-якої однієї з головних підсистем проводити відверто дурну операцію або таку, що "поза правилами". Природно, що в таких системах дуже важливою стає вироблення правил гри, які виконуються всіма учасниками скелета (каркаса) системи.

Скелетну структуру має багато демократій, де роль центру грає президент, парламент і конституційний суд, а правилами гри для них - конституція. І тільки велика проблема, - заворушення, війна, сильна обмеженість у вільних ресурсах, кризова ситуація, - призводять до централізації управління, наприклад, президентському правлінню, що цілком природно, враховуючи властивості централізованої структури. Така централізація управління за умов війни прописана переважають у всіх демократичних конституціях.

Список літератури

1. Клаузевіц К. Про війну. М., 1994.

2. Лем С. Маска. Не лише фантастика. М.: Наука, 1990, "Системи зброї двадцять першого століття"

3. М. Мескон "Організаційна структура", підглянув на http://www.nir.ru/socio/litera.htm

4. Анісімов О.С. Стратегія та стратегічне мислення (методолого-акмеологічні аспекти). М., 2003

5. Менеджмент у Росії там №4 / 1999

6. Секрет фірми №33/05.09.2005

7. PC Week, www.russianenterprisesolutions.com/holding/h3.html

8. http://www.integro.ru/system/ots/struct_classes.htm

9. В.А. Гончарук. Розвиток підприємства. М.: Справа, 2000

9. ЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ І ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ

Найважливішими засадами управлінської діяльності є принципи централізації та децентралізації,які є основою організаційних форм управління. Одним із принципів менеджменту є оптимальне поєднання централізації та децентралізації в управлінні.

Принцип поєднання централізації та децентралізації в менеджменті передбачає необхідність вмілого використання єдиноначальності та колегіальності.

Централізоване управління– процес, у якому глобальні команди, управляючі сигнали формуються у єдиному центрі управління та передаються з нього численним об'єктам управління. Така форма організації управління найчастіше використовується невеликими компаніями, що випускають один вид продукції або продукцію однієї галузі, технологічний процес якої тісно ув'язаний, працюють переважно у видобувних галузях промисловості підприємствами та орієнтуються на місцевий чи національний ринок.

Ознаки централізованої форми управління: 1)функціональні підрозділи важливіші, ніж виробничі відділення; 2) є велика кількість функціональних служб (відділів); 3) дослідні підрозділи розташовані у центральному апараті материнської компанії; 4) функціональні відділи центрального апарату материнської компанії виконують функціональний контроль над відділеннями за продуктом, виробничими підприємствами та збутовими підрозділами.

Рівень централізаціїтим нижче, що більше рішень приймається безпосередньо робочих місцях, які негайно виконуються і мають вузький, спеціальний характер.

Централізація характеризується відсутністю передачі повноважень, що призводить до зниження оперативності прийняття рішень.

Переваги централізованого управління: 1)ліквідація можливого дублювання різноманітних заходів; 2) можливість приведення до єдиного стандарту всіх операцій у межах організації; 3) найкращий контроль за діяльністю організації; 4) ефективніше використання кадрів, устаткування, виробничих площ.

Недоліки централізованого управління: 1)зволікання у прийнятті рішень; 2) рішення приймаються тими, хто погано ознайомлений із реальною ситуацією на виробництві; 3) зростання бюрократизму, накопичення термінових на вирішення питань, збільшення документації.

Децентралізоване управління– процес, у якому значної кількості управляючих впливів, які стосуються даному об'єкту, виробляються самим об'єктом з урахуванням самоврядування. Ступінь децентралізації управління обумовлюється ступенем надання повноважень чи прав ухвалення самостійних рішень керуючим відділеннями. Делегування повноважень є складовою децентралізації.

Чинники, що впливають рівень децентралізації: 1)розміри підприємства; 2) наявність відповідного керівника; 3) вплив довкілля; 4) характер діяльності організації. Якщо комерційні операції поширюються великі географічні райони, то потрібен і великий рівень децентралізації; 5) використання контролю.

З книги Менеджмент автора Дорофєєва Л І

3. Елементи процесу управління. Управління – це єдиний процес, який представлений різними управлінськими працівниками або органами. Метою їхньої взаємодії є вироблення єдиного керуючого на об'єкт управління. До

З книги Менеджмент: конспект лекцій автора Дорофєєва Л І

8. Американська, європейська та японська моделі управління. «Нова філософія управління» Усі розглянуті концепції більшою чи меншою мірою реалізуються у конкретних моделях управління. Основними їх після 1970-х гг. є американська та японська моделі. У

З книги Управління життєвим циклом корпорації автора Адізес Іцхак Калдерон

31. Розвиток концепції мотивації різними школами управління. Основні принципи управління Розробка сучасної концепції мотивації почалася з відкриттів школи людських відносин, хоча моделі мотивації вони не створили, але їх висновок про важливість соціального

Управління персоналом: навчальний посібник автора Співак Володимир Олександрович

52. Цілі та функції управління. Стратегічна та оперативна ролі управління Управління людськими ресурсами – це проектування формальних систем організації, які забезпечують ефективне використання людських знань, навичок та талантів для досягнення

З книги Структура в кулаку: створення ефективної організації автора Мінцберг Генрі

2. Побудова вертикальної структури: розподіл праці, ланцюг команд, делегування повноважень, норма керованості, централізація і децентралізація, координування Структура управління постає як форма процесу управління, а функції – як зміст. Така

З книги Management російською мовою. Технологія ефективного управління у малому бізнесі автора Данилов Володимир Наркісович

Децентралізація та запобігання організаційному колоніалізму Як я вже пояснював раніше, спроби децентралізації та поглинання часто породжують проблему так званого організаційного колоніалізму. Її суть полягає в тому, що компанії, що знаходяться на етапах

Із книги Ідеальний керівник. Чому їм не можна стати і що з цього випливає автора Адізес Іцхак Калдерон

1.2. Місце та роль управління персоналом у системі управління організацією Праця – процес свідомої доцільної діяльності людини, впливу її на предмети праці з метою створення матеріальних та духовних благ для задоволення особистих та суспільних

З книги Свідомий капіталізм. Компанії, які приносять користь клієнтам, співробітникам та суспільству автора Сісодіа Раджендра

1.3. Персонал як об'єкт управління, поняття та особливості управління персоналом, методи управління Управляти поведінкою та настроєм людини можна, формуючи середовище та/або безпосередньо впливаючи на особистість, «граючи на струнах людської душі». Впливаючи на поведінку, дуже

Із книги Універсум. Загальна теорія управління автора Масликов Владислав Іванович

ВЕРТИКАЛЬНА ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ Вертикальна децентралізація означає делегування права приймати рішення вниз ланцюжком повноважень, від стратегічного опекса до серединної лінії. У разі основна роль відводиться офіційної влади (вибір та її авторизація), в

З книги Пора прокинутися. Ефективні методи розкриття потенціалу працівників автора Клок Кеннет

З книги автора

ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ У КУЛАКУ Наша дискусія дозволяє виділити п'ять окремих типів вертикальної та горизонтальної децентралізації. Їх можна розмістити вздовж одного континууму, крайні точки якого займають централізація в обох напрямках та децентралізація в обох

З книги автора

Функції управління Матриця функцій управління Класичні функції менеджменту ми оформили ось у таку матрицю-схему (табл. 1). На нашу думку, вона наочно демонструє всі основні напрямки діяльності керівника фірми. Відповідно до теорії менеджменту

З книги автора

8.3.6. Централізація соціальних систем Представлені вище універсуми "Особистість", "Професія", "Економіка", "Держава" та "Управління" засновані на дискретизації універсуму-суперсистеми "Соціум", базовим елементом якого є один і той самий елемент - "Людина".

Надрукувати